Например, несколько лет назад один из моих клиентов (называть которого было бы некорректно) нанял сайтостроителя, который оказался слегка нечист на руку. Сайт-то он сделал и даже несколько лет его обслуживал (забрать у него пароли даже в голову никому не пришло). А когда прилетел жареный петух и начал клевать в известное место, сайтостроитель подумал и решил, что пароли тоже можно продать (заработать лишние $1000). Клиент платить отказался… В итоге хорошо проиндексированный сайт с правильным доменным именем оказался в руках человека, который по сей день "зеркалит" уже новый сайт моего клиента. А как следствие – десятки потенциальных заказчиков уходят буквально в никуда… И таких примеров масса. Пожалуйста, не давайте своим сотрудникам повода стать одним из них.
■ Встроенная система саморазвития. То есть список задач, которые напрямую не касаются описываемого бизнес-процесса, но нужны для профессионального развития сотрудника (чтение книг, профильных журналов, тематических подписок, просмотр фильмов, интервью и обучающих курсов по теме, прохождение и ведение тренингов и т. д. в том же духе).
Мне лично еще очень нравится пункт, предписывающий сотруднику один раз в месяц предлагать какие-нибудь изменения (будь то добавление чего-то нового или устранение чего-то старого) в подконтрольном ему процессе. Уверяю вас, если он действительно развивается – у него такие идеи будут.
Если в описываемом бизнес-процессе участвуют какие-то инструменты (реальные или программные), схемы, чертежи, ГОСТы и т. д., разумеется, они тоже, наряду с комиксами, которые мы уже обсуждали, должны быть описаны (и изображены) в основном тексте инструкции.
Если у вас все получилось и вы выстояли на протяжении всех описанных этапов – поздравляю! Теперь вам предстоит проделать то же самое с каждым бизнес-процессом в своем малом (или среднем?) бизнесе. "С каждым" – с поправкой на здравый смысл (например, не все ведь, чем занимается бухгалтер или генеральный директор компании, можно доверять бумаге, правда?). Общее правило здесь звучит так: чем ниже сотрудник находится по иерархической лестнице, тем точнее стоит регламентировать то, что он делает.
Ну и, конечно, не забудьте подписать получившийся документ хотя бы в двухстороннем порядке (вы и ответственный за бизнес-процесс).
Если хотите наглядный пример такой инструкции (кстати, на Западе это называется cut-guide и входит в комплект того, что подразумевается под общим словом brand-book) – читайте мою книгу "Партизанский маркетинг в социальных сетях". Она вся написана как инструкция для одного конкретного сотрудника – эсэмэмщика (изначально – для моего клиента, компании Extreme Party, а потом адаптирована под массового читателя-внедренца).
Кроме того, участники моих тренингов регулярно становятся свидетелями того, как благодаря наличию четко написанной инструкции производственные результаты в течение 10–15 минут вырастают в 2,5–3 раза. Наберите в YouTube "формализация деятельности персонала" плюс мою фамилию и посмотрите на это воочию.
Если у вас стартап и пока нет сотрудников, работу которых можно описать "как есть" -…
… ничего страшного. Просто смоделируйте этот же бизнес-процесс у того, кто делает его хорошо (рентабельно):
■ у самого себя (если вы пришли из "технарства" и сами, своими руками делали то, что теперь собираетесь делать в масштабах собственной компании);
■ у партнера из смежной области (например, чтобы смоделировать работу официанта, можно просто попросить о помощи знакомого владельца ресторана, который работает в другом конце города, в другой отрасли или в другом сегменте питания: допустим, вы специализируетесь на итальянской кухне, а он на японской – вам ведь нечего между собой делить?);
■ у партнера из диаметрально противоположной области (например, продавца страхования жизни вполне можно моделировать как пример для продавца автомобилей);
■ у конкурента (если его бизнес-процессы видны снаружи; например, человека, работающего "на телефоне" в офисе).
Если вы не понимаете, что я подразумеваю под словом "моделирование", отлистайте назад до момента, когда мы начали говорить, "что нужно делать", и перечитайте еще раз. То есть по факту меняется только первый пункт – вы описываете "как есть" работу чужого сотрудника, а затем последовательно тестируете, к каким результатам это приводит у вас лично.
Второй концептуальный способ сделать такую инструкцию (если у вас стартап) – просто начать как есть, а в процессе корректировать работу сотрудников и наиболее удачные решения постепенно класть на бумагу. Прелесть здесь в том, что сотрудники нового проекта – это неограненный материал, из которого можно слепить алмазы. Ну а если вам удалось получить хотя бы один (алмаз в смысле) – моделируйте его и масштабируйте.
Пара слов о поощрениях и санкциях…
Во-первых, если они прописаны в регламенте, значит, не просто желательно, чтобы вы их применяли, – вы должны (еще раз – должны) их применять. И касается это даже не столько поощрений, сколько наказаний (потому что наказывать сложнее морально). Мне знакомы примеры, где собственник бизнеса, приходя в офис, целуется в щечки с сотрудницами… А потом, собственно, возникает резонный вопрос: как их наказывать? Свои же. Вот и наказывайте "своих" – детей ведь наказываете и ничего.
Во-вторых, поощрение – это не всегда про деньги. Отгул, доступ в Интернет, внимание начальника, грамота, право провести корпоративный тренинг, место возле окна, приоритетное рассмотрение дат на отпуск – тоже вполне желательные штуки… Но, разумеется, лучшее поощрение – это поощрение индивидуальное (когда вы выясняете, что сотруднику действительно важно, а затем либо даете это в качестве пряника, либо лишаете этого – в качестве кнута). Например, у меня в компании разные сотрудники получают зарплату разными способами, в зависимости от их пожеланий – кто-то по предоплате, кто-то только по факту выполнения, кто-то исключительно наличкой… А есть такие предприятия, где специальный человек всем оплачивает счета за квартиру и вещи в стирку относит, чтобы работники не отвлекались на дорогу и очереди.
В-третьих, избавьтесь наконец от мысли, что у вас есть какой-то "социальный долг" перед сотрудниками. "Сотрудники" – это от слова "сотрудничество", и если они начинают дезертировать, срывать процессы или просто неэффективны (с точки зрения уже разработанных для них критериев эффективности) – просто увольняйте их. А если сомневаетесь, вспомните о том, что ваш главный "моральный долг" – это удовлетворение потребностей своих клиентов. И если сотрудники вам мешают это делать (по любым причинам), с какой стати ваши покупатели должны платить им зарплату?
Кстати, по поводу фиксированной зарплаты. Вы уже помните (на примере рыбного магазина), как развращает персонал "ставка", от которой тем более можно отщипывать по кусочку каждый день? То-то и оно. Выход здесь один – платить 30–50 % фиксированной суммы плюс процент пропорционально целевым действиям. И не говорите мне, что не все можно оцифровать, – все можно. Уборщица может получать по 10 % от планируемой зарплаты за каждый из элементов – пол, подоконники, крышки шкафов и полок, плинтусы и кантики вокруг стекла в дверях, посуда и т. п. Нашли пыль на подоконнике – минус 10 %. Офис-менеджер может получать деньги пропорционально ответам на электронную почту, приему звонков, составлению расписания и т. д. В конце месяца смотрите распечатку телефонных разговоров, и если в рабочее время было пропущено больше 3–5 % входящих звонков – здравствуйте, санкции…
Думаю, вы уже уловили, что с поощрениями точно такая же петрушка – все должно быть привязано к цифрам. А то был у меня когда-то на заре трудовой деятельности начальник, который поощрял и наказывал по настроению. Та еще игра в рулетку, скажу я вам…
Как это делают другие
За время моей практики в маркетинге у меня накопилось довольно много примеров важности формализации бизнес-процессов. Я лично внедрял такие проекты для уже упомянутых Extreme Party и "Петро Сорока", а во время написания этой книги – для эсэмэмщика Сумского государственного университета (входит в топ-4 университетов Украины). Но, пожалуй, наиболее наглядный пример – это тот самый Fit Curves, чей успех целиком и полностью зиждется на проработанных инструкциях. И не надо меня тыкать носом, что он заокеанский, – более 12 000 клубов в 92 странах мира как бы намекают всем нам, что хорошо разработанные стандарты действуют вне зависимости от национальной, языковой или культурной принадлежности.
Вот какую историю рассказала мне Ольга Борисовна Сорока, которая, как вы помните, лично внедряла "буржуйские" рекомендации на ниве постсоветского пространства:
"Для меня очень интересным опытом стал опыт Юлии Матвеевой. Когда мы с ней познакомились, мне было 43 года, а ей – 23 (практически мой ребенок). Она начала открывать клубы один за другим – первый, второй, третий, четвертый… Просто как колесо какое-то. Глядя на нее, я сама себе говорила: "Ничего себе, вот это гений". В конце концов я преодолела свою гордыню (как же, я такая великая, а она – ребенок) и все-таки подошла к ней поговорить.
Оказалось, что у Юлии болеет ребенок. Она искала себе подработку и обратилась к Светлане Спиваковой, чтобы устроиться домработницей. А Светлана вместо этого предложила ей шанс и помощь в открытии бизнеса. Единственным условием было – выучить все материалы, которые предоставляет компания, иработать четко по стандартам. Юля так и сделала.
Когда я подошла к ней поговорить, у Юли было четыре клуба. Успешных. А у меня один, и тот на соломенных ногах, всеми ветрами шатаемый. Поэтому вопрос, который я ей задала, был очень логичным: "В чем твой секрет?" Но в ответ я услышала такой: "Никакого секрета нет – учи диски".
Мой прошлый опыт, мое образование, мое желание "объяснять своими словами", а не по стандартам сыграли со мной злую шутку. Я думала, что я умнее Гарри Хэвина, оказалось – надо просто учить диски. Юля только подтвердила мои догадки. На вопросы "Где ты училась?", "Кем работала раньше?" она ответила, что работала посудомойкой в трех ресторанах и занималась уборкой квартир, а когда увидела возможность – начала работать с удвоенной силой, потому что боялась, что этой возможности может не стать".
Полную историю Юли Матвеевой вы можете "загуглить" и посмотреть на сайте Fit Curves или YouTube (что я вам и рекомендую сделать). А полное интервью с четой Сорока о кризисе вы можете посмотреть на моем канале в YouTube (там было сказано много интересного). Кстати, там же найдите видео под названием "Формализация деятельности персонала", если все еще не посмотрели его (перепроверить можете сами и на своих сотрудниках – у меня увеличения эффективности менее чем в 2,3 раза пока не было).
Примеры из практики украинских, российских, белорусских и даже израильских компаний, с которыми я соприкасаюсь, вы можете отслеживать у меня в блоге.
Помните, что эти же принципы можно использовать не только для облегчения собственной жизни, но и для ваших клиентов или партнеров. Однажды мой друг, дизайнер Николай Чубаров, пожаловался мне, что, когда он разрабатывает графические шаблоны для предприятий (например, шаблоны оформления постов в социальных сетях), они все равно используются некорректно. Потому что персонал, который с ними работает в дальнейшем, – это уже эсэмэмщики, контентщики, кто угодно еще, но никак не графические дизайнеры. Мы обсудили, что с этим можно сделать, и решили, что вместе с шаблонами стоит сбрасывать заказчику мини-инструкцию из трех пунктов, как работать со слоями в Photoshop. Плюс добавлять к ней ссылку на триал-версию и пару-тройку ссылок на другие, менее популярные сервисы для элементарной работы с графикой. Для особых случаев – записывать видео с экрана с пояснениями. Казалось бы, чего еще желать заказчику? Заказчику – нечего. А вот Николай все равно недоволен, потому что инструкциями в 90 % случаев никто не пользуется. Мораль: 10 % – это уже что-то, но не забывайте о постоянном контроле.
Самое главное
Если все прочитанное выше кажется вам грудой деталей конструктора, из которого долго и по бумажке нужно собирать военно-морскую базу без надежды на то, что конечный результат потянет участие в боевых действиях, – сделайте хотя бы самое главное. То есть разработайте KPI под процессы и сотрудников, а затем начните их контролировать (этакий чек-лист необходимых действий с ответом на вопрос "что?"). Хотя бы это. Если видите, что результат не дотягивает до военно-морской базы, корректируйте KPI – ставьте задачи точнее (и постепенно к "что?" добавляйте "как?"). Это будет уже на 90 % больше, чем у 90 % "малых" и "средних" предпринимателей.
Глава 12. Кризис с точки зрения клиентских выгод. Работа с возражениями, или Как продать билеты на "Титаник"
Сын говорит матери:
– Мам, можно я банку тушенки открою – есть хочется?
– Нет, сынок – это я на кризис запасла!
– А сгущенку можно?
– Нет, сынок, нельзя – тоже на кризис запас.
– Эх, скорее бы кризис, тогда уж наедимся!
Анекдот
В самом начале книги мы уже обсуждали блага, которые кризис сулит предпринимателям. Теперь пришло время поговорить о том, какие блага он сулит покупателям (точнее, как представить факты о своих товарах таким образом, чтобы они продавались даже в самый лютый рыночный шторм или даже… штиль). Иными словами, речь пойдет о работе с клиентскими сомнениями и возражениями.
И здесь (ага-ага) нам в который раз понадобится та информация, которой мы запасались в самом начале этой книги.
Если вы не знаете своих клиентов доскональнее досконального, каким образом вы собираетесь их убеждать? Но есть и сравнительно хорошая новость…
Клиентские сомнения можно условно разделить на два вида – индивидуальные и общерыночные. Разумеется, это упрощение. Разумеется, его нельзя понимать буквально, и здесь, как в сообщающихся сосудах, одно перетекает в другое (вы ведь помните, что рынок – это конкретные живые люди).
Я не могу предугадать, какие индивидуальные (частные, отраслевые) сомнения вы слышите. Но я с довольно высоким процентом вероятности угадаю "общерыночные":
■ "Хочу, но денег нет";
■ "Хочу, но не сейчас";
■ "Вы вообще видите, что в стране происходит? Какая кофеварка?";
■ "Вот курс доллара упадет – тогда". Вариация: "Нет, при таком курсе доллара…";
■ "Вы же знаете, сейчас у всех кризис".
Что скажете, все верно? Вам тоже приходится отвечать на такого рода возражения?
Именно они чаще всего звучат у прилавков, в телефонных разговорах и чатах с наступлением кризисных времен (в первую очередь если речь идет об активных продажах, когда инициатором общения выступает продавец, а не клиент). Их же мы и будем "отрабатывать" в этой главе…
Читать дальше беременным женщинам, детям и психически неуравновешенным (а также тем, кто уверен, чтовокруг все очень плохо и это "плохо" от него не зависит) категорически воспрещается. Дальше будет хардкор и прикладная полемика.
Идем по порядку…
"Хочу, но денег нет"
Обратите внимание, что, если человек говорит "денег нет", но подразумевает или прямо добавляет, что ваш продукт "хочет", у вас все еще есть шанс решить его проблему (хотя бы потому, что вы ее знаете). Допустим, он искал подарок для жены – духи какой-то конкретной марки, которые вы возите из Европы (и на цене которых рост курса доллара реально сказался). Да, цены поднялись, и теперь у него банально не хватает денег в кармане. Но ведь вы можете предложить ему:
■ флакончик поменьше (не 100, а 50 миллилитров);
■ духи менее популярного бренда с похожим букетом и слегка дешевле;
■ духи поддельного бренда (если вы такое продаете);
■ просто другой подарок.
Короче говоря, если вы знаете истинную проблему клиента, "нет денег" – это не аргумент. Потому что вы можете предлагать ему все новые и новые варианты, пока он не поддастся. Причем обратите внимание: он все равно потратит те деньги, которые у него есть, не у вас, так у кого-то другого ("психологически" он потратил их еще в тот момент, когда из дома вышел). Духов того бренда, что ему нужен, он на рынке за имеющуюся сумму не найдет (ведь не найдет?).
Так объясните ему это на старте, пока он не ушел в недосягаемые дали.
Вывод: чтобы отработать это возражение, "слушайте" истинные потребности вашего клиента. Денег нет всегда. Но на самое основное (реализацию самых "больных" потребностей) они чудесным образом находятся – главное, эту потребность нащупать. Ну и да – вспомните о том, что в главе 7 вы добавили в свой ассортимент товары эконом-сегмента. Намек ясен?
"Хочу, но не сейчас"
В принципе, ситуация практически идентична той, которую мы только что обсудили. Но есть пара нюансов.
Опять же все упирается в потребности. Если клиент хочет этот конкретный продукт, но откладывает его приобретение, потому что "кризис и бла-бла", – просто берите у него залог. Мотивируйте тем, что "доллар подрастет и все подорожает", или тем, что этот конкретный продукт вот-вот закончится… Понимаю, вы наверняка хотите покрутить пальцем у виска и снисходительно переспросить у меня: "Залог, говоришь?" Не спешите. Сначала попробуйте во время разговора о залоге предложить клиенту тест-драйв продукта (если это технически возможно). Взять ноутбук, автомобиль, щенка и т. п. на пару дней домой (с оформлением соответствующей документации, конечно). На первый взгляд кажется, что полноценно это работает только с товарами. Но с услугами и информацией все еще проще… Просто предложите то качество услуги или то количество информации, которое готовы отдать за деньги клиента. Если это действительно его животрепещущая потребность – отказаться будет довольно тяжело.
Второй вариант того, что может стоять за этим возражением, – клиент просто пытается "протянуть" срок принятия решения. Происходит это, скорее всего, либо потому, что у него банально нет денег (если так – см. предыдущий пункт), либо потому, что он настолько не уверен в завтрашнем дне, что опасается делать хоть какие-то траты. Отличить одно от другого можно, если вдумчиво задавать вопросы.
Во всех описанных сценариях, если речь идет о сроках (они мешают клиенту купить именно сейчас), самое главное – это сохранить за собой инициативу:
■ взять контактные данные клиента (или "поднять" их, если они были);
■ спросить, когда предложение будет для него актуально;
■ спросить, что влияет на эту самую актуальность и чем можно ее подстегнуть.
В общем, если клиент не вышел от вас с товаром, он должен выйти с пониманием, когда (хотя бы примерно) за ним вернется (в том числе по вашей инициативе).