МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ КАК БОЕВАЯ ЕДИНИЦА
Далее для обозначения менеджера по продажам будем использовать сокращение "АМ" (от "account manager"). Существенное отличие АМ от продавца сотовых телефонов в том, что он чаще всего выступает как организатор или менеджер для команды по продаже. Именно АМ должен выстроить отношения двух компаний – поставщика и потребителя, организовав для этого взаимодействие на нескольких уровнях: от топ менеджеров до экспертов по отдельным продуктам. Такая работа – основа технологии "Key Account Management" (далее KAM).
Где найти такого эксперта? Может быть лучше вырастить его самим? Может ли он параллельно управлять проектам внедрения, ведь у нас нет сверхдоходов, чтобы для каждого клиента иметь своего менеджера по продажам? – Все эти вопросы задают себе руководители компаний, которые поняли, что без системы продаж предприятие не выживет, но не знают где искать продавцов и как организовать их работу. Мы ведь говорим не о продаже сотовых телефонов… По сути, мы обсуждаем продажу идеи успешного долгосрочного сотрудничества потенциального клиента с нашей компанией . КАК ПРИМЕРНО ВЫГЛЯДИТ СПИСОК ТРЕБОВАНИЙ ДИРЕКТОРА КОМПАНИИ К МЕНЕДЖЕРУ ПО ПРОДАЖАМ?
• Это должен быть активный, красивый, спортивный молодой человек 30 лет с "огоньком в глазах", безусловно, вежливый, с хорошими манерами и поставленной речью.
• Ему придется продавать сложные решения, поэтому желателен опыт внедрения таких решений 3–5 лет или научное звание, или МВА.
• Ему придется общаться с управленцами, объяснять им выгоду для бизнеса новых ИТ решений, поэтому желателен опыт управления компанией или, хотя бы отделом… Лет 5–7.
• Так как без знания индустрии, например, металлургии, его никто слушать на заводе не будет, то желательно, чтобы он был потомственным металлургом из Челябинска или хотя бы закончил МИСИС.
• Так как ему придется выстраивать отношения с вендорами, а там много англоязычных экспертов, да и документация по продуктам не всегда переведена, то желательно хорошее знание английского языка.
Это, конечно, не весь список… Но, думаю, уже понятно, что найти такого супермена, молодого и опытного одновременно, трудновато. Кого же искать? И где? – Думаю, вам нужно определить для себя, что для вас будет "золотой серединой". У вас должен быть выбор, вы должны сравнивать. Привлечение для этого экспертов из кадрового агентства сэкономит деньги и самое ценное – ваше время.
Чтобы менеджеры по продажам "воевали" хорошо, они должны быть уверены…
… в том, что имеют крепкий тыл;
… в том, что им доверяют;
… в том, что " война войной, а обед по расписанию ";
… в том, что они имеют право на ошибку, которая будет расценена как полезный опыт;
… в том, что " здесь никого не кидают ".
Определите ЧЕТКИЕ ПРАВИЛА и следуйте им. Речь о системе введения в должность, традициях, системе мотивации, правилах и методах контроля. Очень часто эти простые вещи не делаются или откладываются на потом. Результаты самые плачевные, – с большим трудом и за приличное вознаграждение найденный вами дорогостоящий менеджер, устав от неопределенности, покидает компанию, не дав никаких результатов.
Очень важно, чтобы менеджер представлял и продавал ИДЕЮ СОТРУДНИЧЕСТВА С ВАШЕЙ КОМПАНИЕЙ, а не просто продукты или услуги. Менеджер должен полюбить компанию и поверить в нее. Тогда он будет искренен и результаты вас приятно удивят.
Создать СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, осуществлять подбор менеджеров, проводить регулярный контроль должен директор по продажам или начальник отдела продаж. Это звено системы управления часто недооценено в компаниях. Одной из ошибок является привлечение директора по продажам после того, как группа менеджеров по продажам уже набрана. Выйти из такой ситуации можно, но лучше ее избегать, так как это резко, – в два-три раза, – снизит эффективность группы продаж в первый год работы. А это упущенное время = упущенные возможности!
Предположим, что вы поставили себе задачу найти очень успешного менеджера по продажам и сделали это. Вы должны отдавать себе отчет в том, что "з вездами" труднее управлять, чем обычными рядовыми сотрудниками. Вот что пишет об этом в своей книге "Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ" (9) J. C. Carleson: " Теми, кто знает и умеет больше остальных, управлять тяжело. Хорошо это или плохо, но у них есть достаточная уверенность в себе, чтобы спорить с руководством, интеллект для дискуссий и храбрость, чтобы бросать вызов. Все это может затруднить работу менеджера с такими сотрудниками ". Это может потребовать от вашей компании новых навыков и умений. Слабый коммерческий директор может войти в состояние конфликта с новым "звездным" подчиненным, а вы будете поставлены перед выбором, – кого из двух ценных сотрудников уволить. Такие ситуации лучше предвидеть заранее и избегать двусмысленности в отношениях. В противном случае вы рискуете растрачивать силы опытных сотрудников на внутреннюю борьбу, вместо баталий с конкурентами.
Итак, роль менеджера по продажам сродни роли разведчика, ведь он – свой среди чужих. При этом он систематически испытывает СТРЕСС. Какие для этого причины?
• НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ: материалы на тендер нужно сдать завтра утром, а справка из налоговой все еще не получена и сотрудницы бухгалтерии не имеют никакой мотивации, чтобы сделать эту "чертову справку" как можно скорее;
• НЕХВАТКА РЕСУРСОВ: у нас только один эксперт по системам планирования производства, но он в отпуске именно сейчас;
• ИЗЛИШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ОТСУТСТВИЕ ИХ ПОДДЕРЖКИ, С ДРУГОЙ: для заключения сделки остался последний шаг, – провести встречу их вице-президента с нашим генеральным директором. Встреча не простая и наш генеральный избегает ее, так как боится испортить свой безупречный имидж, а отказ представляет угрозу для сделки, на подготовку которой потрачен год;
• ОБЩЕНИЕ С ТРОЛЛЯМИ: как замечательно общаться с теми, кто тебе нравится и с кем приятно проводить время, и как трудно идти на очередную встречу с хамоватыми представителями клиента, которые, кажется, специально, проверяют твою стрессоустойчивость и запас дружелюбия;
• КОГНИТИВНЫЙ ДИССОНАНС: с одной стороны, от него постоянно требуют подготовку важных миллионных сделок, от которых зависит бизнес компании, а с другой, не могут выделить секретаря для оформления авансовых отчетов и других мелких дел, отнимающих время…
Этот перечень не полон. Но вы должны понимать, что даже самым крепким канатом, если он всего один, вам не удержать и не "взять на абордаж" потенциального клиента. Нужно уже на ранней стадии осуществлять поддержку и помогать вашему менеджеру строить отношения с клиентом.
КАК ОРГАНИЗОВАТЬ ЭТУ РАБОТУ?
В вашей компании должна быть выстроена ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА по работе с особо важным заказчиком. Ее работой должен руководить… Кто бы вы думали? – Да, да! Все тот же менеджер по продажам! Задача топ менеджеров, включая директора по продажам, поддерживать его в этой деятельности, но не подменять. Давать советы, но не давить. Этот стиль управления можно назвать высоким искусством в стиле "коучинг".
К сожалению, нужно констатировать, что даже ведущие западные компании только сейчас начинают обобщать свой успешный опыт работы таких команд и пока не смогли построить из этого систему.
Один важный вывод, который делают такие компании – принцип "ONE VOICE", когда мнение компании озвучивает клиенту один человек и этот человек – менеджер по продажам.
Несколько лет мне довелось работать в одной компании с талантливым топ менеджером Алексеем Павловичем Шлыковым. Вот один из примеров того, как генеральный директор может грамотно обращаться со своими менеджерами. КЛИЕНТ: ФинХолдинг, Москва, 2007 год Генеральный директор ФинХолдинга попросил приехать генерального директора ИТ компании А.П. Шлыкова для обсуждения изменений в договоре. Речь шла о сокращении бюджета. Я был менеджером, который отвечал за работу компании с этим холдингом. Алексей Павлович пригласил меня для беседы, попросил подготовить анализ и варианты, потратил час на их обсуждение. По дороге к клиенту мы еще раз детально обсудили разные вариант, выработали стратегия. На встрече все развивалось по нашему сценарию. Все вопросы и ответы были нами подготовлены и Алексей Павлович озвучивал их, периодически передавая мне слово и подчеркивая уважение к моему мнению, хотя мог этого не делать без ущерба для исхода переговоров. Когда нужно было подвести итоги обсуждения и огласить принятое решение, Алексей Павлович попросил паузу на 10 минут для проведения совещания со мной. Когда мы вышли в холл, он узнал мое мнение о ходе переговоров и попросил меня подтвердить, что мы действуем по плану и подтверждаем достигнутые только что договоренности. Через 10 минут мы вернулись к переговорам. Решение было согласовано с клиентом.
Просто? Понятно? Ничего нового и удивительного? Так и нужно делать?
А теперь скажите, – как часто генеральные директора компаний поступают так, как было описано выше?!
Думаю, понятно, почему так часто директора испытывают стресс и переутомление. Они каждую секунду заняты переговорами с важными клиентами и даже не пытаются делегировать эту работу своим подчиненным. Немаловажен вопрос доверия. Но ведь часто это вопрос ВЗАИМОотношений.
Стратег Ван Чжэ говорил (11, с.189): " Государь, отличающийся благородством и умом, должен быть способен распознать нужного человека, возложить на него ответственность и ждать результата ".
ЧТО МЫ ОБСУДИЛИ ВЫШЕ?
То, что первым шагом в работе с потенциальным клиентом является понимание его потребностей. Для того, чтобы выявить эти потребности, следует выстроить доверительные отношения между двумя командами – вашей и клиента. Для этого вам нужен менеджер по продажам (АМ), который будет представителем вашей компании. АМ должен создать виртуальную команду и руководить ею.
В следующей главе речь пойдет об одном из инструментов, который вы можете использовать для убеждения клиента в вашей способности выполнить проект.
РЕФЕРЕНЦИАЛЬНАЯ ПРОГРАММА
Ваш профессионализм и опыт в конкретной индустрии – это половина успеха. Сейчас недостаточно заверить клиента в том, что ваша компания имеет все необходимые ресурсы и сертификаты, а опыт в других индустриях абсолютно релевантен стоящей задаче. Никто не хочет быть "подопытным кроликом", а значит, крупный клиент почти всегда просит подтверждения, что вы понимаете его задачи не просто без дополнительных разъяснений, а можете привнести в их решение свои знания и опыт, которые вы получили как обобщение предыдущих аналогичных успешных проектов.
Какие нужны подтверждения? Довольные клиенты из той же индустрии. В крупных западных компаниях существуют специальные РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ. Название пошло от английского слова reference , означающего "ссылка", "рекомендация". Довольные клиенты, которые принимают в них участие называются референциальными , также, как и звонки или визиты к ним. Обычно для того, чтобы организовать такую работу качественно и ваш старый клиент проявлял к этому интерес, полезно заключить с ним договор. По такому договору вы могли бы компенсировать время, затрачиваемое на беседу персонала клиента с представителями команды потенциального клиента. Обычно, средний референциальный визит или звонок занимает 4–6 часов. Если он подготовлен с обеих стороны, то этого, как правило, достаточно.
Какая может быть предложена компенсация? Как правило, это несколько дней бесплатного консалтинга или обучение на ваших курсах, где-то 2–3 дня за однодневный визит. Это честно! Ведь представители клиента тратят со своей стороны примерно столько же времени, а польза для вас куда ощутимее.
Как следует готовить визит? Запросить со стороны потенциального клиента состав команды участников визита с указанием должностей и полных имен. Обязательно нужен перечень вопросов, освещение которых важно для вашего потенциального клиента. Следует также, чтобы потенциальный клиент указал желательные сроки визита/звонка. Попросите указать 2–3 варианта, чтобы у клиента был выбор. Это сократит количество итераций при подготовке. Нужно понимать, ЧТО ИМЕННО убедит вашего потенциального клиента во время встречи и склонит чашу весов в пользу сотрудничества с вами. Наконец, нужно понять, с кем именно со стороны заказчика хотели бы встретиться представители потенциального клиента. Ваше присутствие во время встречи является обязательным. Лучше, если вы при этом будете немногословны, а все сложные темы обсудите заранее. Ведь приехали слушать не вас, а клиента. Вам нужно постараться создать и поддерживать благожелательную атмосферу во время беседы.
КАКИЕ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПОДГОТОВКЕ РЕФЕРЕНЦИАЛЬНЫХ ВИЗИТОВ И КАК ИХ МОЖНО ИЗБЕЖАТЬ?
ВЫЗОВ: Подготовка визита поручена рядовому исполнителю со стороны клиента, который самостоятельно формирует список участников и список вопросов, исходя из собственных представлений о стоящей задаче. Худший вариант – визит со стороны потенциального клиента готовит агент конкурента.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Выстраивайте отношения до визита. Убедитесь, что команда клиента едет именно в том составе, который оговорен. Не жалейте времени – обзвоните всех участников, убедитесь, что все они запланировали в своих календарях поездку и уточните с каждым интересующие его вопросы, сформируйте их ожидания
ВЫЗОВ: Список участников слишком большой.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Когда вы ставите перед потенциальным клиентом задачу сформировать рабочую группу, – сразу оговорите число потенциальных представителей. Вам нужно разъяснить, что референциальный визит отличается от экскурсии в музей, и что он будет полезен, если число участников будет 3–5 человек, не более. Объясните, что именно их команда заинтересована в максимально эффективной встрече, так как даже, если они не выберут вашу компанию, для их команды информация, полученная в ходе визита, будет ценной для проекта.
Возможен вариант, когда рассматривается несколько функциональных областей. Например, управление складом и планирование производства. В этом случае рекомендуется формировать несколько групп и подходить к организации поездки как к организации нескольких визитов.
ВЫЗОВ: Список вопросов слишком велик или вопросы слишком общие.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Оптимальное число вопросов в рамках одной темы – от 9 до 12. Если вопросов больше – их список следует оптимизировать. Способы работы сходны с описанными выше – формирование ожиданий, опрос участников, уточнение задач, разъяснение цели визита. В части постановки цели вам нужно разделить изучение решения и собственно общение со счастливым клиентом. Следует понимать и разъяснить своим коллегам, что время ваших экспертов и консультантов на порядок менее ценно для продажи, чем время специалистов клиента, готовых общаться с вашим потенциальным заказчиком. Это означает, что семинары по изучению функциональных особенностей вашего продукта сотрудниками проектной группы клиента нужно готовить своими силами и проводить до референциального визита. Также будет полезна работа по подготовке демо примера.
ВЫЗОВ: Визитеры уходят от темы.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Если это близкая область и принимающая сторона отвечает охотно, то ничего страшного нет. Не стоит останавливать беседу. Если же встречаются конкуренты и принимающая сторона считает, что вопросы скорее напоминают промышленный шпионаж, то вам следует сослаться на оговоренный регламент и предложить следовать списку вопросов, подготовленному заранее.
ВЫЗОВ: Принимающая сторона не обеспечила представителей "от бизнеса". Например, потенциальный клиент рассчитывал провести беседу с начальником отдела ремонтов, а его представляет специалист отдела ИТ, который занимался автоматизацией ремонтной службы.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это грубая ошибка. Она может стоить вам сделки. Следует заранее оговорить состав участников и самостоятельно обзвонить важных для вас персон, обратившись к ним лично с просьбой прибыть. Обычно, люди отзываются на такие просьбы. Это может быть 2–3 человека, общение с которыми отнимет у вас не более часа, даже при необходимости давать какие-либо комментарии с вашей стороны.
ВЫЗОВ: Принимающая сторона сразу начала презентацию и рассказ о технических деталях.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Это ошибка. Не следует без "разминки" загружать визитеров. В этом случае важная и ценная информация, даваемая в первые минуты, может быть упущена. Не бойтесь мягко остановить докладчика, так как он, скорее всего, растерян и не имеет достаточно опыта. Возьмите инициативу в свои руки, представьте коллективы друг другу, озвучьте цель встречи, основные вопросы (2–3), а также регламент, включая время перерывов и время для обеда, если он предусмотрен. Подчеркните важность для вас этого мероприятия. Укажите клиенту, что бывали случаи, когда референциальный клиент, спустя время, сам просил провести для него встречу с теми, кто еще недавно был в роли визитеров. Создайте дружескую атмосферу и… уйдите в тень. Ни в коем случае не пытайтесь отвечать на вопросы потенциального клиента самостоятельно, кроме случаев крайней необходимости. Помните, – они хотят услышать ответ не из ваших уст.
ВЫЗОВ: Никто не благодарит клиента за проведенную встречу.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что для специалистов клиента это тоже стресс. Они готовились, волновались, хотели произвести впечатление. Вам нужно обеспечить письмо с благодарностью на имя руководителя организации с указанием поименно тех, кто вам помогал. Это поможет вам в будущем. Идеальный вариант – 2 письма, – ваше и вашего потенциального клиента. Всем лень это делать. Рекомендую потрудиться над текстом за всех участников процесса, а визитерам оставить только подписание и отправку. Сохраните шаблоны писем, и вы сможете использовать их в следующий раз.
Об одной важной ошибке следует сказать отдельно.
ВЫЗОВ: Визит проводится слишком рано.
МЕРЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ: Помните, что основная цель визита – выбор в пользу вашей компании. Если же до этого еще не дошло, – потребность не сформирована и не сформулирована, то вы рискуете зря израсходовать ценный ресурс своей компании, – время референциального клиента, который может понадобится в будущем, но будет занят. Цените его! Используйте строго по назначению!
Но! Это не значит, что вы не можете начинать общение с клиентом с обсуждения подготовки такого визита. Более того, начните с даты, когда вы хотели бы подписать сделку и планируйте все в обратном порядке.
" Предположим, что Вы выбрали нашу компанию, и мы обо всем договорились. Когда по-Вашему мнению, мы могли бы начать проект? " Это хороший прием, который позволяет слишком оптимистичным менеджерам проекта со стороны клиента устанавливать более реальные сроки этапов подготовки и проведения конкурса, конкурентных переговоров, сроков подписания договоров.