15. Снижение расходов на закупки. Снизив стоимость закупок всего на 5 %, вы сможете сократить общие расходы на 3 %, это то же самое, как если бы вы сократили расходы на производство на 15 %.
16. Отключение интернета на компьютерах тех сотрудников, которым он не требуется для работы. Они должны быть не "ВКонтакте", а в контакте с клиентом!
17. Повышение эффективности работы персонала компании. Содержать неэффективного сотрудника слишком дорого, увольняйте таких, и это послужит хорошим стимулом для оставшихся.
18. Полная загрузка сотрудников рабочими делами: заставляйте менеджеров ежедневно сдавать отчеты о проделанной работе.
19. Разумная кадровая политика: не раздувайте штат без надобности, не берите на работу родственников, умейте выслушать подчиненных, и принять правильное решение, будьте жестким но справедливым. Интересуйтесь, о чем думают ваши сотрудники, какие у них проблемы в личной жизни. И по мере возможности помогайте.
20. Использование частичной занятости или аутсорсинга.
21. Мотивация сотрудников. Кроме денежной мотивации, используйте нематериальные поощрения, которые иногда работают даже лучше.
22. Определение критериев успеха, по которым вы будете измерять правильность ваших действий и полученные результаты.
23. Периодический контроль тех участков бизнеса, которых вы не касаетесь ежедневно.
24. Анализ всех планов и проектов на предмет практической ценности и прибыльности. Отказ от тех, которые покажутся недостаточно выгодными.
25. Ясное понимание того, в чем вы можете быть лучше всех.
26. Агрессивная стратегия, направленная на захват новых высот.
27. Смелый и открытый взгляд в будущее. Отпустите прошлое.
28. Полная независимость от мнения других людей.
29. Понимание того, что перфекционизм – это один из ваших главных врагов. Не стремитесь сразу создать идеальную стратегию.
30. Уверенность в себе, своих силах. Превращайте своих минусы в плюсы и ни в коем случае не думайте только о выживании. Будьте настойчивы.
Вот что говорил тридцатый президент США Джон Калвин Кулидж:
"Ничто в мире не заменит настойчивости. Ни талант – нет ничего обычнее талантливых неудачников. Ни гениальность – непризнанный гений стал уже притчей во языцех. Ни образование – мир полон образованных отщепенцев. Только настойчивость и целеустремленность – всемогущи".
Глава 6. Убойный арсенал
"Вы 100 % не забьете гол, если не ударите по воротам.
Вы 100 % не совершите продажу, если не сделаете предложение."
Афоризмы о продажах
Эту главу можно считать инструкцией для тех, кто действительно хочет увеличить объем продаж и свою прибыль минимум на 25–30 процентов за короткий срок в два-три месяца.
Повышение цены
Как уже говорилось выше, самое простое, что можно сделать для увеличения прибыли – это поднять цену на продукт. Практика показывает, что в большинстве бизнесов можно и даже нужно поднимать цену на продукцию хотя бы раз в 3–4 месяца.
Допустим если вы подняли цену на 9-10 процентов, то прибыль вырастет на 49–50 процентов. При этом, если даже от вас уйдет некоторое количество клиентов (допустим, 5 процентов), вы все равно окажетесь в прибыли.
У компании будет экономия, так как дополнительных расходов вы не понесли.
Если ваш продукт принципиально отличается от аналогов конкурентов, то увеличение стоимости не сильно отразится на количестве покупателей. Если продукт не очень отличается от того, что продают конкуренты, и находится примерно в том же ценовом диапазоне, то можно поэкспериментировать с ценой. Поднять цену и посмотреть, что будет, скажем, через три дня или через неделю.
Кто ваш клиент?
Также надо очень хорошо понимать, кому вы продаете свой товар? Кто ваш клиент?
В любой сфере бизнеса есть несколько типов клиентов:
1. Клиенты, для которых самое главное – это цена.
Для них важна самая низкая стоимость. Такие клиенты готовы, как говорится, зайца в поле догнать за три копейки. Они вас замучают своими вопросами "Почему так дорого?". Но и с ними нужно работать.
2. Клиенты, для которых важно соотношение цена/качество.
Они будут стремиться купить товар лучшего качества, но за определенную цену, которая тоже важна для них.
3. Клиенты, которых беспокоят сроки.
Им все нужно "здесь и сейчас". Таких клиентов примерно 10–20 процентов. Они готовы доплачивать за срочность. Цена для них не столь важна.
Для этих клиентов надо делать отдельное предложение, они могут легко согласиться на надбавку за срочность. Кроме клиентов, для которых важны сроки, есть и такие, для которых важна кастомизация или персонификация, т. е. они ждут, что вы предложите им что-то особое, соответствующее их нуждам.
4. Премиум сегмент.
Клиенты, ищущие только самое лучшее.
Дешевое они принципиально не покупают, считая это ниже своего достоинства. Их интересует лишь премиум класс, и они готовы платить дорого. Клиенты премиум-сегмента все равно буду жаловаться, что дорого. Но они будут жаловаться и … все равно покупать!
Разница между первыми и последними велика: ситуацию можно сравнить с самолетом, где есть эконом-класс есть бизнес-класс, и одни пассажиры не понимают других.
Большинство компаний работает с одним сегментом покупателей, отсекая таким образом всех остальных. Владельцы фирм думают, что эти "остальные" ничего у них покупать не будут, что им нужно что-то другое.
Может быть, для кого-то это и неплохо, но если вы хотите захватить большую часть рынка, вам надо стараться работать со всеми четырьмя типами клиентов.
Для этого вам придется сделать особое предложение для каждой категории клиентов.
В бизнесе есть специальная формула, по которой создается предложение. Это так называемая формула ОДП.
Она состоит из трех составляющих:
О – Оffer, то есть само предложение. Надо сделать его очень "вкусным".
Д – Дедлайн. Необходимо поставить ограниченные сроки действия этого предложения (акции).
П – Призыв к действию. Вы должны внятно объяснить клиенту, почему он должен купить товар именно сейчас, показать ему всю выгоду этой покупки.
Что можно предложить клиенту?
Для начала рассматриваем статистику по основному виду деятельности компании за последний месяц, неделю, день. Затем просчитываем входящий поток потенциальных клиентов. Далее – количество покупок, сделанных за интересующий вас период времени. После этого считаем процент конверсии потенциальных клиентов и оцениваем, сколько из них превратилась в реальных. Потом считаем объем продаж за тот же период. Благодаря этим подсчетам, мы получаем сумму среднего чека.
После того как вы посчитали статистику, нужно подумать, что вы еще можете предложить клиенту в довесок к тому, что он уже купил. Что это может быть?
Например, вы можете продать более дорогой товар, большее количество товара, сопутствующий товар или услугу, предложить какие-нибудь бонусы. Придумайте условия, в которых вы будете предлагать этот товар или услугу: как, когда, по какому поводу?
Очень полезно будет внедрить систему "апселл" – предложение товаров из той же категории, что выбрал ваш клиент, но более дорогих за счет улучшенных качеств или функций.
Далее прописываем регламенты и внедряем в работу бонусы для клиентов, которые вы придумали ранее.
Специальные акции
Попытайтесь возобновить работу с так называемыми "спящими" клиентами – теми, кто давно у вас ничего не покупал. Обзванивайте их, пишите письма. Пропишите регламент этой работы. Сделайте скрипт телефонного разговора и раздайте менеджерам.
На следующем этапе нужно спланировать специальную акцию (например, запланируйте ее проведение на следующую неделю). Акция может длиться от одного до трех дней. Чтобы она прошла успешно, не забудьте:
✓ Сделать специальную страницу в интернете именно для этой акции.
✓ Обязательно указать точные сроки ее проведения.
✓ Составить комплекты продуктов с хорошей скидкой.
✓ Объявить подарок до акции или сюрприз, который клиент получит после окончания акции.
✓ Объявить гарантии.
✓ Предложить купоны на следующую покупку.
Когда акция начнется, обязательно еще раз проинформируйте о ней ваших клиентов. Для наглядности зачеркните обычные цены и напишите акционные – покажите выгоду.
Пока проходит акция, проработайте ваши слабые звенья и придумайте "front-end" продукт для вашего бизнеса. "Front-end" – это недорогой продукт, который привлечет новых клиентов. Здесь главное даже не получить контакты потенциальных клиентов, а завоевать доверие платежеспособных клиентов. Одновременно надо понимать, что цена front-end продукта должна лишь покрывать расходы на его рекламу, не стоит пытаться на нем заработать. Получение прибыли – это задача "back-end" продукта. "Back-end" – это очень дорогой продукт (его цена должна быть, как минимум, в два раза больше текущей максимальной цены) или услуга – то, что приносит большие деньги. Не нужно вкладывать большие суммы в рекламу такого продукта. Как правило, такой продукт рекламируется с помощью уже привлеченной клиентской базы, которая сформировалась благодаря front-end продукту.
Работа с клиентской базой
Ваши самые несчастные клиенты -
это ваш самый главный источник для изучения.
Билл Гейтс
Проработайте жалобы клиентов. Выясните, чем клиент недоволен, почему жалуется и постарайтесь устранить причину.
Составьте список стандартных вопросов ваших клиентов (почему так дорого? почему у вас лучше? и т. п.) и напишите ответы на них.
Выделите из своей клиентской базы vip-клиентов и обзвоните их лично.
Разработайте специальные предложение для лояльных клиентов (бонусы, скидки, подарки и т. д.)
Регулярно информируйте ваших клиентов о ваших новинках.
Начните внедрять систему стимулирования рекомендаций: пообещайте вашему клиенту какой-либо бонус за рекомендацию вашей продукции. Также здесь очень хорошо работает "сарафанное радио". Кто-то, где-то, кому-то рассказал о вашей продукции, похвалил и так далее.
Продумайте возможность покупки вашего товара в кредит или по кредитной карточке.
По словам Бака Роджерса, долгое время работавшего вице-президентом компании IBM по маркетингу, одной из самых главных ошибок является то, что "большинство компаний предпочитают привлекать новых покупателей и торговать с ними, вместо того чтобы сохранять своих старых покупателей".
Работа с поставщиками и партнерами
Обратите внимание на потенциальных партнеров. Начните работать с одним из них – самым перспективным.
Ищите партнеров из другой ниши. Например, вы производите валенки, а кто-то калоши. Вы можете своим клиентам предлагать приобрести вместе с валенками калоши, а ваш партнер наоборот – с калошами валенки.
Составьте полный список ваших поставщиков, а также ваших контрагентов которым вы платите (например, ваш арендодатель, интернет-провайдер и т. п.)
Начните прорабатывать поставщиков: требуйте у них скидку, отсрочку. На этом можно неплохо сэкономить.
Трехступенчатый отдел продаж
Начните внедрять систему так называемого трехступенчатого отдела продаж конвейерного типа.
Как устроен стандартный отдел продаж?
В большинстве компаний – это один-два, может быть, пять менеджеров, которые сами делают холодные звонки, принимают заказы, сами обрабатывают их и сами же выписывают документы.
Сколько времени затрачивается на обработку одного заказа? Достаточно для того, чтобы недополучить в свою клиентскую базу несколько новых клиентов.
Соответственно когда вы выстроите трехступенчатый отдел продаж, то на каждом из трех этапов менеджеры будут заниматься только узконаправленной деятельностью и не отвлекаться на сторонние вопросы.
И наконец, проведите полный аудит финансов, кассы, склада.
Вот основные задачи, решив которые, вы очень быстро достигнете результатов.
Приведу вам один пример.
Вы были когда-нибудь в гипермаркете IKEA?
Вы приходите, к примеру, купить полотенце или кастрюлю. Через два часа выходите с полной телегой товара.
Почему так получилось?
Потому что маркетинговая стратегия IKEA очень хорошо построена. Когда вы проходите мимо какого-нибудь товара где перечеркнута цена (допустим, было 3000, а новая цена 1300), то вам захочется это купить этот товар, даже если он вам не особенно нужен. И вы приезжаете домой с целой кучей ненужных вещей и говорите:
– Зачем мне это все? Зачем я это купил?
Но уже поздно, вы попрощались со своими деньгами.
Вам очень важно проработать всю описанную выше программу, чтобы и ваш клиент, пришедший за одним конкретным товаром, ушел от вас с полной корзиной.
Однако, когда вы начнете внедрять все эти инструменты, будьте готовы к тому, что столкнетесь с недовольством и противодействием своих подчиненных.
Они будут всячески сопротивляться нововведениям, вплоть до саботажа.
Это элементарная психология. Так уж устроен человек: он привык к сложившимся условиям, ему удобно знать, что будет через час, завтра, через месяц – это его зона комфорта, поэтому всего нового он подсознательно боится. И когда человека заставляют делать что-то, что заставляет его покинуть эту зону комфорта, то сознание начинает сопротивляться. В голове сами собой рождаются мысли: я не хочу этого делать, не буду, мне это непонятно и неудобно.
Если недовольство коллектива дошло до явного или скрытого саботирования ваших приказов, надо выявить основных зачинщиков этого процесса и уволить их. Остальные задумаются: а стоит ли продолжать игнорировать распоряжения руководителя?
Процесс реформирования – трудный и болезненный, всегда найдутся недовольные, которые будут вас критиковать. Будьте готовы к этому и не отступайте от своей цели ни на шаг.
Объясните сотрудникам, что их ждет впереди. Покажите в цифрах, как улучшится их благосостояние, если они сделают все так, как вы говорите. Если они будут больше продавать, соответственно, вырастет и их зарплата. Покажите им выгоду.
Глава 7. Известные личности, добившиеся успеха
В этой главе я расскажу краткие истории становления и развития бизнеса нескольких известных людей. Прочитав их, вы сможете не только зарядиться энергией этих талантливых предпринимателей, но и найти для себя что-то новое, что, возможно, сумеете применить и в своей практике.
Генри Форд – американский промышленник, изобретатель, основатель Ford Motor Company.
Когда Форду было 27 лет, он устроился на работу инженером-механиком в компанию Томаса Эдисона. В 30 лет он уже сконструировал свой первый автомобиль, а спустя 6 лет стал совладельцем "Детройтской автомобильной компании". В 40 лет Форд основал Ford Motor Company.
На своем производстве Форд впервые использовал конвейер для поточного производства автомобилей. Благодаря этому в 1908 году компания Форда выпустила Ford Model T – автомобиль, продажи которого перевалили за миллион штук. Такое случилось в первый раз во всем мире: эта модель произвела фурор на рынке, потому что она была доступной для американца среднего класса! Когда появился Ford Model T, средний автомобиль в Америке стоил 1100–1700 долларов. Форд предложил качественный автомобиль за 825 долларов – и это позволило ему достичь невероятных для того времени продаж. В 1914 году он ввел самую высокую зарплату для рабочих: 5 долларов в сутки, а также позволил рабочим участвовать в прибылях компании. Эти меры практически остановили "текучку" кадров и обеспечили компанию Форда самыми талантливыми работниками автомобильной промышленности Америки. В 1925 году Форд запусти собственную авиакомпанию Ford Airways и занялся производством самолётов. По состоянию на 2010 год в Ford Motor Company работало 164 тысячи человек, а чистая прибыль компании составила более 6 миллиардов долларов
Джек Уэлч – легендарный CEO General Electric. За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз – с 13 до почти 500 миллиардов долларов. General Electric стала крупнейшей в мире компанией по капитализации.
После того, как Джек Уэлч покинул GE в 2001 году, он написал свою автобиографию "Джек. Мои годы в GE", которая сразу стала бестселлером: по всему миру было продано более 1 млн. экземпляров, в России – более 20 тысяч.
В настоящее время Джек Уэлч является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Время от времени Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществом и студентами.
Евгений Чичваркин – российский миллионер, предприниматель, сооснователь и бывший совладелец сети салонов сотовой связи "Евросеть", некоторое время лидер московского отделения оппозиционной партии "Союз правых сил". Политический эмигрант. С конца 2008 года проживает в Великобритании, где основал винный магазин Hedonism Wines. В октябре 2011 года Евгений Чичваркин был отмечен Анастасией Жоховой, редактором русской версии журнала "Форбс", как один из 9 самых необычных российских бизнесменов – сумасбродов, чудаков и эксцентриков.
Олег Тиньков – российский предприниматель.
С 1992 года Тиньков занимался оптовой торговлей электроникой из Сингапура и создал в Санкт-Петербурге сеть магазинов бытовой техники "Техношок", сеть магазинов "MusiсШок" и студию звукозаписи "ШОК-Рекордз", на которой записывались группы "Кирпичи" и "Ленинград".
В 1997 году продал эти компании и занялся пельменным бизнесом, выпуская продукцию под брендом "Дарья".
В 2003 году создал пивоваренную компанию "Тинькофф" (продана в 2005 году, сумма выручки от сделки оценивается примерно в 200 млн $) и одноимённую сеть ресторанов с собственными пивоварнями.
С 2006 года возглавляет коммерческий банк "Тинькофф банк".
В октябре 2012 года Олег Тиньков совместно с другими акционерами продал 4 % акций "Тинькофф банка" фонду Horizon Capital за $40 млн, таким образом весь его бизнес был оценен в $1 млрд. В апреле 2013 года журнал "Forbes" поместил его в рейтинг новичков среди богатейших бизнесменов России. По оценкам "Forbes", после успешного IPO ТКС-банка, по состоянию на декабрь 2013 года личный капитал Тинькова составляет $1,8 млрд.