...
Бизнес. Вопросы
Какие вопросы в процессе обсуждения может задать нам клиент? У нас есть эксперты, чтобы ответить на них? Мы согласовали возможность референциального визита Клиента к нашему Заказчику заранее? Мы имеем доступ к топ менеджеру Клиента (ЛПР)? Наш генеральный директор доступен для встречи в нужные нам сроки?
Свойство местности:
Маскировка
Оценка: Насколько хорошо можно маскировать солдат и технику на местности
...
Бизнес. Вопросы
Насколько наш конкурент осведомлен о наших планах? Какие меры защиты коммерческой информации мы собираемся предпринять?
Свойство местности:
Оборонные свойства
Оценка: Насколько местность помогает обороняющемуся
...
Бизнес. Вопросы
Как мы оцениваем устойчивость положения конкурента, который уже много лет работает у Клиента? Как разрушить этот союз? (смотрите также главу "Партнерство")
Свойство местности:
Обзор
Оценка: Насколько хорошо видны маневры противника
...
Бизнес. Вопросы
Как и от кого мы получаем коммерческую информацию о действиях конкурента? Насколько она точна и непротиворечива? (смотрите также главу "Сборинформации")
НАСТУПЛЕНИЕ
Эта стратегия заслуживает отдельного внимания. В первую очередь потому, что она далеко не всем и не всегда подходит. Часто компания, переоценив свои ресурсы или не выполнив полный анализ конкретной ситуации, оказывается перед необходимостью менять стратегию по ходу конкурентной борьбы, снижать цену и осуществлять другие действия, чтобы спасти ситуацию.
Сначала мы дадим ответы на общие вопросы, а затем рассмотрим варианты этой стратегии, чтобы провести ее анализ достаточно глубоко.
Итак, первый вопрос, – когда же следует выбирать эту стратегию?
Превосходство 3:1;
Критерии 1:1;
Конкурентов нет.
Рассмотрим эти пункты подробнее.
Превосходство 3:1 . Речь идет о том, что Вы имеете превосходство 3:1 над ближайшим конкурентом. Что нужно оценивать? Стандартную маркетинговую смесь, то есть основные факторы, являющиеся предметом маркетингового управления. Речь о "пяти P". Это первые буквы "Р" пяти английских слов:
Product – продукция,
Price – цена,
Place – место или канал распространения,
Promotion – продвижение,
Personnel – персонал.
Ранее использовалось понятие "4Р". Последняя "Р", из пяти указанных, крайне важна в продажах НТ решений крупным предприятиям. Речь идет как о поддержке процесса продажи, так и исполнения контрактов на всех фазах. Добиться указанного перевеса в реальности почти невозможно. Что делать? Одну из идей может подсказать "фабрика грез" Голливуд. Именно он создает образ современной Америки, который в действительности, как нам известно, далек от того, что мы видим в художественных фильмах. Но, один раз выбрав этот путь, вам уже нельзя будет "спускаться с пьедестала". Кроме того, независимо от реальных финансовых успехов, нужно будет тратить значительную часть средств на поддержание имиджа. Если вы готовы, то этот путь позволит вам, если и не создать преимущество 1:3, то создать иллюзию, что оно есть.
Критерии принятия решения соответствуют 1:1 . Если не ваши архитекторы составляли техническое задание, но оно им известно детально, их оценка положительная на 95 % и выше, то можно считать вопрос закрытым. В реальной жизни у крупных клиентов так много пунктов, привнесенных разными ЗС, что достижение даже 90 % соответствия – уже чудо. Что делать? Воздействовать на составителей ТЗ на всех стадиях, принимать активное участие в семинарах и заседаниях, активно использовать подготовительную стратегию.
Конкуренция отсутствует . А такое бывает? Далее мы рассмотрим одну из стратегий – "партизанскую". В этом отдельном случае такое возможно. При открытой борьбе вас спасет уникальная экспертиза. Еще один из приемов, – объединение нескольких сложных проектов в один, при условии, что вы обладаете экспертизой для ведения каждого из них или построили альянс, который позволяет вам это обеспечить (см. ниже главу "Партнерство"). Это в разы сокращает количество конкурентов. Иногда помогает обратное действие, – разделение конкурса на этапы, когда само решение выбирается в начале, вы можете обеспечить его выбор на все 100 %, а исполнитель проекта выбирается на следующем этапе по сложной схеме в несколько этапов, с контролем промежуточных результатов каждого из них вашим Куратором (термин введен выше в главе "Персоны"). Последняя стратегия близка по сути к стратегии "Занятие ниши".
Если вы выбрали нападение, то вам придется сражаться с конкурентами "лицом к лицу", а ваша борьба будет потреблять чрезвычайно много ресурсов компании. Если вы лидер на рынке, а указанные выше критерии работают, то эта стратегия для вас. При всей "крутости" не следует забывать о том, что битва происходит на более низких уровнях принятия решений (прочитайте о садовниках, ученых и боксерах в главе "Персоны").
Выше приведен пример выигрыша компании PLAN у лидера рынка компании COSTS. В тот момент компания COSTS была фактически единственной в России, ведущей столь крупный проект по указанной тематике – ДПП. По моему глубокому убеждению, компания проиграла именно из-за того, что не учла уровня, на котором происходило сражение.
Президент холдинга, в который входит компания "Приборостроительный комбинат", с большим уважением относится к Японии вообще и к будо , в частности. Зная это, COSTS привлекла на свою сторону вице-президента крупного японского холдинга, который является довольно известной персоной в мире бизнеса. COSTS попросила его оценить перспективу работы с компанией PLAN. Референты этого якудзы составили убийственный отчет. Вообще говоря, после получения президентом холдинга такого документа, вопрос с отказом от решения COSTS следовало закрыть, а тендер остановить.
Но! К этому моменту компания PLAN и ее партнер обеспечили поддержку своего проекта у большинства членов тендерного комитета. Активность же, связанная с новым проектом, была так высока, что остановить ее – означало деморализовать большой коллектив, который и обеспечивал поддержку ДПП на предприятии. Отказ от проекта нес известные риски, в том числе потери специалистов. На это руководство комбината пойти не могло.
Таким образом, компания PLAN и ее партнер использовали особенности большого бизнеса, когда игра идет по таким правилам, что даже всесильный президент холдинга вынужден учитывать мнение экспертов, которые на 5 уровней ниже его в иерархии компании.
Закономерным результатом явился выигрыш компании PLAN и ее партнера.
Несколько советов по тому – какой подход следует использовать.
Шаг 1. Оцените, что вы реально представляете лучший выбор для Клиента.
Шаг 2. Готовьте конкурс в тайне, скрывайте подготовку насколько это возможно долго.
Шаг 3. Создайте максимально благоприятные условия для быстрого проведения конкурса.
Шаг 4. Используйте подготовленные заранее опросы, тесты, аналитические отчеты, исследования, сравнительное обоснование, референциальные визиты, сравнение стоимости.
И еще раз. Именно скорость и элемент неожиданности помогут вам в первую очередь. Крупные игроки, которые могут составить реальную конкуренцию, медлительны.
Решаясь на открытую битву, вы принимаете на себя следующие риски :
• Неверная оценка собственных возможностей;
• Недооценка конкурентов;
• Излишнее доверие к прошлому успешному опыту;
• Ошибки ваших экспертов в оценке учета требований Клиента. Наконец, прежде чем рассмотреть элементы наступательной стратегии, следует сказать, что стратегия наступления используется наиболее часто. Именно стратегия наступления наиболее часто приводит к поражению.
Давайте обратимся к маркетингу. Традиционно в маркетинге выделяют шесть основных типов наступательных стратегий, описанных ниже. Учитывая, что мы обсуждаем работу с крупными компаниями, мы можем применить при работе с отдельными клиентами некоторые моменты этой маркетинговой теории. Кроме того, наиболее крупные предприятия представляют собой целые отрасли и могут рассматриваться как отдельные рынки. Например, ОАО "РЖД", ГОСКОРПОРАЦИЯ "РОСАТОМ". Стратегия, направленная на превосходство или сбалансирование сильных сторон конкурентов
Это силовая стратегия, ориентированная на открытую борьбу. Вы как бы противопоставляете свои возможности возможностям противника. Есть два варианта: изматывание или подавление. При изматывании предполагается нивелирование превосходящих или равных по силе возможностей конкурентов. Успехом можно считать ситуацию, когда противник или противники откажутся от контрдействий. Стратегия подавления используется в тех случаях, когда планируется захват потенциально выгодной части рынка у более слабых конкурентов, например, за счет максимального снижения цены вплоть до отказа от прибыли. Применение силы истощает не только конкурентов, но и вашу компанию. " Борьба на износ может длиться многие месяцы и даже годы; соперники выходят из нее совершенно изнуренными " (11, с.36). Риск в том, что на место утративших силу противников могут прийти новые.
Стратегии, главной целью которых является использование слабых сторон конкурентов
Используются намного чаще, чем силовые. В основе – поиск слабых мест и недочетов конкурентов и дальнейшее наступление именно в этих направлениях.
Прославленные стратеги древнего Китая рекомендовали выбирать слабые места для атаки, которые они называли пустотой (11, с.36):
" Форма у войска подобна воде: форма у воды – избегать высоты и стремиться вниз; форма у войска – избегать полноты и ударять по пустоте ".
Направления:
♦ Поиск и разработка новых моделей предложений или услуг, которые остались незамеченными противниками, но при этом пользуются спросом у потребителей. Довольно часто такая стратегия позволят создать новую технологическую нишу;
♦ Разработка тех сегментов рынка, которыми конкуренты по каким-либо причинам пренебрегают или не имеют возможности воспользоваться;
♦ Улучшение условий обслуживания клиентов по сравнению с прямыми конкурентами из этой области рынка;
♦ Улучшения качества и гарантии своих товаров и услуг по сравнению с таковыми у противников;
♦ Использование активной рекламы. В этом случае необходимо для клиентов создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенной компании за большие деньги;
♦ Направить все свои усилия на те сегменты рынка, которые конкурент не смог охватить полностью.
Как показывает практика, наступательные стратегии с использованием слабых сторон конкурентов более эффективны, чем силовые стратегии. Прощупать соперника, найти его слабые места и ударить по ним гораздо разумнее, чем сталкиваться лоб в лоб. Стратегии, в основе которых лежит одновременное наступление сразу по нескольким направлениям. Часто такую стратегию называют "фронтальным наступлением".
Суть понятна из названия группы. Следует понимать, что для ее реализации необходимы крупные финансовые, людские и производственные ресурсы. Ведь планируется одновременное наступление по всей ширине фронта.
Главный расчет таких действий состоит в том, чтобы противник рассредоточил все свои силы сразу по разным направлениям и утратил при этом гибкость действий и возможность целенаправленно и планомерно наносить контрудары.
Сунь-Цзы в своем "Трактате о военном искусстве" писал (11, с.242)
" Война – это путь обмана ". Моя рекомендация – никогда не наступайте по всему фронту, но создайте видимость у ваших конкурентов, что вы делаете именно это. Такой подход потребует от них чрезмерных затрат ресурсов и рассеет их внимание. Идея та же, что в стратегии отвлечения
Стратегии, которые ориентированы на поиск рынков с низкой конкуренцией и создание новых
Данный вид наступательных стратегий является рискованным, – речь идет о вложении ресурсов в недостаточно исследованные области рынка. В случае успеха финансовый потенциал и выгода от таких действий намного превышает описанные ранее стратегии.
К данному типу можно отнести и инновационные стратегии, имеющие прямое отношение к области высоких технологий. Наступательная инновационная стратегия характеризуется ориентацией на исследования в сочетании с использованием новейших технологий. Выше описан пример, в котором компания PLAN использовала именно эту стратегию. Эта стратегия близка к стратегии "Занятие ниши", о которой читайте далее
Стратегия отвлечения
Основная идея – отвлечь конкурента на защиту определенного сегмента рынка, а затем в самый неожиданный момент нанести удар в совершенно другую область.
Требуется обладать максимальной информацией о конкуренте, оценить его вероятные действия и правильно выбрать момент для завершающего основного удара.
Партизанская война
Прекрасно подходит для небольших компаний, которые только приступили к завоеванию рынка. Такие компании не имеют ресурсов и опыта ведения широкомасштабных операций по захвату рынка конкурентов.
Лучшее поведение – нанесение точечного удара с последующим отходом. Цель – получить небольшое кратковременное преимущество, которое необходимо как можно быстрее использовать для получения выгоды.
Способы партизанской войны:
♦ Атака направлена на сегмент рынка, который не представляет интереса для основных противников;
♦ Атака, которая направлена на те предприятия холдинга Клиента, которые имеют слабую приверженность к услугам ваших конкурентов;
♦ Атака на сегменты рынка, которые слишком обширны для противников и поэтому концентрация ресурсов конкурентов в них наиболее низкая;
♦ Тактика разового снижения цен;
♦ Тактика резкого всплеска активности с целью захвата тех предприятий Клиента, которые могли бы выбрать решения ваших конкурентов.
Период пожинания плодов
В случае, когда наступательная стратегия завершается успешно, следует период "пожинания плодов". Это время, когда компания, совершившая нападение, пользуется выгодами полученного конкурентного преимущества. За этот период прибыли фирмы выше, чем в любой другой период.
Нужно учесть, что со временем конкуренты переходят к контратакующим действиям, и конкурентное преимущество разрушается. Так продолжается до тех пор, пока оно не будет "сведено на нет" противниками, которые обладают достаточным потенциалом и ресурсами.
Таким образом, для удерживания на вершине рынка, фирме необходимо постоянно совершать нападения по всем сегментам рынка, опережать конкурентов в стратегическом планировании и укреплять этим свои позиции.
ВЫВОДЫ Атака "лоб в лоб" не лучшая тактика, а китайские стратеги считали ее худшей (11, с.64): "Не иди против знамен противника, когда они в полном порядке; не нападай на стан противника, когда он неприступен".
ОБОРОНА
Хотелось бы отметить одну важную особенность – оборонительные стратегии практически никогда не дают возможность создать конкурентное преимущество. Для этого необходима наступательная стратегия. Почему? Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их, согласно Портеру (10), можно рассматривать как основные рыночные силы.
Когда же мы говорим об обороне, то предполагаем не проактивный, а реактивный подход на внешние воздействия указанных сил. Причиной, как правило, является нехватка ресурсов. Возможно, предприятие, выбравшее стратегию обороны, достигло определенного желаемого уровня, либо же по каким-то причинам прекращает развитие. Тогда его главной задачей становится удержание своих позиций на рынке. Особенно это касается предприятий, работающих в сфере ИТ.
Возможно, что компания заняла свою нишу у крупного Клиента и достигла того самого желаемого уровня дохода. Она наладила связи и отношения. Для следующего броска, расширения, захвата новых рубежей компании требуется переход на следующий "энергетический уровень". Откуда планирует брать энергию компания, которая "засела в обороне"? Конечно, от своих Клиентов, которых, согласно "бостонской матрице", определила в "дойные коровы". Такая компания, использует свои связи с Клиентом очень активно. Порой трудно понять – где сотрудники Клиента, а где этой компании. Часто даже критерии принятия решений по выбору поставщика создаются именно ей.
Сражение происходит на уровне директоров департаментов Клиента. Занимая оборону, вам нужно использовать ваши "географические" преимущества, а именно расположение на территории Клиента. Что следует знать и предпринимать? В первую очередь всю информацию о лицах, получивших конкурсную документацию (далее КД) от Клиента. Вам выгодно дать совет Клиенту по списку возможных участников. Вам нужно в режиме on-line знать, кто ответил Клиенту, кто начал с ним общение, какие идеи выдвинул. Вы должны быстро реагировать на инициативы конкурентов либо нивелируя их, либо подрывая авторитет к самим конкурентам.
ЗАКАЗЧИК: Стальхолдинг, Москва, 2005
Олег был экспертом по продукту и уже неделю ломал голову в поиске ответа на вопрос, – что противопоставить идеальному решению конкурента. Ответа не находил. Он слишком хорошо знал оба продукта. Решение конкурента было высокотехнологичным и лучшим в своем классе.
По совету своих европейских коллег, Олег обратился к биржевым сводкам и узнал, что конкурент сильно сдал за последний год, терпит колоссальные убытки, а компания конкурента, скорее всего, будет поглощена в ближайшее время. Следствием этого может быть ухудшение в обслуживании их клиентов, в том числе и в России, а также отказ от отдельных продуктов.
Деловая этика компании запрещала действия против конкурентов, связанные с их дискредитацией в глазах клиента. Но, с другой стороны, "На войне и в любви все средства хороши". Олег отправил письмо директору Стальхолдинга со своего персонального почтового ящика в yandex. Он выразил обеспокоенность финансовым состоянием конкурента и приложил ссылку на биржевые сводки.
Оставшиеся после первого раунда конкуренты, в котором компании проходили квалификационный отбор, не представляли опасности.
Конкурс был выигран.