Объем информации. Вокруг вашего Клиента, а мы говорим о крупных компаниях, всегда будет гораздо больше журналистов, экспертов и прочих осведомленных людей, нежели ваших информаторов, пусть даже вы работаете в самой крупной и богатой корпорации. Важно грамотно подойти к сбору фрагментов информации из открытых источников. Их общий объем может быть эквивалентен, а подчас и более важен, чем секреты, полученные через ваших информаторов. Например, техническое задание на закупку ПО, косвенно даст вам гораздо больше сведений о требованиях к оборудованию, чем оценка "эксперта" со стороны клиента, переданная информатором. Последняя может быть просто ошибочной, так как зависит от уровня эксперта, а он часто не высок.
Качество и ясность информации . Ваш "тайный агент" может быть не слишком добросовестным. Иногда он передает простые сплетни, а для солидности приукрашивает их. По сравнению с такими "данными", обработка информация из открытых источников будет гораздо предпочтительнее, ведь в ней будет меньше лжи. Для вас принципиально важен источник информации. Информатор же может, ссылаясь на личные связи и то, что ему неудобно рассказывать, – откуда ему стали известны детали, – передавать беседу секретарей в курилке. Понять, что источник информации не надежен не всегда возможно.
Легкость использования. Целый ряд западных коммерческих компаний запрещает использование, поиск и разработку данных, которые получаются нелегальными методами. Причем, ряд компаний требует от своих сотрудников письменных обязательств по этому поводу, а при нарушении обязательств – грозят увольнением. Это означает, что если вы не сможете объяснить источник информации, то вам будет трудно ее использовать даже внутри своей компании.
Какова стоимость владения сетью информаторов? Вам нужно тратить время и деньги на поддержании ее работоспособности. Навряд ли вам удастся заполучить в качестве тайного агента топ менеджера Клиента, – ему дороже карьера и репутация. Насколько вам интересен "рядовой" сотрудник? Например, если это девушка секретарь, то вам нужно будет оказывать ей знаки внимания, а ее ожидания могут оказаться завышенными во всех отношениях. С другой стороны, часто существуют внутреннее издание (газета), которое подробно и ясно расскажут вам о том, что вам так хотелось узнать о текущих проектах клиента, но они достанутся вам даром. О ЧЕМ ШЛА РЕЧЬ? Мне хотелось призвать вас экономить свои ресурсы и время для решения задачи сбора разведданных о ваших потенциальных Клиентах. Путь очень простой – задавайте вопросы представителям Клиента, читайте о них в интернете и газетах. Надеюсь, мнение опытных разведчиков также убедило вас идти по этому более легкому пути.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА
Как далеки мы от победы? Насколько силен наш конкурент? Следует ли дальше продолжать борьбу? – Честные ответы на эти вопросы помогут сэкономить вашей компании миллионы, которые принесут прибыль, будучи направленным в более успешные и более вероятные проекты.
Рассмотрим идеи методики SyncCEL (6), которая предлагает нам использовать "Квалификационную карту". Выделим три области, которые мы будем анализировать:
А . Оценка нашего знания клиента и структуры проекта.
В . Оценка наших отношений с Клиентом, нашего соответствия его ожиданиям, общая политическая ситуация у Клиента.
С . Оценка ресурсов: наших и Клиента.
Используем 10-бальную шкалу для оценки наших шансов на успех по каждому из 12 подразделов приведенных ниже:
10 Отлично
7-9 Хорошо
4-6 Удовлетворительно
1-3 Неудовлетворительно
Мы должны ответить для себя на три вопроса, соответствующих указанным областям:
А: Будет ли проект?
В: Каков процесс выбора решения и процедура приобретения? С: Каковы наши шансы на успех?
Первый вопрос не такой праздный, как может показаться. Мой коллега, потративший несколько месяцев на работу с Клиентом и, как ему казалось, убедивший всех ЛПР, что наша компания решит их задачу, оказался у "разбитого корыта". Клиент принял решение отказаться от проекта в пользу строительства дворца спорта. А ведь потраченные моим коллегой ресурсы можно было направить на другого Клиента и достичь успеха.
А что насчет знания процедур? Иногда хорошее знание процессуального законодательства позволяет выигрывать, казалось бы, безнадежные дела в суде.
Илья мог лишиться квартиры в судебной тяжбе. Адвокаты, с которыми он общался либо не вызывали его доверие, либо требовали слишком высокие гонорары. Он решил самостоятельно изучить Гражданский процессуальный кодекс (ГПК РФ) и самостоятельно представлять свои интересы в суде. Он потратил месяц на штудирование ГПК и изучение комментариев по нюансам его использования в интернете. В суде он четко и своевременно отстаивал свои права, опираясь на букву закона. Нарушение процессуального законодательства не позволило противной стороне даже начать обсуждение по существу. Дело было выиграно за 5 минут судебного заседания.
А: Будет ли проект?
А1. Профиль клиента.
Вопросы для оценки:
♦ Сфера деятельности Клиента
♦ На каком рынке работает Клиент?
♦ Какие тенденции существуют в отрасли?
♦ Каков уровень конкуренции?
♦ Что именно вынуждает Клиента к действию?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ как можно более подробно должен изучить бизнес Клиента.
А2. Финансовое состояние клиента
Вопросы для оценки:
♦ Каково финансовое состояние Клиента?
♦ Как ведет себя Клиент в финансовой сфере?
♦ Какое влияние оказывает финансовое состояние на планируемый проект?
♦ Определен ли бюджет для проекта?
♦ Утвержден ли бюджет для проекта?
♦ Соответствует ли бюджет Клиента необходимому?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен выполнить анализ финансового состояния потенциального Клиента и определить возможные источники финансирования.
А3. Ключевые факторы и требования
Вопросы для оценки:
♦ Какие ключевые факторы оказывают влияние на Клиента?
♦ Согласовано ли начало проекта?
♦ Насколько этот проект важен для Клиента?
♦ Каковы причины, вынуждающие Клиента на действия по проекту?
♦ Каковы сроки принятия решения?
♦ Каковы экономические или персональные последствия при отсрочке проекта?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен определить срочность и важность проекта и сформулировать это в терминологии Клиента.
А4. Определение структуры проекта
Вопросы для оценки:
♦ Каковы требования Клиента к проекту?
♦ Каковы критически важные факторы успеха Клиента?
♦ Определены ли для проекта сроки и процессы реализации?
♦ На каком этапе процесса приобретения находится Клиент в текущее время?
♦ Готов ли Клиент к выделению под проект требуемых ресурсов?
♦ Имеет ли Клиент опыт в этой области?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен проверить и уточнить возможность Клиента успешно реализовать проект.
В: Каков процесс выбора решения и процедура приобретения?
B1. Взаимоотношения с клиентом
Вопросы для оценки:
♦ Существуют ли у нас какие-либо бизнес-отношения с Клиентом, или это будет новый клиент (Заказчик)?
♦ Насколько плодотворны и стабильны существующие взаимоотношения с Клиентом?
♦ Каковы потенциальные проблемные области взаимоотношений и способы решения существующих проблем?
♦ Как выглядят результаты предыдущего опыта сотрудничества в цифрах?
♦ На каком уровне осуществляется сотрудничество с потенциальным клиентом? (генеральный директор, начальник отдела, главный инженер)
♦ Какова степень культурного соответствия нашей компании и компании Клиента?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить уровень взаимоотношений с Клиентом и приложить все усилия для их совершенствования.
B2. Соответствие ожиданиям
Вопросы для оценки:
♦ Насколько полно предлагаемое решение соответствует потребностями Клиента?
♦ Насколько нам известны ожидания ЗС Клиента?
♦ Соответствует ли предлагаемое нами решение бюджету и финансовым возможностям Клиента?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен установить полное соответствие между ожиданиями Клиента и нашим предложением.
B3. Принятие решения
Вопросы для оценки:
♦ Определен ли процесс принятия решения/утверждения?
♦ Какие формальные и неформальные критерии будут учитываться Клиентом при принятии решения?
♦ Имеется ли информация о решениях, принятых потенциальным Клиентом в рамках предыдущих проектов?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен знать процесс принятия решений у Клиента и управлять им.
B4. Ситуация внутри компании клиента
Вопросы для оценки:
♦ Какие нам известны течения внутри компании?
♦ Как обстановка влияет на принятие решения?
♦ Есть ли понимание действий, которые нужно предпринять, чтобы нивелировать негативное воздействие на ход проекта?
♦ Каковы ключевые действующие лица этого проекта?
♦ Имеется ли поддержка спонсоров или высшего руководства?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить и контролировать ситуацию у Клиента.
С: Каковы наши шансы на успех?
C1. Дифференциация
Вопросы для оценки:
♦ Осведомлен ли Клиент о наших сильных сторонах?
♦ Соответствуют ли эти сильные стороны критериям, которые будут учитываться при принятии решения?
♦ Считает ли Клиент нас уникальным?
♦ Известны ли конкуренты, принимающие участие в потенциальной сделке?
♦ Как мы побеждали их раньше?
♦ Что делает нас уникальными по отношению к конкурентам?
♦ Каковы слабые места конкурентов?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен проработать конкурентные преимущества ориентируясь только на данного конкретного Клиента.
C2. Относительная ценность
Вопросы для оценки:
♦ Какие ценности Клиент ожидает получить?
♦ Насколько Клиент уверен в достижении поставленных целей?
♦ Видит ли Клиент в нас поставщика предложения с необходимыми ему ценностями?
♦ Понимает ли Клиент наши сильные стороны?
♦ Можем ли мы выразить наши преимущества в измеримых и наглядных показателях деятельности?
♦ Какие преимущества отличают нас от наших конкурентов?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен разработать предложение добавленной стоимости специально для данного Клиента.
C3. Наши ресурсы
Вопросы для оценки:
♦ Есть ли у нас достаточно ресурсов, чтобы успешно провести проект?
♦ Может ли наш стандартный подход (презентация, демо-ролик и т. п.) охватить все наиболее критичные для Клиента аспекты решения и имеем ли мы ресурсы, необходимые нам для адаптации стандартных материалов к нуждам Клиента?
♦ Можем ли мы утверждать, предлагаемое нами стандартное решение покрывает более 80 % требований Клиента?
♦ Задействовано ли в проекте наше руководство?
♦ Используются ли ресурсы партнеров?
♦ Можем ли мы выиграть сделку и получить прибыль?
Ключевой фактор для продажи решения: АМ должен оценить и привлечь ресурсы, требуемые для успешной реализации проекта.
C4. Ресурсы клиента
Вопросы для оценки:
♦ Имеет ли Клиент требуемые внутренние ресурсы?
♦ Участвует ли в проекте руководство Клиента?
♦ Задействована ли в достаточной мере "экосистема" Клиента?
♦ Достаточна ли мотивация персонала Клиента в отношении проекта?
Ключевой фактор для продажи решения:
АМ должен оказать помощь Клиенту в привлечении своих ресурсов для успешного выполнения проекта.
Внедрение методологии Предположим, что Вы являетесь непосредственным руководителем АМ. Попробуем провести следующий "эксперимент":
Шаг 1. Попросим АМ оценить по предложенной 10-бальной шкале состояние дел по указанным в графе 1 подпунктам без предоставления ему списка вопросов из графы 2. Оставим копию себе.
Шаг 2. Примерно через сутки попросим АМ дать уточненную оценку тех же пунктов, предоставив ему детальный перечень вопросов. Сохраним копию.
Шаг 3. Примерно через день-два проведем с АМ собеседование, на котором подробно обсудим его последнюю оценку. По итогам собеседования попросим АМ внести уточнения последней оценки и составить план по ее улучшению.
Шаг 4. Сравним результаты.
Считаю, что изложенное выше может стать основой для важного, хотя и простого вида коучинга для высокооплачиваемого АМ. Как правило, разница в оценках между 1-ой и 3-ей версией будет не ниже 3 баллов, причем, сразу по нескольким пунктам. Если оценку нашей осведомленности в 8 баллов можно считать удовлетворительной, то оценку 5 требующей улучшения и радикального изменения подхода в способах получения информации. Такой анализ должен побудить активного АМ к поиску недостающей информации и составлению более детального плана работы с Клиентом. На основании предложенных выше таблиц "А", "В" и "С", выведем оценки и заполним "Квалификационную карту" как для себя, так и для ближайших конкурентов, как это показано на рисунке. Это позволит нам достаточно объективно оценить шансы на успех.
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА
Составив квалификационную карту, мы поняли кто из игроков и в каком положении находится по отношению к потенциальной возможности заключить сделку. Возможно, здравый смысл подскажет нам остановиться и прекратить инвестировать ресурсы в проект. Если же нет, то перед нами встанет вопрос, – какую стратегию следует выбрать? Мы должны не просто проявить чудеса интуиции, а более-менее логично обосновать перед коллегами из своей компании и нашим партнерами выбор, который мы сочтем наиболее уместным.
Из всего набора стандартных стратегий рассмотрим основные: наступление, оборону, занятие ниши и отступление.
Что мы ожидаем от верного выбора оптимальной стратегии? Правильная стратегия поможет нам сделать акцент на наших преимуществах, выделит нас перед Клиентом по отношению к конкурентам. Нужно также отметить, что она неизбежно вынудит конкурентов на ответные действия.
КАКОЙ ПОДХОД ВЫБРАТЬ?
Рекомендую провести следующие мероприятия для выбора подхода.
1. Собрать максимум информации о Клиенте, конкурентах, партнерах.
2. Выполнить тщательный анализ этих данных, используя сравнительные таблицы по продуктам, сведения о финансовом состоянии, квалификационные карты и т. д. При проведении указанного анализа старайтесь придерживаться логической аргументации.
3. У вас есть четкая цель. Выберите стратегию именно в соответствии с этой целью. Например, анализ покажет вам, что ситуация неблагоприятна для того, чтобы стать главным поставщиком оборудования для всего холдинга, но у вас есть хорошие отношения с дочерней компанией, которая может стать вашим клиентом и имеет возможность заключения с вами договора без согласования с головным офисом. В такой ситуации будет уместен такой вид наступательной стратегии как "партизанская война". Попытайтесь сделать этого клиента референциальными. Это позволит вам в будущем при более благоприятных условиях предпринять попытку захвата всего холдинга.
4. Во время "боевых действий" нужно внимательно следить, чтобы получаемые вами из разных источников сведения были непротиворечивыми.
5. Если тактика может меняться часто, то стратегию лучше не менять как можно дольше и только, если обстоятельства диктуют вам это, либо открылись новые возможности, требующие более адекватных мер.
ТАКТИКА
Тактика – составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя. Тактика включает:
1. Искусство продвижения армии в течение сражения.
2. Тщательно разработанный, спланированный подход для достижения промежуточных тактических целей.
3. Совокупность действий и мер в одном выбранном полководцем направлении.
Как различить тактику и стратегию? Тактика подчинена стратегии. Тактика руководствуется стратегическими установками и предопределяет возможность достижения оперативного и стратегического успеха. Стратега и тактика различает образ мышления. Стратег должен уметь мыслить абстрактно и планировать на будущее. Тактик является исполнителем конкретных задач, решаемых в целях реализации стратегии. В процессе реализации стратегии тактика шаг за шагом приближает нас к цели. При этом, конечно, допустимо изменение тактики с учетом реалий.
ДЕЙСТВИЯ
Следует тщательно планировать свои действия. Это отдельные шаги для реализации тактических задач. Нужно отвечать на конкретные вопросы, а именно, – кто, что и когда должен сделать и какого результата достичь. Далее следуют шаги, учитывающие, что поставленная промежуточная цель достигнута и шаги, если не достигнута ("План В").
Например, это может быть привлечение Куратора на свою сторону или вовлечение в свою работу финансового аналитика, который должен подготовить расчет возврата инвестиций.
Тактические свойства местности
Давайте проведем еще одну аналогию между сражением в бизнесе и тактикой ведения боя. Для военных действий крайне важны свойства местности, к которым относят проходимость, простреливаемость, маскировку, обзор и оборонные свойства. Нам нужно ответить самим себе на ряд важных вопросов и решить их.
Свойство местности: Проходимость
Оценка: Способность местности быть преодоленной на том или ином классе машин в том или ином направлении
...
Бизнес. Вопросы
Можем ли мы достичь поставленной тактической задачи, например, подготовка технико-коммерческого предложения, используя те ресурсы, которыми располагаем в настоящий момент? Какие нужны еще эксперты? Насколько они доступны? Что нужно сделать, чтобы получить их?
Свойство местности:
Простреливаемость
Оценка: Насколько свободно местность простреливается из разных видов оружия