Принципиально важные вещи
Если вы честно засядете орудовать этим "Мечом партнерства", довольно скоро вы обнаружите, что забот здесь – на ближайшие несколько лет (особенно при условии, что география ваших продаж не ограничивается одним городом). Но, как и в любом другом месте, в партнерских бизнесах тоже работают живые люди и к ним нужен особый – партнерский – подход. Что здесь стоит учитывать принципиально?
■ Уже упоминал, но стоит повториться… Партнерская "мотивация" должна быть как минимум двухуровневой. Мало договориться с руководителем, потому что он на кассе не стоит. Точно так же мало договориться с торговым персоналом, потому что руководители не любят, когда деньги идут мимо них. Выход – договариваться и с теми и с другими. То есть в разговоре с руководителем предусмотреть "долю" для живых реализаторов или носителей рекламной информации. Совсем хорошо, если вы сможете потом отследить факт реального распределения этой доли или поучаствовать в распределении лично.
■ Чужой персонал только в вашем понимании является чужим. Но если по факту он предлагает вашу продукцию или каким-либо образом информирует о ней, значит, в сознании потребителя – это ваш персонал. Стоит ему "накосячить", и шишки полетят не в вашего партнера, а в вас.
Важный вывод, который нужно сделать в этом месте, заключается в том, что потребитель вполне может составить себе мнение обо всей вашей компании по одному человеку (и то не по вашему). И чтобы это мнение было все-таки лояльным, со своими "представителями" нужно работать.
Научите их продавать ваш товар (покажите, как это делаете вы сами, дайте почитать шаблоны отработки возражений, пришлите к ним своих лучших продажников на пару дней, пригласите на экскурсию на производство). В общем, отнеситесь так, как отнеслись бы к своим. Соответственно и проконтролируйте точно так же (неожиданно и справедливо) – отличным вариантом может быть, к примеру, тайная закупка.
В силу важности этого пункта небольшая иллюстрация из жизни. Максим Шкилев (как вы помните, заместитель директора в "Сети Агентств Горящих Путевок") рассказал мне такую историю:
"Наши франчайзи пробовали партнериться с ресторанами следующим образом: клиенту предлагалась скидка на некоторые туры в размере суммы чека в ресторане (то есть поел на 100 гривен – получил скидку 100 гривен). Информацию об этом мы подкладывали в счет, который клиент получал перед уходом. Но оказалось, что клиенты почти не обращают внимания на какие-то "специальные предложения" после того, как поели, – они просто смотрят на сумму, расплачиваются и уходят. Персонал того единственного ресторана, с которым у нас получилось добиться внимания клиентов к акции, не просто подкладывал еврофлаеры в книжечку со счетом – мы научили официантов говорить посетителям что-то вроде: "Сумма вашего заказа – 132 гривны, но если вы закажете еще чашку кофе, чтобы сумма превысила 150 гривен, наши партнеры – туристическое агентство – подарят вам скидку на тур в таком же размере". Для руководства ресторана это было выгодно, так как увеличивался средний чек. Поэтому они дали возможность лично поработать с персоналом. Хотя с нашей стороны выхлоп от сотрудничества получился в ноль, флаеры для этого ресторана мы еще один раз допечатывали".
■ Если вы думаете, что партнера можно один раз найти, договориться и расслабиться, – у меня для вас плохие новости. Такой финт не работает с девушками, не работает он и с партнерами. Поэтому для того, чтобы ваши отношения колосились и цвели, с партнером нужно взаимодействовать системно.
Системно – значит регулярно напоминать о себе, менять пробники, информировать об акциях, устраивать внутренние акции (кто в течение дня продаст больше всех, получает премию)… В общем, делать все, чтобы партнеры о вас помнили и хотели говорить о вашей продукции с клиентами. Оставите на самотек – и почти наверняка в течение пары месяцев вернетесь к исходной точке, вне зависимости от того, насколько крепко еще вчера жали друг другу руки.
Кстати, в сопроводительной документации к своей книге "Партизанский SMM" я прикладывал шаблон документа, в котором расписан алгоритм работы с партнерами. В качестве подарка предлагаю вам зайти на секретную страницу моего сайта shcherbakovs.com/smm и скачать этот файлик и весь остальной пакет для продвинутого эсэмэмщика.
■ "Количество однажды перейдет в качество". Каждый раз, когда очередной партнер будет оказываться "провальным", вспоминайте этот нехитрый закон диалектики. Положа руку на сердце, я думаю, это будет происходить довольно часто. Большинство партнерских союзов не окупается (по разным причинам: саботаж персонала, территориальная отдаленность, недостаток коммуникаций, банальная лень и т. д.). Но это вполне нормально. Относитесь к этому как к все тем же "тестовым вложениям" времени и капитала. Один оказался ненадежным – подать следующего. Второй тоже – следующего, следующего… А вот в рентабельных и, главное, заинтересованных – вкладывайтесь на полную катушку (это для них стоит проводить тренинги, водить на производство и увеличивать мотивацию). В конце концов, если вам хватит стоицизма, дюжина качественных партнеров будет кормить вас почище дюжины каких-нибудь лендингов.
Станьте партнером сами
Это последняя рекомендация, которая у меня для вас есть. Работайте над тем, чтобы самим стать желательным партнером для кого-нибудь в отрасли или за ее пределами. Собирайте свою клиентскую базу (ведь на ней тоже можно зарабатывать), устраивайте для своих клиентов клубы по интересам, master-mind-группы или что вам там подходит по формату… Чтобы клиенты, которых нашли вы или которые нашли вас, искренне хотели с вами работать. Иначе получится, как в анекдоте…
Умирающего старика спросили, почему он никогда не был женат.
– Я всю жизнь искал идеальную женщину, – ответил он.
– И что же? Так и не нашли?
– Нашел. Только вот она тоже искала идеального мужчину.
Как используют другие
В начале нашего разговора о партнерстве я обещал вам рассказать о том, как это делает Дом моделей "Петро Сорока" (кстати, 12 лет на рынке, представленность в двух странах, более 200 сотрудников и более 800 розничных точек, в которых продается произведенная брендом одежда).
Ядро целевой аудитории для "Петро Сорока" – это женщины среднего возраста из среднего социального класса. Учительницы, бухгалтеры, переводчицы, офисные сотрудницы (разумеется, я очень упрощаю картинку)… Но ведь с этими категориями покупателей работают не только модные дома…
Ольга Борисовна Сорока, жена Петра Николаевича, принесла в бизнес свежую идею. Долгое время она была владелицей салона Fit Curves (a Fit Curves, на секундочку, в Книге рекордов Гиннесса как самый быстрорастущий стартап). Так вот, она предложила партнериться обоим брендам ради взаимного профита (анонсировать предложения по клиентской базе, например). Ведь, согласитесь, мало что теснее связано между собой, чем женская одежда и женская фигура.
Следующим шагом, развивая мысль о партнерстве, они решили попробовать и другие "женские бренды", такие как Mary Kay (проводить совместные акции, использовать клиенток партнерского бренда в качестве своих моделей и т. д.).
В конце концов полет мысли дошел до того, чтобы использовать одиночных продавцов одежды в социальных сетях (вы ведь тоже видели этих девочек, которые продают всякую всячину в "Одноклассниках" и во "ВКонтакте"). Даже одна такая партнерша, при условии личной заинтересованности, вполне способна конкурировать с небольшим мультибрендовым магазином где-нибудь на окраине миллионника. А если их будет 10, 50, 100?
Напоследок вспомните, как я анонсировал вам уже упомянутую компанию salers.ru – "мои партнеры". Да, я сам тоже вполне использую этот инструмент. Я занимаюсь маркетингом, они – продажами. Что нам делить? Последние полтора года они давали мне порядка 7–10 % моих месячных заказов. Когда чуть больше, когда чуть меньше. Какие еще аргументы вам нужны?
Глава 11. Сотрудники в условиях всеобщего хаоса, или Хороший матрос – дисциплинированный матрос
Встречаются два шефа:
– Слушай, ты своим зарплату выплачиваешь?
– Нет.
– И я нет. А они все равно на работу ходят?
– Ходят.
– И мои ходят. Может, давай вход платным сделаем?
Встречаются через неделю:
– Ну что, сумел платным входом выгнать?
– Ни фига – они, сволочи, чтобы сэкономить, в понедельник утром приходят и живут до пятницы.
Анекдот
В связи с финансовым кризисом модельный дом "Ив Сен Лоран" всем своим сотрудникам сократил зарплату на 20 %. Возмущенные манекенщицы в знак протеста объявили бессрочную обжираловку.
Анекдот
Обоснование
Знаете, если кризис на что-то и влияет благотворно, так это на сотрудников. Потому что к ним неожиданно приходит парадоксальное осознание того, что чем успешнее они раскладывают "Косынку", тем выше шансы завтра вылететь к чертовой матери. Потому что предприниматели, которые каждый "второй шанс" считают не с начала отношений, а с предыдущего "косяка", наконец понимают, что дальше так продолжаться не может, и действительно начинают увольнять.
Это хорошо. Это очень хорошо. Это оздоравливает отношения нанимателя и сотрудника и приближает их к наиболее желательной модели взаимоотношений в рыночной экономике – модели внутреннего предпринимательства (то есть когда персонал работает на материально-технической базе собственника и платит за это комиссионные). Грубо говоря, если зарплата вашего сотрудника 100 рублей, он должен приносить хотя бы 1000. Иначе зачем вообще его держать?
Да, безусловно, не все можно подогнать к конкретно денежному эквиваленту. Но все можно (и нужно) подогнать к стандартизированным KPI. Говоря человеческим языком, под каждую должность, включая уборщицу, должны быть разработаны стандарты оценки деятельности (начиная с описания каждой вещи, которая будет протерта от пыли, и заканчивая метражом расходуемой в месяц тряпки). И если в "сытые" времена это вызывает "бунт на корабле" и необходимость увольнять всю команду для реформации стандартов (я, увы, знаю такие примеры), то в кризис сотрудники смиряются и соглашаются играть "по правилам" (потому что иначе – на корм акулам). Причем касается это всех – и обычных студентов, и иногда даже отраслевых "звезд".
Попросту говоря, у вас должны быть прописаны бизнес-процессы (причем в малом и среднем бизнесе это делается неизмеримо легче, нежели в крупном). В идеале – до каждой запятой, которая хоть как-то влияет на конечный результат. Если не можете прописать все, пропишите хотя бы ключевые (без которых бизнес просто рухнет – продажи, например). Но когда я говорю "должны", это означает, что ваши обстоятельства, какими бы они ни были, – вторичны. Либо вы регламентируете работу своего персонала (чуть ниже мы поговорим о том, как это делать), либо они, что называется, регламентируют вас.
Это одна сторона медали – горькая. Есть и вторая. Чтобы сотрудники не разбежались в разные стороны, как тараканы от включенного света реалистичных кризисных истин, их нужно всячески поддерживать (ибо и в этом тоже священная обязанность царя-батюшки).
К чему я веду? Лучше не вынуть свой кусок зарплаты, нежели откусить от пирога сотрудников. Лучше убить свой единственный выходной, чтобы поднять им дух, когда они движут вашу галеру вперед. Лучше провести один бессмысленный мотивационный тренинг, чем две осмысленные коллективные пьянки… Когда Ли Якокка поднимал "Крайслер", он назначил себе зарплату $1 в год. Вот это я понимаю – корпоративная культура, вот это вера в себя и свою команду!
Если кризис, то у всех. Если вкалываем, то вместе с начальником. По-другому у вас рано или поздно начнется мракобесие в кулуарах в виде приворовывания, хамства в отношении клиентов и пьянства в отношении друг друга (да, это тоже из жизни – я ничего не выдумываю).
Чтобы и то и другое интегрировалось максимально хорошо, расскажу вам одну крайне поучительную историю, которая вдвойне наглядна оттого, что никак не связана с кризисом…
Дело было летом 2012 года. Неподалеку от того места, где я иногда живу, открылся магазин, который специализировался сугубо на продаже рыбы. Их реклама попала ко мне в почтовый ящик, поэтому буквально сразу же я пошел знакомиться с хозяевами – молодой парой, которая заработала стартовый капитал, торгуя на рынке, и наконец решила выйти в "большое плавание". Причем плавание действительно было большим – на момент открытия у них работали пять (!) продавщиц на 20 квадратных метров (плюс-минус пять метров – не суть). Чувствуете размах?
Когда осенью (через пару месяцев после знакомства) я зашел к ним поинтересоваться, как идут дела, перемена была в полном смысле слова ошеломительной. Огонь в глазах собственника превратился в тлеющую искорку, от былого драйва остались рожки да ножки, а из пяти продавщиц – всего одна.
Начали разбираться, и оказалось, что…
При полной ассортиментной загрузке магазина его потенциал продаж тянет на 6000 гривен (22 000 рублей по курсу 2012 года) в день. Поскольку оборотных средств для затаривания полок им катастрофически не хватало, эта цифра объективно составляла 2000–3000 гривен в день (8000–11 000 рублей). При этом, когда за прилавком стояла хозяйка (только-только вернувшаяся из роддома), сумма выторга выходила порядка 2000 гривен (8000 рублей).
А вот у оставшейся продавщицы средняя дневная касса составляла 800–1000 гривен (3500–4000 рублей). Цифры из бухгалтерской отчетности и в динамике. Чувствуете запах жареного?
На этом месте я вполне логично попросил подробности о продавщице: откуда она взялась, почему не ходит по струнке и т. д. Выяснилось следующее.
На этапе подготовки (когда магазин только-только приближался к открытию) эту продавщицу перекупили. То есть собственница рыбного магазина, однажды зайдя в универмаг под домом после трудового дня, впечатлилась работой этой продавщицы и предложила ей больше денег. Причем я уж не знаю, как было в магазине "у дома", но здесь она стала работать за ставку, то есть получать деньги вне зависимости от объема выручки.
Разумеется, продавщицу это расслабило. Она стала приходить на десять минут позже, а уходить на десять минут раньше. Она не проявляла никакого интереса к визуальной части холодильных витрин, не отрывала мягкое место от стула во время визита покупателя и своей главной социальной функцией считала подкормку соседских котов (все это со слов собственников).
Но самое интересное, что свою зарплату она каждый день сама забирала из кассы. Вне зависимости от того, наторговала она 800 или 300 гривен – свои 110 гривен (440 рублей) она забирала в любом случае. Вдумайтесь в это еще раз… Не один раз в месяц, не зарплата плюс аванс – каждый день.
А теперь посчитаем (как я это сделал тогда с собственниками на огрызке бумажки, подвернувшейся под руку). При самых оптимистичных прогнозах, продавщица наносит убытков на 30 000 гривен (120 000 рублей) в месяц (то есть потенциально недополучает выручки на 1000 гривен в день, если сравнивать ее с собственницей). Кроме того, те деньги, которые она ежедневно вынимала из кассы, должны были играть роль оборотных средств и вкладываться в ассортимент, который приводит новых покупателей. Итого 33 000 гривен при их тогдашней наценке в 25 % могли бы приносить 8250 гривен чистой прибыли в месяц. (Даже если я преувеличиваю и зря сравниваю результат наемного работника с результатом собственницы, пусть и родившей полторы недели назад, – 16 000 гривен оборотных средств и 4125 гривен чистой прибыли – это тоже очень даже деньги, особенно в их конкретном случае.)
И это, заметьте, я еще не упомянул о сарафанном эффекте и скидках покупателям, на которых продавщица тоже вполне могла играть и, скорее всего, играла просто потому, что никаких систем контроля не существовало – собственники тупо надеялись на русский авось.
Когда ровно эти же подсчеты были совершены в присутствии хозяйки магазина, она невольно прониклась (оказывается, до разговора со мной они об этом даже не задумывались) и, наклонившись чуть ближе, раскрыла мне, пожалуй, самую страшную тайну этого вечера. За день до нашего разговора они продали машину, потому что за три месяца потратили 200 000 гривен (800 000 рублей) и пока не получили никакой отдачи (это при тогдашнем курсе доллара 8 гривен за $1). Заставляет задуматься, не правда ли?
И как я ни пытался объяснить собственникам, что бизнес – это арифметика, в которой не должно быть эмоций, они упорно не хотели "вправить мозги" зарвавшейся продавщице.
Догадываетесь, что в итоге? Меньше чем через год их купил региональный сетевой игрок, а собственники, изрядно потерявшие в денежном эквиваленте, уехали жить в село, работать в огороде и воспитывать детей (а не играться в бизнес). Именно этим (в различных вариациях) обычно и заканчивается попустительство по отношению к тем, кто передал ответственность за себя вам.
Поэтому… давайте проговорим последний принципиальный момент, а затем наконец перейдем к тому, что же со всем этим делать…
Сотрудники и бизнес-процессы малого бизнеса. Где связь?
Если вы читали внимательно, к настоящему моменту у вас должен был возникнуть вопрос: с какой это стати я смешиваю в одном флаконе сотрудников и бизнес-процессы, притом что это ни разу не синонимы? Вопрос резонный. И его нужно пояснить, чтобы все излагаемое дальше улеглось в одну стройную картинку.
Дело в том, что в малом (а зачастую и в среднем тоже) бизнесе между сотрудниками и ключевыми бизнес-процессами можно ставить условный знак равенства. Более того, очень часто один сотрудник обслуживает сразу несколько ключевых бизнес-процессов.
Самый вопиющий пример, который невольно вспоминается мне по теме, – это собственник двух очень небольших фирм (такси и фирмы междугородних пассажирских перевозок), с которым меня однажды столкнула профессиональная нелегкая. Ужас заключался в том, что этот собственник делал сам буквально все: и дизайн визиток, и их раздачу на улице, и прием клиентских звонков, и подвозку клиентов, и сайт, и рекламные материалы… То есть он обслуживал и рекламные процессы, и работу с клиентами, и процесс технической поддержки… Человек-оркестр просто.
Понятно, что брать пример с этого примера (простите за тавтологию) не нужно. Даже если бизнес малый, это не значит, что в нем должен быть один сотрудник, он же собственник (этакий кукловод, который пытается сам себя за веревочки дергать), если, конечно, мы не говорим про фриланс. Сотрудников должно быть ровно столько, чтобы их количество и качество обеспечивало максимальный коэффициент рентабельности и роста. В общем, чтобы это отвечало требованиям здравого смысла, в наличии которого у своих читателей (вас лично) я нисколько не сомневаюсь.
Так вот, к чему я веду… Прорисовывать структуру бизнес-процессов в малом бизнесе слишком трудозатратно и, в общем-то, незачем (хотя если очень хочется – я вас не отговариваю). Но есть другой способ заставить их работать слаженно и предсказуемо. А именно…
Описать и формализовать НЕ сами бизнес-процессы, а работу сотрудников, которые их обслуживают.