Необходимо пользоваться тем, что вы уже у Клиента и всячески влиять на критерии принятия решений. Приведенный выше пример с влиянием на этапе "Квалификация участников конкурса" показывает, что найти решение можно всегда.
Для удержания позиций вам скорее всего нужно будет снижать цену год за годом, или, учитывая инфляцию, не повышать ее так, как вы это делаете для других, менее важных клиентов. С этим обстоятельством вступает в противоречние необходимость обеспечивать высокое качество обслуживания вашего VIP Клиента. Ведь он уже знает всех ваших экспертов и требует лучших.
Чего нельзя делать? Переоценивать собственные возможности и недооценивать конкурентов. Выше в главе "Понимание потребности" приведен примеры обороны, которую не смог удержать конкурент компании PLAN -компания COSTS. И именно по указанным причинам, – неадекватная оценка реальности.
ЗАНЯТИЕ НИШИ
Одна из действенных стратегий на рынке высоких технологий – занятие ниши.
Когда нам следует подумать об этом? Например, вы получаете от Клиента обратную связь и он сообщает, что ваше решение оценивает как слишком слабое по отношению к конкуренту. При этом речь идет о сложном проекте. Например, проект включает поставку и внедрение программного обеспечения (ПО), поставку оборудования (серверов, маршрутизаторов), обучение проектной команды Клиента, разработку узкоспециализированного ПО для конкретной задачи и его интеграция в общую систему. Описанная ситуация встречается часто. Ее очень любят компании – системные интеграторы. Клиент, как правило, понимает, что одной компании решить все задачи и обеспечить высокое качество трудно. Если вы сможете предоставить Клиенту достаточно проработанные аргументы, он может пойти на то, чтобы разбить проект на несколько меньших проектов. Решение в этом случае будет приниматься в пользу продукта, лучшего в своем классе.
Какие подходы следует использовать?
• Предложите решение в выбранной вами нише и акцентируйте внимание на принципе "лучшее решение в классе".
• Концентрируйте внимание Клиента на ключевых компетенциях, которые являются вашими сильными сторонами.
• Оцените выгоды от сотрудничества с лидерами, особенно с генеральным подрядчиком, который берет на себя роль интегратора.
• Вам нужно будет доказать Клиенту возможности интеграции с общим решением: гарантии, референции, тесты.
Вам нужно будет уделить внимание формированию доверительных отношений не только с клиентом, но и с другими игроками. Это позволит вам лучше ориентироваться в ситуации и получить дополнительную страховку на случай мелких недоразумений, которые могут произойти со всяким. Вообще, дружественное сосуществование с другими игроками облегчит вам жизнь. Вы можете сказать им что-то вроде: " Я считаю, что хорошо, когда ты живешь сам и даешь жить другим. Ведь мир так огромен. Не так ли? " Не стремитесь сразу получить положительный ответ. Им нужно привыкнуть к вашему присутствию. Возможно, они воспринимают его как неизбежное зло, но со временем привыкнут и даже могут стать вашими союзниками. Вы можете сознательно отделить себя от остальных игроков. Зачем вам это может понадобиться? Дело в том, что вы представляете "лучшее решение в своем классе", что предполагает и высокий уровень обслуживания. Общий крупный проект, частью которого является предоставляемое вами решение, как правило, включает много зависящих друг от друга частей. Крайне важен именно вопрос интеграции. И именно этот вопрос традиционно обходят вниманием главные подрядчики. Ведь он требует экспертизы высокого уровня, а значит и затрат. Как следствие, проблемы возникают именно на стыках технологических решений. Как ведет себя большинство игроков в этой ситуации? – Вот именно, начинают перекладывать ответственность друг на друга. Если вы на раннем этапе отделите себя от решения вопросов интеграции, то это защитит ваши доходы. Тем не менее, рекомендую заложить какой-то объем консалтинговых услуг на совместную проработку вопросов интеграции. Возможно, вам придется доказывать, что вы решили все вопросы интеграции с общим решением со своей стороны. Возможно, от вас попросят гарантии, общения с вашими референциальными заказчиками, участия в тестировании. Вас не может это не волновать. Ведь вас интересует развитие отношений с Клиентом, а оно базируется на сотрудничестве и учете его интересов.
Какие недостатки в таком подходе?
• Вам потребуется привлечение специалистов высокого уровня, которые могут проработать сложную аргументацию и составить обоснование для Клиента. Это может потребовать много сил и времени на процесс продажи.
• Вы можете потратить очень много ресурсов, но не убедить Клиента разбить проект на части и выбирать решение лучшее в своем классе.
Что ваша компания может извлечь из такого подхода?
• Существует много ситуаций, когда предложенный путь – единственный. Особенно, если Клиент имеет давнюю историю отношений с вашими конкурентами.
• Это может стать началом длительного сотрудничества и позволит в будущем шаг за шагом добавлять новые решения, занимая все новые и новые ниши.
• Это позволит вам победить доминирующего конкурента.
ЗАКАЗЧИК: Теле7, Москва, 2007
Крупная софтверная компания PLAN поставила надежное и мощное программное обеспечение (далее ПО) для российского холдинга Теле7, обыграв ближайшего конкурента 1С. На 1-ом этапе предполагалось внедрение ПО в головной компании, а в дальнейшем был намечен тираж в 1000 подразделений холдинга по всей стране. Стоимость рабочего места PLAN была выше, но она рассчитывала на тиражирование и на 1-ом этапе существенно снизила стоимость решения. Само решение как никакое другое обеспечивало возможность качественной обработки и хранения большого объема данных от всех предприятий холдинга Теле7. При исполнении 1-ого этапа компания PLAN решила сделать упор на качество, чтобы убедить клиента в своей надежности и выиграть следующий тендер на тиражирование ПО.
Интегратор Макс, проигравший тендер в Теле7 с пакетом 1С, нашел в Новосибирске дочернее подразделение компании Теле7 и за мизерную плату предложил внедрить ПО 1С, а также обеспечить интеграцию этого решения с решением, которое внедряла для холдинга компания PLAN.
Когда PLAN завершила внедрение своего качественного ПО в головной компании холдинга, Макс уже выполнил 3 успешных внедрения в Новосибирске, Красноярске и Екатеринбурге, а также обеспечил интеграцию с решением компании PLAN. Стоимость рабочего места 1С была ниже в разы, а стоимость специалистов в регионах – ниже на порядок, чем у компании PLAN. Это автоматически предопределило выбор компании Макс как поставщика ПО для региональных подразделений Теле7 и как компанию, обеспечивающую интеграцию всего ПО.
Проект оказался убыточным для компании PLAN, которая рассчитывала на прибыль от тиража, доставшегося компании Макс.
Компания Макс использовала стратегию занятия ниши. Занятая игроком ниша оказалась довольно большой. АМ компании Макс умело сыграл на вечном противостоянии менеджеров головного московского офиса Теле7 и его дочерних предприятий. Установленный им контакт, а также успешное и быстрое внедрение обеспечили ему победу, а поддержавшим его менеджерам компании Теле7 из Новосибирска – карьерный рост в компании Теле7. Ведь они обеспечили существенную экономию в рамках всего холдинга, инициировав проект в своем офисе. АМ компании PLAN после победы в конкурсе Теле7 "почивал на лаврах" и передал "бразды правления" менеджеру проекта компании PLAN, который качественно выполнил поставленную задачу и внедрил решение PLAN в головной офисе компании Теле7. Таким образом, АМ упустил инициативу. Он должен был обеспечить дальнейшее развитие успеха, которое, как выяснилось, не было предрешено заранее.
ОТСТУПЛЕНИЕ
Если наступательные и оборонительные стратегии может выбрать само предприятие, то стратегия отступления является вынужденной мерой, направленной на снижение издержек и сворачивание бизнеса.
В приведенном ниже примере имена, названия, даты и место действия изменены, как и ранее.
КЛИЕНТ: Правительство Псковской области, 2000
Андрей подружился с Петром в Санкт-Петербургском университете. Судьба разбросала их по разным предприятиям, но связь они поддерживали. Андрей стал инженером в компании ТелеСвязь, а Петр коммерческим директором в ПсковСвязь в Пскове. Телесвязь имела более 10 представительств по России. В Нижнем Новгороде у компании не было представительства, но был партнер – ПсковСвязь. Как-то Петр позвонил Андрею в Питер:
– Наши компании – партнеры. Нужно сделать проект по связи для области. Прибыль небольшая, но сам проект – очень крупный. Требования к телефонии жесткие, плюс использование в качестве ключевого элемента проекта мобильных радиостанций Мотор. Можно использовать продукцию поставщика АВА, но предполагается, что Мотор будет основным поставщиком. Сделаете?
Андрей попытался выяснить детали и понять, – почему бы не использовать линейку продуктов основного вендора Телесвязь компании АВА? Но Петр ответил, что это уже отработанный вопрос и изменение условий грозит потерей доверия и собственно заказа.
Далее прошло два месяца согласования деталей, задания, эскиза и спецификаций. Связи с компанией Мотор удалось быстро восстановить, – давно их оборудование не закупалось и не поставлялось в Россию в таких объемах. Мотор дал хорошие скидки.
Далее расчеты, согласования и подготовка предложения. Дело шло к концу ноября, – время завершения конкурсов в госструктурах, когда нужно срочно использовать бюджетные деньги. Опоздание = потеря проекта.
Далее следует череда неудач. Андрей готовит расчет и отправляет его коммерческому директору офиса Алексею. Алексей должен согласовать расчет (состав спецификации, все цены, маржу и прочее) с директором департамента телекоммуникаций и связи Колесом. Колесо очень не любит Алексея, – слишком дорого для его имиджа обошлись успехи Алексея в Красноярске. Алексей понимает это и просит согласовать расчеты с Колесом директора офиса СПб. Ответа нет неделю. Сроки поджимают. Алексей через вице-президента просит поддержки президента компании. Наконец, расчет согласован и шеф Алексея получает подтверждение расчета. Речь о выигрыше очень крупного тендера. Для Колеса это нежелательный успех неподконтрольного ему менеджера.
По просьбе Алексея вместе с делегацией в Псков для встречи с директором департамента финансов Правительства едет вице-президент компании. Встреча проходит в теплой дружеской атмосфере и длится оговоренные 35 минут. Дама оказывается авторитетная и властная. Смотрит в глаза, – требует устных обязательств, что ТелеСвязь не подведет и обязательства выполнит. После взаимных заверений "все сделать идеально" встреча завершается.
Начато согласование договора. Проект договора доходит до заместителя Колеса. Заместитель отклоняет проект расчета и всю сделку. Это случилось за три дня до deadline, когда документы для участия в конкурсе должны быть поданы в Правительство Псковской области. Объявленная заместителем Колеса причина – низкая, почти нулевая маржа. По его мнению, нужно было продавать дороже и такой контракт не выгоден компании. Заместитель отказывается от предыдущего согласования. Директор офиса СПб "потерял" важное письмо с согласованием цены. Алексей едет в Москву и три дня пытается согласовать или изменить расчет. Колесо подтверждает отказ его департамента от участия в конкурсе. Это уже второй отказ полученный Алексеем от Колеса. Первый отказ обошелся потерей крупного Заказчика из оборонной промышленности СПб. Причем, как и в первом случае, характерно не столько наличие проблемы, хотя у Алексея возникли сомнения в том, что она реальна, сколько полное нежелание сотрудничать и решать ее. Ведь найти компромисс можно всегда.
Попытки Алексея привлечь президента компании ничего не дают, – он верит Колесу. Кстати, Колесо через 6 месяцев уволился из ТелеСвязь. Парадокс в том, что именно президент породил зависть Колеса к Алексею своими похвалами его успехов.
ТелеСвязь направил письмо директору департамента финансов Правительства Псковской области с отказом от участия в конкурсе. У дамы был сильный взрыв эмоций и ее можно понять. Она сообщила, что если узнает, что хотя бы одна компания в области заключит договор с ТелеСвязь, – она ее разорит. Дама была по совместительству зам директора Стальбанка, принадлежащего крупному региональному производителю. Ее угроза была вполне обоснована. Компания ПсковСвязь вскоре прекратила свое существование. Ну а ТелеСвязь осталась без крупного контракта и потеряла значительную часть регионального рынка.
В песне Бориса Гребенщикова есть слова: "По последним данным разведки, мы воевали сами с собой". Итак, как видно, внутренний разлад в компании
ТелеСвязь стал причиной потери крупного контракта, а также упущенных новых возможностей. Это пример вынужденного отступления, хотя причина внутренняя. Мой опыт показывает, что часто не конкуренты и внешние обстоятельства, а именно внутренние трудности мешают крупным игрокам получать выгодные контракты и побеждать.
Существует набор рисков, которые компания принимает на себя вместе с решением об уходе. Все они сработали в ситуации с компанией ТелеСвязь из этой истории. Это, в первую очередь, разорванные отношения и сожженные мосты. Клиент, – в примере это директор департамента финансов, – чувствует себя брошенным в трудной ситуации. Телесвязь без боя отдала конкурентам часть рынка.
Что вас может подтолкнуть к решению о выборе стратегии отступления?
• Отсутствие реальной вероятности победы.
• Недостаток времени.
• Действия со стороны Клиента, которые явно показывают, что победит ваш конкурент.
• Вероятно, что Клиент не имеет достаточный для реализации размер бюджета или явную нехватку других ресурсов и их восполнение нереально.
• Потенциальная сделка имеет высокие риски или низкую маржу, но не представляет интереса, так как не связана с основным направлением деятельности вашей компании, – продажа побочных продуктов.
Как правило, еще до окончания конкурса, при правильно поставленном процессе сбора информации, вы знаете кто победит. Часто, эта ситуация очевидна или почти очевидна и для Клиента и для конкурента еще до подачи технико-коммерческого предложения. Если вы поняли, что вам выгоднее прекратить свое участие в конкурсе, то следует оценить последствия. Они могут быть и положительными. В частности, вы можете провести правильный PR и сообщить Клиенту, что ваша позиция выгодна для него. Такой подход может стать основой для формирования доверительных отношений в будущем. В этом случае очень важно подготовить четкую обоснованную формулировку причин для лиц, принимающих решения. Путем переговоров вам нужно добиться согласия с вашей позицией. Только тогда это станет базисом для будущего сотрудничества, а вы обеспечите себе возможность вернутся, когда ситуация улучшится. Ваш "честный выход" при правильном PR может обеспечить доверие и уважение к вашей компании.
Какие шаги обязательны?
• Совещание команд экспертов с обеих сторон – вашей и Клиента. Цель – анализ ситуации. Упор следует сделать на PR, а не на реальном погружении в тему. Не забывайте, – вы уходите и поэтому вам не следует отнимать слишком много времени их специалистов. Совещание должно быть максимально кратким и по существу.
• Вам нужно обеспечить также краткую встречу топ менеджеров Клиента и вашей компании.
• Следует подготовить устное и письменное уведомления. Последовательность может быть любой, но лучше именно в таком порядке.
Ведь, если на встрече топ менеджеров выясниться, что вы им все еще нужны для торговли с вашим конкурентом, а ваш официальный отказ уже отправлен, – вы поставите Клиента в неудобное положение, а сами от ухода не получите никакой выгоды. О какой выгоде речь? Об этом – следующая история. МегаХолдинг, Екатеринбург, 2007 год
АМ компании PLAN Алексей действовал по всем правилам бизнеса от момента первой встречи. МегаХолдинг уже был его постоянным Заказчиком. Алексей знал – как следует вести с ними дела и через два месяца почти догонял конкурента ALP. Прошло не менее десятка встреч и совещаний, обсуждений и обмен сотнями электронных писем. Компания PLAN принимала участие в разработке критериев победы в конкурсе.
Решение PLAN включало в себя задачу планирования производства (далее ПП). Оно уступало решению конкурента ALP, которое было лучшее в своем классе. Тем не менее, экспертам компании PLAN удалось победить скептицизм экспертов МегаХолдинга. Через два месяца только PLAN и его ближайший конкурент ALP пришли к финальной стадии конкурентной борьбы.
Перед выбором эксперты PLAN провели прекрасную демонстрацию для вице-президента МегаХолдинга. В конце, встреча была сорвана неудачными ответами на вопросы, которые давал эксперт PLAN. Подвела его манера выражать свои мысли, и начинать каждый ответ со слов: "Нет, но…" В третий раз услышав на свой вопрос о важных свойствах решения ответ "Нет", вице-президент извинился и вышел, не дослушав, что же там имел ввиду эксперт PLAN, разворачивая мысль после слова "но". Попытки дойти до финиша первыми провалились.
Через месяц после окончания конкурса Алексей узнал, что выигрыш компании ALP был предрешен. В нем были лично заинтересованы лица, принимающие решение.
Алексей продолжил общение с менеджерами МегаХолдинга. Он развернул тему сотрудничества, подчеркнув его выгоды, а также инвестиции времени и ресурсов, которые сделала компания PLAN в решение задачи ПП для МегаХолдинга. Алексею удалось найти понимание, а также заключить договор в рамках развития старого проекта. Доход компании PLAN от этой сделки превысил выигрыш конкурента ALP в конкурсе.
Итак, получение выгоды возможно, даже в случае проигрыша конкурса. Для того, чтобы использовать этот шанс, следует поддерживать максимально доверительные отношения с Клиентом и демонстрировать ему вашу приверженность к постоянному долгосрочному сотрудничеству. Да, сейчас вы не заключили договор, но ведь жизнь после этого не останавливается!
Мне известны случаи, когда директора компаний, получив информацию о личном интересе со стороны лиц, принимающих решение, в победе конкурентов, инициировали скандальное расследование и результаты конкурса отменялись. Но это не давало им возможности начать сотрудничество и они, кроме вреда конкуренту, ничего не получали, так как закрывали себе возможности дальнейшего сотрудничества с Клиентом. Ведь никто не хочет работать со скандалистами.