Противостояние атаке конкурентов
Если вы имеете право бороться за клиента, то и ваш конкурент также имеет на это право. И тогда возникает противостояние активным действиям конкурентов. Рассмотрим два типа атак: ценовые и маркетинговые.
Противостояние ценовой атаке
Итак, началось! Конкурент начал ценовую атаку! Ваш менеджер приходит к вам и эмоционально указывает на то, что конкуренты продают схожий с вашим товар на 20% дешевле. Или маркетолог, совершая мониторинг цен конкурентов, вдруг обнаруживает, что цена на отдельные позиции продукции конкурентов почему-то сильно занижена.
Возможны следующие варианты действий на снижение цены конкурентом:
1) снижение цены до уровня цены конкурента;
2) игнорирование действий конкурента;
3) информационное противодействие ценовой атаке конкурента;
4) сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности.
1. Снижение цен до уровня цен конкурентов
Тем самым компания показывает, что ни в чем не собирается уступать конкурентам и что она готова к началу "ценовой войны". О разрушительных последствиях "ценовых войн" уже было сказано достаточно (см. гл. 3).
Если же принимается решение достойно ответить на вызов конкурента, то время реакции является ключевым фактором успешности ответных действий. Если есть выбор – действовать быстро или подождать, – лучше действовать быстро. Но если альтернатива состоит в том, действовать быстро и неэффективно или медленно и эффективно, то выбор не столь очевиден. Вот что говорит по этому поводу ведущий специалист в изучении конкурентной борьбы.
Быстро или хорошо?
"Поиск стратегических действий, приносящих выгоду за счет лага противодействия или максимизирующих этот лаг, является одним из ключевых принципов конкурентного взаимодействия. Однако стремление к задержке противодействия не должно стать безоговорочным принципом стратегии. Медленное, но жесткое противодействие может оставить фирму-инициатора в худшем положении, чем быстрый, но менее эффективный ответ. Таким образом, поскольку существует альтернатива между величиной временного отрезка отставания противодействия и эффективностью и упорством самого противодействия, при выборе действия фирме следует найти сбалансированный подход" (М. Портер).
Атака низкими ценами – исключительно эффективная атака, так как во многих отраслях существует большая прослойка покупателей, для которых цена является важнейшим критерием при принятии решения о покупке. Ценовая война может захватить всю отрасль, что приводит к снижению цены (на благо покупателя) и к уходу с рынка тех компаний, которые не смогли уменьшить уровень своих издержек или зацепиться за какой-либо рыночный сегмент.
2. Игнорирование действий конкурентов
Однако в таком "симметричном ответе" для компании существуют и другие недостатки. Во-первых, это снижение прибыли компании. Во-вторых, снижая цену, компания тем самым напрасно вознаграждает клиентов, которые могли бы покупать товары по их нынешней цене. В-третьих, компания снижает имидж своей продукции в глазах потенциальных и реальных покупателей.
Поэтому желание сохранить свою позицию в восприятии большинства лояльных потребителей заставляет компанию не отвечать на агрессивные действия конкурентов. Особенно эта стратегия реагирования на ценовую атаку конкурентов характерна для крупных компаний с устоявшимся имиджем. При этом компания готова отказаться от наиболее чувствительных к цене покупателей, с тем чтобы сохранить свою репутацию среди своих более лояльных потребителей.
Игнорирование атаки конкурентов
Timex продавала свои изделия через аптеки, а не традиционные для этих товаров ювелирные магазины, делая упор на чрезвычайно низкие цены и отсутствие необходимости ремонта, а также на то обстоятельство, что часы служат не знаком престижа, а функциональным элементом одежды. В конечном счете рост продаж Timex стал угрожать финансовым и рыночным показателям роста швейцарских фирм и поставил их перед проблемой выбора непосредственного направления противодействия. Швейцарцы многое вложили в связи с ювелирными магазинами как канала сбыта и в имидж своей продукции как изделий точного ювелирного искусства. Активное противодействие фирме Timex могло бы способствовать утверждению ее концепции, нарушить необходимое для сбыта сотрудничество с ювелирами и нанести ущерб имиджу швейцарских изделий. Поэтому швейцарские фирмы фактически так никогда и не приняли ответных мер против Timex.
Существует много других примеров того, как работает этот принцип. Аналогичную дилемму поставило перед "большой тройкой" американских автомобилестроительных гигантов, строивших свою стратегию на росте инвестиций в торговлю и частую смену моделей, начало производства фирмами Volkswagen и American Motors простой и почти не меняющейся базовой модели автомобиля. Фирма Gillette оказалась в трудном положении в результате выпуска одноразовых бритв фирмой Bic: ответные меры могли привести к снижению объема продаж других изделий из широкого ассортимента бритв, выпускаемых фирмой, тогда как у Bic такая проблема отсутствовала. Наконец, IBM воздержалась от производства мини-компьютеров, так как это могло повредить ее продажам больших вычислительных машин.
Однако не всегда безразличие к действиям конкурентов является показателем выдержки, веры в свое позиционирование и силу своей рыночной позиции. Часто это означает просто недооценку действий конкурентов, как это произошло, например, с компанией Harley-Davidson.
Реакция Harley-Davidson на угрозу Honda
Для повышения спроса на свои мотоциклы Honda придерживалась стратегии, которая очень сильно отличалась от стратегии Harley-Davidson. Ее основой стали производство облегченных мотоциклов и рекламная политика, направленная на новую целевую аудиторию. Немногим фирмам доводилось переживать такое резкое сокращение своей власти на рынке, как Harley-Davidson в 1960 г. Ее доля на рынке катастрофически уменьшалась, но общий объем продаж оставался на том же уровне, что указывало на отсутствие даже попыток заинтересовать своими мотоциклами новых покупателей. Как же Harley отреагировала на внезапный захват Японией своего, бывшего таким стабильным и уравновешенным, рынка? Никак!.. Руководство компании не видело никакой угрозы в нападении на него облегченных мотоциклов Honda. Его отношение к этой ситуации четко прослеживается в заявлении Уильяма X. Дэвидсона, президента компании и сына одного из ее основателей:
"По сути, мы не верим в будущее рынка облегченных мотоциклов. Мы считаем, что мотоцикл – это спортивная машина, а не средство передвижения. Если даже человек и говорит, что он покупает мотоцикл для того, чтобы куда-то ездить, в основном он будет использовать его для отдыха. Облегченный мотоцикл – это что-то вроде каприза. Вспомните времена Первой мировой войны: тогда многие компании начали производить облегченные мотоциклы. Мы и сами выпустили одну модель. Из этого ничего не вышло. Так что мы видели, что бывает с этими маломерками".
3. Информационное противодействие
Если на горизонте появляется грозный конкурент, который имеет возможность атаковать низкими ценами, то необходимо активизировать деятельность по профилактике ценовых войн. То есть использовать методы, которые не связаны непосредственно с манипулированием ценами и вовлечением в разрушительную ценовую войну.
Это может быть указание на "теневые стороны" выгодного предложения. Часто за чрезвычайно выгодным ценовым предложением скрывается не более чем грамотно сформулированное предложение. В этом случае основная контраргументация должна заключаться в том, чтобы указать клиенту отсутствие реального выигрыша от выбора, казалось бы, выгодного предложения. Например, клиенту может быть раскрыт процесс ценообразования, показывающий, что снижение цены в начале продажи далее возвращается компанией в полной мере за счет завышенной цены на обслуживание, ремонт и комплектующие.
Пример
На рынке домофонов существует компания, которая предлагает низкие цены на установку собственно домофона, однако у нее завышенные цены на обслуживание, например на ремонт уже установленных домофонов. Как с ней конкурировать? Одним из возможных вариантов решения для компании, которая не имеет возможности снижать цены на установку домофонов, является отделение услуги по установке домофона от услуги по его ремонту. В этом случае коммерческое предложение может быть оформлено в виде таблицы.
Тем самым клиенту демонстрируется тот факт, что, выбрав самый дешевый вариант, по прошествии времени он заплатит даже больше, чем если бы он выбрал изначально более дорогой вариант.
Таблица 13. Цены на установку и гарантийное обслуживание домофонов.
4. Сохранение или повышение цены при активизации маркетинговой деятельности
Если компания с помощью маркетинговых инструментов добавляет ценности продукту в глазах покупателей, то покупатели готовы платить за добавленную ценность. В книге А. Ю. Юданова приведен показательный пример, демонстрирующий эффективность применения маркетинговых инструментов. Создание и управление брендом позволяет в высококонкурентной среде в присутствии более дешевых аналогов не только не снижать цены вслед за конкурентами, но и периодически повышать их!
Рис. 25. Относительное изменение цен на препараты "Цитрамон П" и "Пенталгин ICN" относительно уровня цен в августе 2001 г..
На рис. 25 представлено относительное изменение цен на препараты "Цитрамон П" и "Пенталгин ICN".
Рассматриваемые препараты исключительно похожи как областью применения (препараты "скорой помощи" для купирования боли), так и известностью еще с советских времен. Даже производитель у них может быть один и тот же. Но в марте 2004 г. "Пенталгин ICN" стоил уже почти в два раза дороже! При этом подорожание "Пенталгина ICN" не привело к снижению роста продаж. В первом полугодии 2002 г. аптеки продали его на $7,1 млн, тогда как в первом полугодии 2001 г. объем реализации составлял всего $6,3 млн. При этом успех определялся не ценовой доступностью или различиями в качестве, а именно активным применением маркетинговых инструментов.
С другой стороны, повышение цены при сокращении количества потребителей может практически не отразиться на прибыли компании.
Конкурент снизил цену. Что делать?
Однажды ученик спросил:
– Учитель, мой конкурент снизил цену на 10%. У меня на четверть упали продажи. Что мне делать?
– Повысь цену, – сказал Учитель.
– На сколько? – спросил ученик.
– На 10%.
Ученик удивился, но повысил цену. Его товары стали покупать еще меньше. Он снова пришел к Учителю:
– Учитель, продажи идут еще хуже…
– Ты уверен?
Ученик замер в удивлении, потом поклонился Учителю, ушел и много времени провел со своим бухгалтером. После этого он вернулся в Школу и сказал:
– Смотри, что получилось: я поднял цену на 10%, и мои продажи упали в итоге на треть от первоначальных. Но я получал ровно столько же прибыли, сколько и раньше! А мой конкурент получал прибыли все меньше и меньше и в конце концов был вынужден закрыть свою фирму. Спасибо тебе, Учитель! Ты направил мои мысли на верный путь!
– Я направил действия, – ответил Учитель. – Свои мысли ты направил сам.
Ценовая атака может быть очень эффективной. Если компания не может снизить цены до уровня цен конкурентов, если она не может предложить четко спозиционированного товара для своей целевой аудитории, тогда ее дела плохи. Клиенты переходят к более эффективным конкурентам – именно в этом смысл конкуренции! Все, что остается компании в этом случае, – смириться со снижением своей рыночной доли и работать над более эффективной организацией бизнес-процессов и снижением издержек, с тем чтобы в свою очередь атаковать конкурента низкими ценами.
Противостояние маркетинговой активности конкурентов
В случае противодействия маркетинговой активности конкурентов можно использовать весь арсенал, рассмотренный в главе, посвященной маркетинговым инструментам перехвата клиента. Так как между размерами рекламных бюджетов и долей рынка существует прямая взаимосвязь, то рекомендация по защите своей доли рынка может быть только одна – увеличивайте рекламный бюджет по принципу паритета с конкурентами.
Ситуация осложняется, когда рекламный бюджет агрессивного конкурента существенно больше вашего. Значит ли это, что нужно сдаваться, ведь, согласно поговорке, "когда говорят пушки, ружья молчат"… Отнюдь! Возможны эффективные творческие решения! Далее приведены два примера, которые иллюстрируют возможности своевременного и элегантного ответа на активные действия конкурентов по перехвату клиентов.
Как обыкновенные пассажиры
Как небольшому игроку вроде EasyJet противостоять монстру вроде British Airways? Последняя потратила много сил и денег, чтобы разрекламировать введение системы перелетов со скидками. Реализуя новый проект, BA посягала на территорию другого авиаперевозчика – EasyJet. Тот мог вложить все свободные деньги в ответную рекламную кампанию или, например, еще больше снизить и без того невысокие цены. Чтобы перехватить рекламную инициативу, EasyJet потратил всего несколько сотен долларов. Сотрудники компании во главе с боссом, греческим миллионером Стелиосом Хаджи-Иоанну, просто-напросто купили билеты на открывающий новый проект торжественный рейс, куда BA пригласила множество репортеров. Противник не мог не пустить конкурентов в самолет: это были обычные пассажиры. Если не считать того, что одеты они были в фирменные костюмы EasyJet и, проходя по салону, раздавали бесплатные летные ваучеры своей компании всем остальным 148 пассажирам British Airways.
Как превратить конкурентов в рекламных агентов
В качестве классического примера можно привести эпизод из бизнеса, связанного с производством одноразовых подгузников, в котором в роли главного героя выступила основанная в начале 1980 г. молодая компания Drypers. Компания Drypers бросила вызов лидеру рынка Procter & Gamble, выпустив на рынок аналогичный продукт под своей торговой маркой по гораздо более низкой цене, предоставив покупателям возможность выбора между самыми простыми подгузниками Drypers и высококачественной продукцией компании Procter & Gamble. Когда компания Drypers попыталась выйти на рынок в штате Техас, Procter & Gamble предприняла решительные ответные меры и буквально заполонила весь Техас купонами, дающими право на скидку в $2 при покупке подгузников, что более чем в два раза превышало обычную скидку в 75 центов. Дэйв Питасси, главный исполнительный директор Drypers, понимал, что если он ничего не предпримет, то его компанию ожидает "быстрый и позорный крах". Но у Drypers не было средств на то, чтобы печатать и распространять на территории всего штата подобные купоны. Вместо того чтобы пытаться копировать действия Procter & Gamble, Drypers использовала мощь своего конкурента для укрепления собственных позиций, используя купоны, выпущенные Procter & Gamble, в собственном бизнесе. Drypers развернула широкую рекламную кампанию, информируя потенциальных покупателей о том, что по купонам Procter & Gamble можно приобретать и подгузники компании Drypers. Эта рекламная акция резко увеличила уровень объема продаж продукции Drypers. Через несколько недель объем продаж подгузников Drypers в некоторых магазинах увеличился на целых 15%. За два месяца компания сумела развернуться на полную мощность, добившись, того что "минус" перед численным значением ее денежных потоков впервые сменился на "плюс".
Клиент перехвачен конкурентом. Что делать?
Атака конкурента оказалась успешной. Вы лишились клиента. Что же теперь делать? Конечно, можно сказать: "Клиент ушел и слава богу", если этот клиент не приносили компании прибыль и в то же время активно использовал ресурсы компании. Однако эта самая простая реакция на потерю клиента не является самой лучшей. Несмотря на существование поговорки "после драки кулаками не машут", вы все-таки можете сделать несколько полезных вещей.
Почему ушел клиент? Что ему не понравилось? Что могло бы его удержать?
Вот какие вопросы могут быть заданы клиенту, и ответы на эти вопросы дадут ценнейшую информацию о причинах того, почему он (и, возможно, другие клиенты) покинул компанию. Также контакт с ушедшим клиентом может выявить слабые места при обслуживании клиентов в компании и указать основные направления действий с целью способствовать длительному и плодотворному сотрудничеству. В качестве исследовательских инструментов могут использоваться интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, или с корпоративным клиентом, не согласившимся совершать повторную закупку. Данная информация должна стать основой для корректировки политики компании по отношению к обслуживанию клиентов.
И наконец, необходимо разработать стратегический план по перехвату этого клиента!