Компания "Nokia" свое название получила от названия небольшого финского города. До 1992 г. сотовая телефония и средства беспроводной связи не занимали ведущих позиций в бизнесе компании. Компания занималась тем, что производила бытовую радиоэлектронику, кабели, различные технические изделия и шины, а вот продажа аппаратуры сотовой связи составляла лишь 20 % валового дохода компании. На рынке мобильных средств телефонной связи "Nokia" была только третьей после таких лидеров, как "Motorola" и "Ericsson".
В 1992 г. бывший президент "Nokia" Йорма Оллила принял судьбоносное для компании решение – сосредоточение на производстве средств беспроводной связи (деятельность в нескольких других направлениях была свернута). После проведения маркетинговых исследований для специалистов "Nokia" стало очевидно, что ее бренд, по сути, был неузнаваем. Другими словами, пользователи сотовых телефонов (те, которых опрашивали) либо вообще ничего о нем не знали, либо были знакомы с брендом, но почему-то думали, что Nokia является японской компанией, и т. д. Сложившаяся ситуация возникла в результате продвижения компанией своего товара под разными торговыми марками (Mobira, Techno-phone, Cityphone). Под руководством главы отдела маркетинга и сбыта Анси Ваньоки команда специалистов "Nokia" разработала стратегию повышения ценности бренда. Это было совершенно необходимо, так как компания планировала выйти в мировые лидеры. Цель NMP на ближайшие 25 лет – занять доминирующую позицию среди европейских конкурентов – производителей аппаратуры для телефонной сотовой связи.
Тогда существовало пять конкурирующих друг с другом технологий сотовой связи. Постепенно добавились стандарты GSM, TDMA, CDMA к имеющемуся в то время AMPS. Мобильно развивающаяся "Nokia" сконцентрировалась на развитии и продвижении целого спектра технических средств, позволяющих своевременно реагировать на потребности мирового рынка. В планы компании входило завоевание 25 % существующих региональных рынков средств сотовой связи.
В компании понимали, что, обеспечивая высочайшее качество продукции, "Nokia" сможет стать одной из самых конкурентоспособных компаний. Глядя на достижения своих соперников "Motorola" и "Ericsson" (обладателей престижных премий за внедрение современных систем менеджмента качества), "Nokia" прилагала усилия для того, чтобы потеснить лидеров на их Олимпе. В 1988 г. "Motorola" была награждена Национальной премией по качеству имени Малкольма Болдриджа. В 1994 г. "Ericsson" удостоилась Европейской премии качества. "Nokia" в 1994 г. наконец-то стала обладателем Финской национальной премии, хотя эта награда не могла по значимости соперничать с наградами конкурентов.
Решив повысить свою репутацию в глазах потребителей, "Nokia" решила воспользоваться данными Института стратегического планирования, который в 1980-е гг. провел определенные маркетинговые исследования. Результаты исследований показали, что залогом прибыльности организации является представление потребителей о качестве ее продукции. Именно этим и решила воспользоваться "Nokia", предварительно все тщательно проанализировав.
Приняв необходимые решения, руководство компании сконцентрировало внимание в нескольких направлениях развития продукции "Nokia" в целом. Компания приложила немалые усилия в области развития интеллектуального капитала компании и создания значительного ассортимента продукции данной всемирно известной марки. Руководство понимало, что необходимо достичь значительного уровня делового совершенства, который помог бы обеспечить прибыльное развитие компании и ее устойчивое положение на рынке средств сотовой связи после начала их массового производства. Налаживался тесный контакт в рамках связи "компания – потребитель", в ходе которого устанавливались тесные связи в целях предложения потребителям того продукта, который соответствовал бы спросу. "Nokia" сделала ставку на качество и эргономические свойства своей продукции, на придание ей черт, делающих ее уникальной и хорошо узнаваемой для потребителя, выгодно отличаемой от продукции конкурентов.
Для специалистов корпорации стало очевидным, что компания сможет занять преимущественное положение только при условии изучения подходов к обеспечению качества. Своевременно сделанный вывод подвигнул специалистов, проводивших бенчмаркинг, к исследованию деятельности конкурентов и выработке на этом основании собственной стратегии в отношении обеспечения качества.
Проведенные "Nokia Mobile Phones" бенчмаркинговые исследования позволили проанализировать стратегические действия компаний-лидеров своей отрасли. Это способствовало установлению новых целей и путей их достижения. Однако следует сказать о том, что корпорация изначально не была ориентирована на исследование конкретной индустрии сотовой связи, которая уже начала набирать обороты. В основном решались общие задачи. Только потом "Nokia" сделала акцент на аппараты телефонной сотовой связи. Расширение масштабов исследований позволило в целом охватить рынок средств сотовой связи. В процессе компания столкнулась с вопросами, требующими срочного решения:
1) как справляются конкуренты с совершенствованием управления предприятиями, какие методы при этом ими применяются?
2) что нужно предпринять в области менеджмента "Nokia Mobile Phones", чтобы обеспечить прибыльное развитие корпорации, ее стабильное положение в отрасли, одержать превосходство над конкурентами?
При проведении стратегического бенчмаркинга "Nokia" воспользовалась требованием, предъявляемым к компаниям, обладающим Европейской премией качества, которое обязывало делать информацию о своих системах менеджмента более открытой и прозрачной в целях развития других компаний. Делегация от "Nokia" нанесла визит испанскому отделению "Ericsson" в Мадриде и заводу по производству пейджеров "Motorola" в г. Бойнтон-Бич. "Motorola" именно за этот проект создания особо надежного пейджера Bandit Pocket получила престижную премию имени Малкольма Болдриджа. По сведениям, собранным в результате проведения менеджмента качества в "Motorola" и "Ericsson", специалисты "Nokia" выяснили, что каждая из компаний имеет собственные стратегию и взгляд на подходы к менеджменту качества.
"Motorola" смогла отвоевать у японских конкурентов некоторые из своих ранее утраченных позиций благодаря своей новинке – пейджеру Bandit. При разработке пейджера применялась методология "Шесть сигм", с помощью которой инженерами были доведены критически важные параметры новинки до шестисигмового уровня дефектности. Испытания нового пейджера прошли успешно. В результате проверки подтвердилась средняя наработка на отказ (MTTF), превышающая 150 лет, что позволяло (при такой высокой степени надежности) этому пейджеру работать без сбоев при нескольких поколения пользователей, т. е. "Motorola" сконцентрировалась на конструктивном обеспечении качества своей продукции. Следует сказать, что "Nokia" таких задач для себя не ставила, а предпочитала пользоваться уже имеющимися стандартами для телекоммуникационной аппаратуры основных мировых производителей, таких как "NTT" (Япония) или "AT&T" (США).
Главными задачами по обеспечению менеджмента качества для "Ericsson" стали качество изготовления и стандартизация производственных процессов путем централизованного управления разработками, строгие требования в отношении их параметров в рамках системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000, установленными в корпорации. Корпоративный совет "Ericsson" в составе менеджеров по качеству всех предприятий компании оценивал любые достижения в данной области, а также выбирал лучшие передовые методы, с помощью которых обеспечивалось качество продукции и которые могли быть использованы в качестве образцов для компании в целом. Такой производственной мощи, какой достигли в "Ericsson", можно было добиться лишь при применении высокого уровня унификации и стандартизации производственных процессов. Любой из телефонов этой торговой марки, в какой бы точке мира он ни выпускался, производится с использованием одних и тех же технологий и состоит из одинаковых деталей. Если сравнить предприятия "Ericsson" и "Nokia", то здесь имеется существенное различие. Дело в том, что "Nokia" все свои предприятия создавала с учетом самых передовых на то время технологий. Между предприятиями не применялась унификация программных средств управления производством, а руководители небольших местных отделений пользовались свободой выбора решений, так как свою систему корпоративных ценностей "Nokia" построила на уважении индивидуальности.
В результате за период 1994–1999 гг. "Nokia Mobile Phones" стремительно ушла вперед, обогнав своих соперников. Впечатляющее развитие произошло на фоне улучшения всех показателей. Ежегодное увеличение прибыли, валового дохода, объемов отгрузки продукции происходило на 50 %. Если в 1994 г. доля "Nokia" на рынке составляла 8 %, то уже в 1999 г. она увеличилась до 25 %. Такому продвижению способствовал, конечно, не только бенчмаркинг, но тем не менее он дал толчок к росту, помог рационализации использования ресурсов компании (с учетом бенчмаркинговых исследований компаний-конкурентов), с помощью чего и была увеличена доля на рынке. Правильный стратегический выбор пути развития и методология "Шесть сигм" послужили залогом успеха в процессе реализации результатов бенчмаркинга.
5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг
Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного сравнения решаются две основные задачи: анализ собственной деятельности и сравнение полученных показателей с данными других компаний, изучение опыта эталонных компаний и применение его относительно своей.
Исходя из поставленных задач различают два основных вида бенчмаркинга – сравнительный и процессный (согласно систематизации Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования, сокращенно COER).
При сравнительном бенчмаркинге (performance / competitive benchmarking) происходят процесс измерения показателей организации и сопоставление полученных результатов с результатами деятельности соответствующей ее уровню другой (или других) организации. Данные, полученные в процессе сравнительного бенчмаркинга, применяются, как правило, для изучения возможностей совершенствования и (или) разработки и внедрения стратегических целей. Бенчмарки (контрольные значения) используются для отражения уровня развития организации. Лучшие из них устанавливаются компаниями-лидерами своей области. Бенчмарки могут применяться в форме индексов (европейский и американский индексы удовлетворенности потребителей и др.). По сути, сравнительный бенчмаркинг близок к конкурентному анализу.
Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) – это поиск организаций, достижения которых в той или иной интересующей области наиболее высоки, с целью их подробного исследования. При детальном изучении лучших процессов происходит ознакомление с механизмом функционирования интересующего процесса. Проводимые исследования согласуются сторонами и регламентируются бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе – "The European Benchmarking Code of Conduct"). Он разработан Европейским фондом управления качеством (EFQM).
Полученные в результате процесса эталонного сравнения знания применяются в собственных процессах компании. Процессный бенчмаркинг позволяет на глубоком уровне исследовать деятельность собственной компании, а также компаниипартнера.
Процессный бенчмаркинг ведется в двух основных направлениях:
1) поиск наиболее успешных хозяйственных решений (best practice). На этом направлении проводится детальное изучение тех этапов деятельности компании-партнера, которые интересуют саму компанию;
2) изучение факторов осуществления, или, как их еще называют, факторов, помогающих улучшить бизнес. Ими являются методы, стратегии, инструменты и подходы, использование которых ведет к повышению показателей деятельности компании, ее конкурентоспособности. Совместное применение сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сравнения помогает наиболее полно реализовать потенциал бенчмаркинга, подтверждает его важность для повышения конкурентоспособности компании. При этом сравнительный бенчмаркинг является вводным этапом процессного бенчмаркинга. Изучение и сопоставление собственных результатов деятельности с результатами конкурентов позволяют компании определить области наиболее существенного отставания от конкурентов, требующие действий, направленных на улучшение. Получаемая информация становится входной в процессный бенчмаркинг, что позволяет вовремя сориентироваться и принять необходимые решения. Она систематизируется в соответствии с процессами компании, затем сопоставляется с эталонной компанией. Это позволяет проанализировать возможность применения сторонних процессов в деятельности собственной компании; понять, насколько допустимы ограничения по реализации проекта; откорректировать процесс, подвергающийся реформированию, и сделать его выполнение наиболее эффективным.
Залогом успеха проведения бенчмаркинга служат строгое соблюдение и ответственное выполнение каждого его этапа. В отношении алгоритма эталонного сопоставления не имеется какой-либо строгой регламентации. При обобщении подходов к эталонному сравнению выделяют семь этапов: оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение; выделение предмета для эталонного сравнения; выбор эталонной компании и формы эталонного сравнения; сбор интересующей информации; проведение анализа полученной информации и определение границ по реализации данного проекта; применение полученного опыта в отношении деятельности собственной организации; проведение повторной самооценки и анализа привнесенных улучшений.
Теперь рассмотрим каждый этап в отдельности.
1. Оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение. На данном этапе проводятся диагностика компании и выявление ключевых показателей ее деятельности. Получаемая после оценки информация служит базой для сопоставления с компаниями-конкурентами или эталоном. Благодаря этому можно определить сильные и слабые стороны функционирования компании. Объектом бенчмаркинга становятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей.
Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов подходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельности компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные причины успеха (неудачи). Следовательно, чтобы с наибольшим эффектом провести процессное эталонное сопоставление, нужно определить и оценить, каким образом функционирует система управления. Хорошими помощниками в этом деле могут стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), карты качества Дженса Далгаарда, SWOT-анализ, модель организационной самооценки Тито Конти и др.
Эффективным инструментом для оценки состояния организации может стать премирование в области качества. Существуют авторитетные награды, признанные во всем мире: это Национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США) и модель EFQM Европейской премии качества. Их критерии разрабатываются на основании общемировых тенденций в области построения управленческих систем, а философией моделей служит обеспечение конкурентоспособности компании в целях достижения успеха.
2. Выделение предмета для эталонного сравнения. Роберт Кэмп занимался технологиями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он исследователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенчмаркингу процессов. Сначала 100 % проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10–20 % сфокусированы на продукции, а остальные 80–90 % – на процессах и практиках. Это происходит оттого, что существующие различия в характеристике продукта, затратах на его изготовление и потребительской структуре базируются на условиях и методах организации бизнес-процесса. Многие компании, не знающие своего бизнес-процесса, могут столкнуться с рядом сложностей при проведении эталонного сопоставления на основе сравнения процессов, так как в них не выявлены ключевые и входящие в состав ключевых процессы.
Каждый бизнес-процесс любой из организаций имеет основные и вспомогательные процессы, разницу между которыми необходимо знать.
К основным процессам относятся процессы текущей деятельности компании. Их конечные результаты – удовлетворение потребностей внешних клиентов (проектирование продуктов и услуг, их производство и предоставление, маркетинг и сбыт, расчеты компании с потребителями и др.).
Вспомогательные процессы направлены на обеспечение функционирования основных процессов. Сюда входят: подготовка и управление персоналом, управление финансами и информационный менеджмент, а также многое другое, необходимое для деятельности компании.
Основные и вспомогательные процессы могут разбиваться на подпроцессы, которые в свою очередь детализируются на еще более мелкие процессы. Жестких правил по глубине их выявления не существует. Бенчмаркинг может с успехом применяться по отношению к любому из них в зависимости от поставленных задач.
3. Поиск и выбор компании для эталонного сопоставления. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко компании, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга компания может спокойно обратиться к любым другим компаниям (в том числе и компаниям-конкурентам) с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся компания не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов современного бизнеса.