ЗАКАЗЧИК – КЛИЕНТ
Разделим понятия "Заказчик" и "Клиент". Далее мне нужно будет часто обращаться к понятию "предполагаемый клиент". В английском для этого есть короткое слово "Prospect". В русском языке это слово занято для обозначения широкой улицы. Давайте будем обозначать существующего клиента нашей компании – "Заказчик", то есть компания уже размещающая у нас заказы, а потенциального клиента назовем просто "Клиентом", предполагая, что мы хотим заключить с ним договор и сделать Заказчиком.
О ПОЛЬЗЕ ОТНОШЕНИЙ
Ранее мы обсудили, что существуют лица принимающие решение (ЛПР) и лица или группы лиц, которые его готовят (БГР) и в процессе подготовки могут оказать существенное влияние на принимаемое решение. У каждого из этих людей есть свои интересы и желания. Если понять их, то это поможет вам в продвижении интересов вашей компании.
В этой работе нельзя недооценить роль менеджера по продажам (АМ), который является главным контактным лицом с вашей стороны. Ему и здесь приходится быть разведчиком и психологом. Очень хорошо, если ваш АМ ценит время и старается собрать максимум информации, не выходя из своего офиса. С другой стороны, никуда не годится, если он не выходит из офиса! Как обычно, дилемма "золотой середины".
Вечно отсутствующему менеджеру полезно напомнить о том, что в вашей компании работает много умных людей и есть из них те, кто имел дело с Клиентом, иногда в качестве его сотрудников. Помогите АМ организовать процесс сбора ценных сведений (смотрите также главу "Сборинформации").
Если АМ все время в офисе, напомните ему, что все деньги у клиентов, но точно не в офисе и за ними нужно ехать. Стимулируйте АМ к организации и проведению встреч. Помогите сделать первые шаги.
Предположим, АМ и вы провели несколько итераций, и нашли баланс, – АМ не засиживается в офисе, но и не раздражает клиента чрезмерной назойливостью.
Как следует АМ выстраивать отношения?
АМ должен регулярно общаться с топ менеджерами Клиента. Причем с той группой, которая принимает решение в интересующей его области. Если у него не хватает статуса для прямого общения с какими-либо участниками этой группы, то он должен обеспечить регулярные встречи между топ менеджерами Клиента и топ менеджером, курирующим будущий проект, со стороны вашей компании. Перед конкурсом встречи должны проходит как можно чаще. В начале развития отношений, – не реже одного раза в месяц. Помогите вашему АМ, – во время очередной встречи договоритесь о следующей через месяц и тут же в присутствии топ менеджера Клиента дайте поручение АМ такую встречу организовать. Уточните у вашего Vis-a-Vis, – кто будет помогать вашему АМ от лица Клиента? Обозначьте темы: оценка ситуации по намеченным к решению вопросам, плюс новые темы. Чем конкретнее и короче – тем лучше. АМ должен выслать краткий список вопросов для обсуждения на встрече за 2–3 дня до ее проведения. Это нормальная деловая практика. Если в вашей компании это все еще не принято, – следует ее завести.
Между встречами АМ ведет проработку вопросов с менеджментом Клиента. Вот здесь он и выстраивает основные отношения. Пытается понять индивидуальные задачи специалистов Клиента и их личные желания и потребности. Собирает и анализирует информацию. Помогает Клиенту готовить решения.
Посоветуйте АМ не увлекаться манипулированием. Это опасная игра, которая может привести в тупик, а в худшем случае, к потере Клиента.
Напоминаю, мы говорим о крупных заказчиках. Они часто бывают капризны.
КЛИЕНТ: ХромТрест, Москва, 2006
В 2006 крупная промышленная компания ХромТрест решила внедрять информационную систему. Это решение было революцией в сознании топ менеджеров компании. Оно не могло не отразиться на том, как проходил выбор поставщика ПО. Стандартные, принятые в компании процедуры закупок были подчинены новой схеме, связанной с закупкой товара, который ранее компания никогда не приобретала, – ERP система. Проектная команда перехватила инициативу у отдела закупок. Почему это было важно? Проектная команда действовала в интересах акционеров и компании. Отдел закупок, который к тому моменту стал напоминать отдел советского министерства конца 70-ых, всячески противодействовал этому. Сотрудники, закупавшие спецодежду и оборудование, не имели опыта приобретения таких сложных и наукоемких продуктов как ERP система. Для того чтобы компенсировать отсутствие знаний и опыта, отдел закупок требовал неукоснительного соблюдения регламентов, которые были ориентированы на закупку товарно-материальных ценностей. Такой формальный подход мог погубить проект.
Если бы проект состоялся, что в итоге и произошло, то всю схему работы отдела закупок нужно было бы менять вслед за внедрением новой информационной системы. Однако, проектная команда клиента не могла полностью игнорировать формальные процедуры. Следовало наладить взаимодействие с отделом закупок, но не упустить инициативу.
АМ представлял в этом конкурсе крупную компанию-разработчика ERP систем PLAN, которая в итоге победила в конкурсе. Он столкнулся с сильным сопротивлением отдела закупок. Так, в один из дней, ему поступил звонок от дамы из отдела закупок. Она была сильно взволнована или, попросту, в истерике. АМ тогда не знал, что это ее обычное состояние… Дама из ХромТрест требовала немедленно выслать ей в бумажном виде спецификацию на товар и полное описание программного обеспечения, а в противном случае, грозилась отстранить компанию-разработчика от участия в конкурсе.
Если вы работаете на рынке ИТ, то прекрасно понимаете всю абсурдность этого требования. Но дама действовала в рамках регламента. Она приводила убедительные примеры закупки шин для большегрузных самосвалов и отказывалась понимать и принимать какие-либо доводы.
АМ имел опыт общения с компанией ХромТрест. У него были хорошие связи с разными менеджерами этой компании, а также ее партнерами.
АМ задействовал эти связи для поиска решения в создавшейся ситуации. Он провел серия встреч и консультаций. В итоге был найден компромисс: в процесс закупки ПО были внесены уточнения и одобрены топ менеджерами. Компания-разработчик, со своей стороны, включила пару абзацев в проект договора.
В возникшей ситуации большую роль сыграл менеджер проекта со стороны клиента, который разработал универсальную форму для оценки ПО участников конкурса и мотивировал необходимость использования именно такого подхода вместо стандартного, принятого для материальных ценностей. Топ менеджеры, имевшие достаточно гибкости для поддержки новых идей, приняли изменения.
На согласование найденного компромисса ушел месяц. За это время АМ выдержал несколько "баталий" с отделом закупок, всегда проходивших на повышенных тонах, с угрозами с их стороны завтра же отстранить компанию-разработчика от участия в конкурсе. Методичная работа, которая велась параллельно, позволила снять этот риск. Но он был!
Еще одним вызовом для АМ явилась предложенные изменения в процедуру выбора, согласно которой оценку предлагаемому решению и ПО давала группа специалистов, состоящая из руководителей всех функциональных отделов ХромТрест – тендерный комитет. Их всех нужно было убедить в том, что предлагаемое решение компании PLAN – наилучшее. Никакого общения с представителями тендерного комитета не предполагалось. АМ собрал команду продаж, состоящую из высококвалифицированных консультантов. Он дал задание провести анализ конкурсного задания и найти в нем слабые места, требующие уточнения и откровенно "белые пятна". Далее, АМ попросил руководителя тендерного комитета организовать серию встреч с функциональными заказчиками – руководителями отделов для прояснения открытых вопросов. На это поступило встречное предложение – выслать перечень вопросов для письменных ответов. АМ заявил, что это нарушает принцип равенства участников конкурса. Ведь конкурс уже идет, а идея задавать уточняющие вопросы и сами вопросы – суть экспертиза компании PLAN, ведь ее конкурент – компания ALP даже не додумалась до того, чтобы задать какие-либо вопросы. АМ удалось убедить комиссию согласиться на серию консультаций. При этом компании ALP также позволили задать свои вопросы, если таковые имеются. На каждую из 10 встреч было выделено по 30 минут.
АМ собрал своих экспертов. Он объяснил, что в первую очередь от них, как поставщика решения, ждут не компьютерную программу, а мировой опыт в области менеджмента и экспертизу в области управления ресурсами, которую содержит в себе ERP. АМ попросил консультантов так выстроить их встречи и общение с заказчиком, чтобы собственно ответы на вопросы и уточнения заняли не более 10 минут, а остальное время было посвящено скрытой демонстрации экспертизы, которая заложена в решении. Также АМ обратил внимание своих экспертов на то, что перед ними будущие заказчики и нужно не только показать свои глубокие знания и "продать решение", но и установить доверительные отношения. Такого рода беседы проводились АМ несколько раз. Он сам сопровождал экспертов на встречи. Ему очень помогла руководитель будущего проекта со стороны PLAN Татьяна. АМ удалось в обход стандартных процедур PLAN выбить для своей команды такого участника процесса продажи. Татьяна очень помогла в организации работы консультантов PLAN. Со своей стороны Татьяна продемонстрировала глубокие знания в области управления проектом представителям проектной команды ХромТрест.
В последний момент в команду продаж PLAN включился эксперт Андрей. Ранее он работал у конкурента ALP и имел глубокую индустриальную экспертизу по профилю компании ХромТрест. Во время встречи с представителями ХромТрест Андрей счел необходимым показать свои глубокие знания и сделал это с известным апломбом.
По итогам общения с экспертами руководители отделов ХромТрест выставили компаниям-участникам баллы за проведенные 10 интервью. Оказалось, что PLAN набрала 90 %, а единственной неудачной встречей оказалась встреча с участием Андрея.
В японской борьбе дзю-до есть термин "вадза-ари", означающий половину победы. Если участники схватки приходят к финалу, набрав разное количество мелких очков, называемых "коко" и "юко", то побеждает тот из них, у кого очков больше. При этом "вадза-ари" оценивается выше любого количества полученных противником оценок "юко" и "коко". Оценка "вадза-ари", данная за удачный, хотя и незавершенный прием, автоматически делает ее обладателя победителем. Ее может перебить только удачный чистый прием противника и оценка "иппон" – победа, после которой схватку останавливают.
Можно считать, что работа, проведенная компанией PLAN с заинтересованными сторонами будущего проекта получила оценку "вадза-ари".
Получение в дальнейшем компанией PLAN второй оценки "вадза-ари", позволило ей игнорировать мелкие оценки "коко" и "юко", набранные ALP, и получить "иппон" – полную победу.
Мы только что ввели термин "заинтересованные стороны", который крайне важен в эффективном решении задачи Key Account Management (КАМ).
Заинтересованные стороны (далее ЗС) – группы влияния, существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы ЗС могут вступать в противоречие друг с другом. ЗС можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.
Понимание состава всех заинтересованных сторон, их роли и веса у Клиента, их намерений, – важный первый шаг к успеху. Один из взглядов на оценку власти предложил Agle (5). Вот 3 ключевых вопроса оценки власти:
• способность влиять на решения;
• легитимность, т. е. наличие у менеджера таких рычагов влияния как юридические обязательства (договор, должностная инструкция) или моральные обязательства;
• безотлагательность, т. е. то, насколько быстро требования менеджера будут выполнены.
В следующих двух главах речь пойдет о работе с лицами, принимающими решение. Будут рассмотрены два подхода. В главе " Персоны " будет рассмотрен один из стандартных подходов, с делением топ менеджеров по 4-м группам. Далее будет описан более глубокий психологический подход " Тонкая семерка ". Последний позволит Вам быстро оценивать психотипы и создать свой набор шаблонов для комфортного общения.
ПЕРСОНЫ
Представители Клиента будут занимать какую-либо позицию по отношению к выбору вашей компании как партнера для сотрудничества. Это может быть симпатия и поддержка, антипатия и отторжение, а также нейтральная позиция. Вам следует сосредоточить свое внимание на последней группе лиц. Это не значит, что не нужно поддерживать союзников или избегать врагов. С противниками полезно общаться хотя бы для того, чтобы знать их аргументы заранее. И все же, на мой взгляд, основная задача АМ, – найти способы наладить сотрудничество с нейтральными игроками. Их переход в стан ваших врагов или на вашу сторону – означает существенное усиление или ослабление ваших позиций. Добейтесь союза с ними!
Существуют различные методологии, позволяющие идентифицировать и проводить анализ ЗС организации. В данном случае, под ЗС будем понимать лица или группы лиц, которые внутри организации, так или иначе, оказывают влияние на решение о сотрудничестве с вашей организацией. Обычно методологи предлагают провести разделение игроков Клиента на несколько групп, например, по функциональной принадлежности или по склонности к той или иной методике принятия решений.
Осмелюсь утверждать, что идеальной и универсальной методики не существует. Почти каждая имеет право на существование и дополняет нашу картину мира, позволяя более внимательно рассмотреть ту или иную плоскую проекцию многомерной реальности, но не одна не показывает эту реальность во всех ее ракурсах. Предлагаю провести анализ ЗС с использованием методологии SyncCEL (6), которую компания SAP предлагает использовать своим партнерам для продвижения сложных решений. Выделяется 3 различных "среза" для ЛПР Клиента по их роли в принятии решения, общей методике принятия решений и текущему статусу взаимоотношений ЛПР к нашей компании.
РОЛИ
По своим ролям ЛПР делятся на пользователей, аналитиков, ответственных за принятие решений, ответственных за утверждение.
Пользователи:
• используют продукты или решения, которые предлагаете вы или конкуренты;
• находятся под влиянием этих продуктов или решений; o могут быть задействованы в процессе выбора решения; o могут оказывать влияние на принимаемые решения.
Аналитики:
• выполняют формальную оценку;
• вносят предложения и рекомендации по включению или исключению каких-либо требований или критериев оценки;
• могут входить в состав комиссии по выбору решения.
Ответственные за принятие решений :
• принимают решения на основе представленной рекомендации;
• свобода принятия решений может быть ограничена бюджетными или организационными рамками;
• как правило, занимают высокие должности в организации.
Ответственные за утверждение :
• задействуются при достижении проектом определенного объема, например, повышения его стоимости. Возможно также вовлечение ответственных за утверждение при квалификации проекта как стратегического;
• "обычные" по важности решения заверяются подписью, если принимаются в рамках повседневной деятельности и если поставщик доказал свою надежность;
• менее предпочтительные поставщики могут попробовать повлиять на сотрудников, ответственных за утверждение, в целях изменения решения.
В качестве пользователя может выступать бухгалтер организации, если речь идет о закупке программы для бухучета. Роль аналитика может выполнять тот же бухгалтер или программист, выполнявший ранее разработки для бухгалтерии, знающий ее нужды и заслуживший доверие, после его участия в предыдущих проектах. В больших компаниях, о которых мы говорим, при реализации крупных проектов все чаще создаются комиссии или тендерные комитеты, выполняющие роль "Ответственных за принятия решения". Это позволяет на порядок снизить коррупцию, а главное, – обеспечить выбор, максимально учитывающий интересы организации Клиента. Чем более сложный проект, – тем больше число ЛПР входит в комиссию, тем более сложная и комплексная оценка применяется, тем больше времени необходимо на выработку решения. Роль лица "Ответственного за утверждение", как правило, выполняет генеральный директор или один из его первых заместителей.
МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
ЛПР Клиента могут быть разделены на 4 группы в соответствии с исповедуемой ими методикой принятия решений. Эти группы сильно зависят от их личностных характеристик индивидов. Рассмотрим более внимательно предлагаемую схему.
Многие " Ученые " склонны к анализу и принятию решений на основании соответствия принимаемых решений стратегии компании, склонны использовать апробированные технологии принятия решений. Ученые хотят увидеть картину целиком, всю архитектуру предлагаемого решения, а также проверить соответствие предлагаемого решения принятым стандартам и нормам. Это вполне оправданный подход в отношении больших и дорогих проектов.
" Садовники " ближе к земле . Они хотят понять, – насколько то, что вы предлагаете просто в использовании. Эта категория ЛПР, мнение которой будет сильно зависеть от рекомендаций, полученных у ваших клиентов. Они также понимают, что проект не висит в вакууме. Они с радостью объяснят это другим членам комиссии. Оборудование или программное обеспечение как-то должно работать с тем, что уже имеется. Садовник будет требовать от вас и собственных инженеров обеспечить такую интеграцию.
Часто " Боксер " – это тот, кто меняет что-то в организации Клиента. Он ориентирован на громкие победы и высокие достижения. Руководство делает ставку именно на таких амбициозных людей, готовых " пройти по трупам " для достижения своих целей. Ведь карьеристы попутно выводят организации, в которых работают, на позиции лидеров рынка.
" Генералов " волнует то же, что волнует акционеров: возврат инвестиций, общая стоимость владения, общий план проекта. Генералы нуждаются в подтверждении поддержки проекта Клиента со стороны генерального директора поставщика. Они хотят более-менее детально понимать – как будет проходить контроль исполнения этапов проекта. Их совсем не устроит, если исполнитель, например строительная компания, наметил лишь две встречи генеральных директоров – при подписании контракта и при сдаче объекта в промышленную эксплуатацию. Они хотят видеть промежуточные этапы: закладку фундамента, подводку коммуникаций, отделку.
Давайте более детально рассмотрим характеристики, по которым мы можем идентифицировать представителей эти четырех типов.