От системы откатов к системе продаж - Сергей Майоркин, читать онлайн бесплатно (полностью) 10 стр.

Последнее утверждение следует пересмотреть, если в конкурсной документации содержится возможность заключения договора с компанией, занявшей следующее место в списке конкурсантов. Как правило, оговорка содержит текст такого содержания: " Если Клиент по каким-либо причинам не может заключить договор с победителем конкурса, например, из-за отказа последнего от взятых на себя обязательств, то право на заключение договора с Клиентом переходит к компании, занявшей следующее место в списке конкурсантов ". Иногда дискредитация конкурента и связанных с ним членов комиссии может аннулировать все результаты конкурса. Если это не так, то уход конкурента дает вам возможность выиграть конкурс. Все же, до начала активных действий следует взвесить ценность для вашей компании победы в конкурсе и риск неизбежного ухудшения отношений к вашей компании. Ведь мы говорим не об одноразовой поставке, а о сложных проектах и долгосрочном сотрудничестве.

Возможно, более эффективным будет не открытый скандал, а давление на членов комиссии с использованием известной вам информации. Использование такого подхода описано в следующей главе.

ПАРТНЕРСТВО

Часто нам кажется выгодным вступление в альянс с сильным партнером. Всегда ли хороши альянсы? Обратимся к классике. Нам нужно опять прибегнуть к аналогии между военными действиями и конкурентной борьбой. В своем трактате "Государь" Никколо Макиавелли пишет: "Опасны слишком сильные союзники – далеко не всегда удаётся таскать каштаны из огня чужими руками, и, допустив сильного союзника в сферу своих интересов, можно в один прекрасный момент обнаружить, что при разделе трофеев тебе достался неожиданно маленький кусочек, а то и вовсе не досталось ничего".

Рассмотрим один из возможных, и, к большому сожалению, часто встречающихся сценариев развития партнерских отношений.

"Завод по производству напитков", Новосибирск, 2002

Антон из компании Инфор в течение 6 месяцев ездил на Завод как на работу и тщательно обсуждал детали будущего проекта системы документооборота. Он потратил на эту работу более половины своего времени. Этот риск был оправдан, так как в случае успеха, Антон мог выполнить свой годовой план продаж.

Антон четко и аккуратно провел все встречи и организовал их на всех возможных уровнях. Целесообразность приобретения системы была доказана, были представлены экономические расчеты, показаны демо ролики и разработано техническое задание.

По счастливому совпадению, во всех городах, где находились филиалы Завода также располагались офисы компании Инфор, которую представлял Антон.

Дело шло к подписанию контракта. Согласно процедурам Завод должен был провести тендер на приобретение системы. В ТЗ, полученное компанией Инфор, был включен новый раздел, – поставка оборудования компании HuРa. Причем, ранее эта тема не обсуждалась. Компания Инфор была системным интегратором и партнером HuРa в России, поэтому включение в объем контракта требуемых серверов не представляло никаких трудностей.

Непосредственно перед подачей технико-коммерческого предложения (ТКП) выяснилось, что в тендере решила принять участие компания Моно, которая также была системным интегратором и уже несколько лет подряд поставляла оборудование компании HuРa Заводу. Антон изучил ситуацию и обнаружил, что в компании Моно нет менеджера, который бы отвечал за работу с Заводом, этим занимается исполнительный директор Жук. На предложение о встрече Жук отказался, сославшись на занятость. Антон немедленно привлек к работе своего менеджера – коммерческого директора компании Инфор Андрея.

Андрей согласовал с головным офисом компании Инфор в Москве подачу совместного с Моно ТКП, если удастся договориться о сотрудничестве, а также о демпинге по цене на оборудование HuРa, – если нет. Одновременно был привлечен консультант Инфор по работе с компанией HuРa, который согласовал приемлемую цену для поставки серверов HuРa на Завод.

Андрей связался с Жуком, предложил встречу и объяснил выгоду сотрудничества. Жук от встречи отказался, но обещал подумать над идеей сотрудничества. До передачи предложения оставалось 5 дней. Андрей назначил звонок Жуку на следующий день. Через сутки Жук подтвердил готовность к сотрудничеству и подачи Заводу совместного ТКП. Еще через сутки стороны должны были обменяться частями ТКП и обсудить детали. Когда подошел срок, компания Моно на связь не вышла, а их директор Жук на звонки не отвечал.

Компания Инфор подготовила 2 предложения: общую часть с Моно и свое с демпинговыми ценами. Еще через сутки удалось установить связь с Жуком. Андрей доходчиво объяснил Жуку варианты: (1) игра идет честно, как и договаривались, и каждый получает свою часть дохода; (2) Моно отказывается от своих слов и тогда Инфор подает предложение с демпинговыми ценами на сервера HuРa, а потери компенсирует из стоимости второй части ТКП – системы документооборота, которая практически продана топ менеджерам Завода. В любом случае Инфор в выигрыше, но Моно может потерять выгодного клиента по серверам HuРa во втором случае. Завод был важным заказчиком компании Моно и они не решились рисковать, – компания Моно подтвердила готовность сотрудничать.

Еще через сутки все топ менеджеры Моно перестали отвечать на звонки из Инфор. Инфор подала предложение по схеме № 2, то есть с демпинговыми ценами по серверам HuРa.

В тот же день Завод остановил тендер. Представитель Завода позвонил Андрею и попросил войти в их положение, понять сложность задачи. Он сказал, что считает ошибочным подход в объединении двух различных задач – поставки серверов и внедрении системы документооборота. Антон и Андрей срочно провели встречу с представителем Завода и выразили большое желание войти в его положение, особенно, если он устно подтвердит, что Инфор станет поставщиком решения по системе документооборота. Это было прямое грубое давление, но оно оказалось действенным, – компания Инфор заключила контракт с Заводом на систему документооборота и получила доход, на который рассчитывала.

Описанные выше отношения не только нельзя назвать идеальными, но они и не являются партнерскими.

Партнерство опирается на доверие и в значительной мере цементируется общими целями партнеров. В данном случае, компания Моно переоценила свои возможности и неудачно попыталась провести оборонительную стратегию, противопоставив ее возможному партнерству, которое при развитии отношений в перспективе могло дать синергетический эффект.

Компания Моно могла бы лучше понять ситуацию и выбрать более успешную стратегию, если бы не отказывалась от общения с Инфор, которое возможный партнер неоднократно предлагал. Фактически Инфор был вынужден идти напролом, – Моно не оставила выбора, а своим отказом от диалога продемонстрировала слабость и уязвимость, что косвенно дало менеджерам Инфор основания считать стратегию нападения приемлемой.

Выше в главе "Понимание потребности" приведен пример удачного партнерства компаний PLAN и системного интегратора SYSTI, который открыл у себя практику в области ДПП и выбрал решение PLAN. Партнерство завершилось победой альянса у клиента "Приборостроительный комбинат". Именно долгосрочное сотрудничество и инвестиции сторон в его развитие (обучение персонала, совместные маркетинговые мероприятия, совместные проекты) дают каждой из сторон уверенность в партнере и укрепляют альянс. Крайне важно поддержание ежедневной информационной связи между партнерами во время конкурса и при подготовке к нему. Если такая связь нарушается со стороны одного партнера, – это является тревожным сигналом для другого партнера о чрезвычайной ситуации.

Какие же правила следует соблюдать при создании союзов?

Артиллерист Макнилли изучил и обобщил правила ведения боя великими китайскими полководцами и применил их к бизнесу. Макнилли рекомендует придерживаться следующих 6 правил (11, с.155):

• Не позволяйте противнику заключать союзы против вас.

• Не нападайте на могущественные союзы.

• Изолируйте соперника и лишь тогда нападайте.

• Используйте возможности своих союзников.

• Избегайте ненадежных союзников.

• Знайте, как поддержать союз и когда его расторгнуть. Нужны ли союзы? Однозначно – да.

Вот, что писал губернатор округа Хуанчжоу Ду Му (11, с.162) о переоценке своих сил: " Кто не заботится о том, чтобы помогать соседям, и не составляет взаимовыгодных планов, но лишь преследует собственные цели и полагается только на свою военную мощь, чтобы держать соперника на расстоянии, – тот рискует потерять свои города и разрушить свое государство ".

Поддержание своих союзов должно волновать АМ и его руководителей наряду с устойчивостью собственного бизнеса. Чжан Юй писал (11, с.164):

" Я вознагражу будущих союзников драгоценностями и шелками, я свяжу их торжественными клятвами. Я буду неуклонно соблюдать договоры, и тогда мои союзники непременно помогут мне ".

Одновременно, это означает риски при конкуренции с сильными альянсами. Первое, что нужно сделать, – это разрушить их (11, сс. 161, 39): " Иногда нужно вбить клин между правителем и его министрами, а в других случаях – изолировать врагов от союзников. Внеси между ними разлад, чтобы они расстались, и ты сможешь строить планы против них … Изучи его союзы и постарайся свести их на нет. Если у врага много союзников, воевать с ним трудно, ибо он силен; если их нет, задача гораздо легче, ибо враг слаб ". ВЫВОДЫ

• Нельзя переоценивать собственные силы.

• Нельзя недооценивать альянсы противника. Важно до начала активной фазы конкуренции – разрушить эти альянсы или ослабить насколько возможно.

• Следует правильно выбрать союзников:

– у вас должны быть общие цели;

– у вас должны быть выстроены отношения взаимного доверия;

– они не должны быть сильнее вас;

– вам следует активно управлять отношениями с партнерами;

– нужно грамотно использовать ресурсы партнеров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы снова вернуться к вопросу первого раздела: с чего начать? С поиска менеджера по продажам? Или с попытки понять потребности клиента? Или сначала переработать стратегию всей компании? Эти вопросы задает себе каждый руководитель.

Компания может выстроить успешную работу с крупными клиентами, опираясь на менеджеров по работе с клиентами (АМ). От того насколько понятны и насколько соблюдаются правила игры между компанией и АМ во многом зависит успех компании и получение прибыли. Затраты на АМ окупаются, если отношения с ними выстроены эффективно. Планирование и контроль работы с крупными клиентами – основная задача АМ. Контроль работы АМ, содействие АМ, выстраивание деятельности компании в соответствии с потребностями клиентов, – важная часть деятельности топ менеджеров. Она будет эффективной, если в основе деятельности компании – фокус на ее ключевых крупных клиентов и их удовлетворенности продуктами и услугами компании.

В свою очередь, развитие у менеджеров навыков общения и выстраивания отношений с представителями клиентов, получение ими знаний в области психологии, – задача их руководителей и сотрудников отдела кадров.

АМ отличается от продавца сотовых телефонов. Он решает гораздо более сложные задачи. АМ должен выстраивать долгосрочные отношения с крупными клиентами и иметь багаж знаний и опыта, позволяющий выполнять эту работу. АМ выступает в качестве менеджера команды продаж. Задача непосредственного руководителя АМ – помощь в этой кропотливой работе, содействие в построении стратегии работы с клиентами, обоснованный выбор тактики и ее своевременная корректировка.

Для обоснованных решений необходим максимум информации о клиенте. Получение такой информации, ее анализ, верификация и представление в удобном для анализа виде – задача АМ, маркетинга, команды продаж и всей компании. Как выясняется, большую часть информации можно получить из открытых источников с минимальными затратами.

Наконец, альянсы позволяют восполнить наши недостатки, усилить наши позиции, а также достичь синергетического эффекта, который часто приводит к успеху. Выбор партнеров и организация работы с ними – задача всей компании, а особенно ее топ менеджеров.

Какого же менеджера Вы, уважаемые владельцы бизнеса, выберите: опытного и знающего все этапы сложного процесса продажи или удачливого? Возможен ли симбиоз? В любом случае желаю Вам удачи!

ГЛОССАРИЙ

В настоящем разделе приводятся основные понятия и определения, которые были использованы в книге и которые могут быть неизвестны читателю. Все определения, данные ниже, если не указан источник, взяты из Википедии (9).

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) – широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. В последнее время под информационными технологиями чаще всего понимают компьютерные технологии. В частности, ИТ имеют дело с использованием компьютеров и программного обеспечения для хранения, преобразования, защиты, обработки, передачи и получения информации. Специалистов по компьютерной технике и программированию часто называют ИТ-специалистами.

Бизнес-приложение, прикладная программа, программное обеспечение

Программа, предназначенная для выполнения определенных пользовательских задач и рассчитанная на непосредственное взаимодействие с пользователем. В большинстве операционных систем прикладные программы не могут обращаться к ресурсам компьютера напрямую, а взаимодействуют с оборудованием и проч. посредством операционной системы.

К прикладному программному обеспечению (application software) относятся компьютерные программы, написанные для пользователей или самими пользователями, для задания компьютеру конкретной работы. Программы обработки заказов или создания списков рассылки – пример прикладного программного обеспечения.

Одна из сфер применения прикладного программного обеспечения (ПО) – ПО предприятий и организаций. Например, финансовое управление, система отношений с потребителями, сеть поставок. К этому типу относится также ведомственное ПО предприятий малого бизнеса, а также ПО отдельных подразделений внутри большого предприятия. (Примеры: Управление транспортными расходами, Служба IT поддержки)

Конкурентные переговоры

Конкурентный способ закупки, при котором организатор закупки после переговоров с достаточным для обеспечения эффективной конкуренции числом участников (не менее двух участников) заключает договор с одним из них (или несколькими, если это оказалось необходимо). Цель конкурентных переговоров – определение квалифицированного участника, предложившего наилучшие условия сделки, при этом условия договора, заключаемого по результатам конкурентных переговоров, обсуждаются в ходе переговоров и фиксируются в протоколах переговоров