Для России характерен другой вариант. Основная масса отечественных компаний имеет своеобразный комплекс засекреченности. Они не готовы делиться имеющимися технологиями и информацией не только с компаниями-конкурентами, но даже с теми, которые работают совершенно в другой отрасли. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются тщательно изучаемые газетные и журнальные публикации. На вооружение берутся личные связи и знакомства. В качестве бенчмаркинговых компаний выступают партнеры, поставщики, дистрибьюторы данной компании. Все дело в их прямой заинтересованности в продвижении и успехе своего бизнеса. Российская "Президентская программа переподготовки управленческих кадров" служит эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления. В процессе обучения и стажировок происходит общение между руководителями, устанавливаются полезные контакты, получается практический опыт, соотносимый с бенчмаркинговым.
Для поиска партнеров по эталонному сопоставлению активно используются бенчмаркинговые интернет-услуги. Российские менеджеры изучают возможности, предоставляемые Европейским фондом управления качеством. С помощью проектов EFQM происходит более качественный обмен лучшей бизнес-практикой, налаживаются контакты между партнерами по бенчмаркингу.
4. Сбор необходимой информации. В качестве простейшего инструмента сбора информации для бенчмаркинга может стать контрольный лист, а оценочным элементом – детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и др. Графа "Анализ эталонной компании" включает в себя оценочный элемент, принимаемый за эталон. Графа "Сравнение со своей компанией" будет содержать информацию о показателях эталонной и вашей компаний по каждому из оценочных элементов. В графу "Объекты для эталонного сравнения" будут включены конкретизированные процессы и методы, которые могут быть переняты вашей организацией. Графа "Ограничение по реализации идей в своей компании" будет содержать ограничения по заимствованию и ограничению процессов. К ним можно отнести специфические условия внедрения опыта эталонной компании, не могущие по тем или иным причинам существовать на вашем предприятии.
5. Анализ собранной информации, определение рамок проекта, проектирование плана внедрения. После того как будет получена количественная и качественная информация о деятельности эталонной компании, о ее процессах и ключевых показателях, применяемых методах, нужно сделать анализ полученных данных, какой из блоков информации подойдет для улучшения работы в вашей компании, разработать проект внедрения опыта, полученного эталонной компанией. Проводя эталонное сопоставление, менеджеры должны осознавать, что не каждое из исследований может привести к ожидаемым изменениям. Бывает так, что в ходе сбора информации приходит понимание того, что из-за выявленных ограничений ранее планируемый проект совершенствования невозможно реализовать. При анализе собранной информации проводится анализ причин возникновения каких-либо барьеров, так как для бенчмаркинга важно минимизировать ограничения. Различия в вашем бизнес-плане и бизнес-плане эталонной компании могут быть очень большими, следовательно, барьеры по реализации проекта улучшений становятся непреодолимыми. В случае, если минимизация ограничений не дает возможности внедрить бенмаркинговый опыт, следовательно, была неудачна выбрана эталонная компания. Поэтому нужно найти другой подходящий вариант, опыт, которой подойдет именно вашей компании.
6. Применение полученного опыта в компании. О применении чужого опыта относительно вашей организации существует мнение:
1) нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой;
2) перенесение практических методов другой компании невозможно без тщательного изучения существующих условий, их дальнейшего изменения с тем, чтобы они в наибольшей степени подходили под среду и культуру компании;
3) слепое присвоение чужого опыта в своей компании может привести к проблеме из-за того, что деловая практика эталонной компании "не переведена" на язык вашей компании. Менеджерам, занимающимся переменами с помощью бенчмаркинга, важно помнить принцип "применяй, но не принимай". По-другому его можно сформулировать так: не следует доходить до слепого копирования, потому что желаемые результаты могут разочаровать или же совсем не будут достигнуты, а в дальнейшем возможна потеря интереса к эталонному сопоставлению в компании.
7. Анализ улучшений. Отследить ход выполнения работ и оценку итоговых результатов – задача мониторинга. Формируемый пакет информации используется для повторной самооценки и анализа улучшений компании. Внедрение и реализация плана постоянного совершенствования позволяют увеличить эффективность внедряемого процесса. При успешном осуществлении проекта решаются поставленные задачи, что позволяет вашей компании приступить к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.
В условиях современной сложной рыночной среды российским компаниям требуется постоянное совершенствование собственных управленческих систем и систем, деятельность которых направлена на их информационную поддержку. Применение на практике процессного подхода является одним из приоритетных направлений для создания эффективной системы управления компанией.
Для сравнения рассмотрим сначала структурный, затем процессный подходы в управлении деятельностью организации. В основе структурного подхода лежит использование разных типов организационной структуры организации (в основном иерархической). При данном подходе организация и управление деятельностью разбиты на структурные элементы – бюро, отделы, департаменты и др.
К недостаткам структурного подхода относят:
1) дробление технологий выполнения работы на отдельные и в основном не взаимодействующие между собой фрагменты. Сюда же можно отнести отсутствие целостного описания технологий выполнения работ и почти неактуальную документируемость технологий;
2) отсутствие ориентации на внутреннего (внешнего) клиента, а также ответственного за итоговый результат в целом над технологией;
3) значительные накладные расходы (часто непонятно откуда появляющиеся);
4) низкая информационная поддержка. "Лоскутная" автоматизация деятельности отдельных элементов структуры и неудачные попытки создать в компании информационные системы не позволяют обеспечить информационную поддержку на должном уровне.
По-другому дело обстоит при процессном подходе, который направлен не на организационную структуру, а на бизнеспроцессы, так как последние отвечают конечным целям деятельности компании (создание продукции (услуг), представляющей интерес для внутренних (внешних) потребителей).
Процессный подход – это подход к организации и управлению деятельностью компании, при котором осуществляется ориентация:
1) деятельности компании на бизнес-процессы;
2) системы управления компанией на управление не только всеми бизнес-процессами, но и каждым из них в отдельности;
3) системы качества компании на обеспечение необходимого качества методов и технологий бизнес-процессов в условиях той или иной организационно-штатной структуры и организационной культуры, принятой в компании. Бизнес-процесс – это совокупность вместе взятых видов деятельности компании, создающих результат (продукт (услуги)), который имеет ценность для клиента (в его качестве может быть другой бизнес-процесс), заказчика или потребителя.
Бизнес-процесс представляет собой некую цепочку работ, операций или функций, конечным результатом которой является продукт (услуга). Цепочка, как правило, формируется из операций, осуществляемых расположенными на разных уровнях организационной структуры компании структурными элементами.
При процессном подходе необходимо выделить и классифицировать все бизнес-процессы компании.
В процессе функционирования бизнес-системы за счет осуществления бизнес-процессов происходит достижение определенной совокупности целей, имеющей общий иерархический вид ("дерево целей"), причем каждая из них обладает собственным весом и критериями достижимости (качественными или некачественными). Соответственно бизнес-процессы отвечают за реализацию бизнес-функций (вид деятельности) организации. Множественность бизнес-функций отражает иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия в целом. Благодаря этому "дерево функций" – это функциональное отражение реализации "дерева целей" организации.
Бизнес-функции неразрывно связаны с показателями функционирования организации, с помощью которых можно создать "дерево показателей". Из показателей формируется система показателей оценки эффективности исполнения бизнес-процессов. К общим показателям оценки эффективности таких процессов относят: количество за определенный промежуток времени клиентов; количество тех типовых операций, которые используются при обслуживании потребителей за определенный промежуток времени; количество новых клиентов; стоимость произведенных издержек на обслуживание потребителей; длительность проведения типовых операций и др.
Концепция контроллинга. Система управления процессами, а также ее элементы тесно связаны с концепцией контроллинга. Последняя служит своеобразным стержнем, вокруг которого, как правило, объединяют основные организационно-управленческие элементы, отвечающие за деятельность компании. К ним относят:
1) все бизнес-процессы и затраты по ним;
2) центры ответственности организации и системы плановой и бюджетной сфер, которые строятся на основе центров ответственности организации;
3) система управленческого учета, формируемая за счет центров ответственности, их бюджетов;
4) система стратегического управления, функционирование которой возможно на основании анализа цепочки ценностей, анализа стратегической позиции организации и на анализе факторов, образующих затраты;
5) документооборот – информационные потоки, помогающие в оперативном порядке фиксировать состояние выполнения бюджетов по центрам ответственности на настоящий момент времени;
6) отслеживание (мониторинг) и анализ результатов функционирования организации;
7) определение причин отклонения от норм и создание управляющих воздействий, не выходящих за границы центров ответственности.
Комплексная модель предприятия. Пристальное внимание уделяется формированию комплексной модели организации как основы для изучения, при которой оцениваются и усовершенствуются бизнес-процессы. Комплексная модель организации представляет собой совокупность трех видов моделей: модели, входящей в выделенные классы бизнес-процессов, модели системы управления, а также модели системы качества.
Если структура системы управления (включая управление качеством) выстроена на основе процессного подхода, то она состоит из двух уровней, первый из которых – управление каждым бизнес-процессом, а второй – управление группой бизнес-процессов в рамках целой организации. При разработке модели бизнес-процессов, систем качества и систем управления организации нередко используют CASE-средства.
Для российского рынка в настоящее время характерно присутствие большого количества программных инструментальных средств, применяя которые, можно выстроить функциональные, информационные, стоимостные и имитационные модели бизнес-процессов, системы управления и системы качества, удовлетворяющие потребности организации. Наибольшее распространение и известность из них получили Westmount I–CASE, PRO-IV, CASE-Аналитик, Designer/2000, ReThink, ABC FlowCharter, Oracle-Case, BPwin, ERwin, Design/IDEF, EasyABC, Design/CPN, S-Desig^r, Visible Analyst Workbench, EasyCASE, Silverrun, Select Yourdon, программные продукты серии ARIS и др.
Инструментальная среда ARIS (средство поддержки процессной системы управления). Применение ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления организацией имеет большие преимущества, так как позволяет:
1) классифицировать бизнес-процессы, сформировать полные и согласованные модели, в том числе и их автоматизированную поддержку в актуальном состоянии, документировать их в автоматическом режиме;
2) проводить мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализировать отклонения (Process Performance Management);
3) автоматизировать поддержку создания и сопровождения документов по системе управления качеством и предоставить необходимую информацию для проведения аудита;
4) использовать единое информационное пространство для претворения различных проектов (проектирование корпоративных информационных систем, функциональностоимостный анализ, имитационное моделирование, реинжиниринг бизнес-процессов и др.);
5) осуществить процесс перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM) с помощью автоматизированной поддержки, а также создавать корпоративные знания и опыт и управлять ими. Рассматривая комплекс программных средств серии ARIS с точки зрения стратегических целей, следует сказать, что его целесообразнее применять для формирования среды, в рамках которой существует и работает процессная система управления организацией.
Метод функционально-стоимостного анализа. Для анализа и оценки моделей бизнес-процессов применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА, или в английском варианте Activity Based Costing, ABC). Подход, основанный на рассматриваемом методе, наиболее точный, так как позволяет распределить суммарные фактические затраты на продукты (услуги), порождающие эти затраты. ФСА/АВС-анализ – анализ, разработанный в качестве операционно-ориентированной альтернативы традиционно применяемым подходам. ФСА/АВС-анализ предоставляет информацию для персонала, принимающего участие в бизнес-процессе, не на основании прямых затрат или учета общего объема выпускаемого продукта (услуг), а в такой форме, которая будет доступна для понимания; накладные расходы распределяет с учетом основательного просчета использования ресурсов и детального представления о процессах и их влияния на себестоимость.
С помощью ФСА/АВС-анализа можно найти возможные пути улучшения стоимостных показателей. Итогом применения ФСА/АВС-модели является достижение улучшений в деятельности организации по показателям трудоемкости, производительности, стоимости. Расчет делает возможным получить значительный объем ФСА/АВС-информации, необходимой для принятия решений.
Метод ФСА/АВС-анализа отвечает на такие вопросы, как:
1) что (кто) (например, объект, человек, услуга, оборудование, продукция и др.) способствует затратам, накладным расходам (издержкам) либо является их первопричиной;
2) где (т. е. центр затрат) появляются затраты, накладные расходы (издержки);
3) для каких конкретно действий (операций, функций) требуются, в какой степени и какие ресурсы;
4) какие из центров затрат участвуют в бизнес-процессе и в каких количествах ими используются ресурсы;
5) какие продукты, услуги или клиенты потребляют ресурсы, в какой пропорции и с помощью выполнения каких действий (функций, операций);
6) какой трудоемкостью отличаются действия (функции, операции), применяемые в рамках бизнес-процессов;
7) какие трудовые затраты участвуют в бизнес-процессе;
8) какова себестоимость основных бизнес-процессов (с учетом обеспечивающих бизнес-процессов);
9) какую долю имеют обеспечивающие бизнес-процессы при участии в основных бизнес-процессах;
10) какова себестоимость продукции, работ или услуг.
Работы, направленные на совершенствование бизнес-процессов, проводятся путем применения специальной методики. С ее помощью можно не только получить значение фактической себестоимости продукции (услуг) по ФСА/АВС-методологии, но и в достаточной мере правильно найти и выделить исходные данные, необходимые для осуществления расчетов. На основе многочисленных опытов, полученных от выполнения работ по использованию метода ФСА/АВС-анализа для выявления и "расшития узких мест" в существующих в организации бизнес-процессах, можно заметить, что самым сложным является получение первоначальных данных по трудоемкости функций, выделению драйверов (т. е. баз) разнесения затрат согласно функциям (действиям) и дальнейшему получению затрат функций (действий) на услугу (продукт). Проблема, связанная с получением первоначальных данных для проведения ФСА/АВС-анализа, достаточно актуальна еще из-за того, что на современном российском рынке существуют необходимые программные средства (Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC), а поддержка какого-либо алгоритма формирования первоначальных данных отсутствует. Перечисленные выше программные средства предназначены лишь для использования общепринятой технологии ФСА/АВС-расчетов на базе последовательного ввода уже ранее определенных первоначальных данных.
Метод ФСА/АВС-анализа служит базой для иных методов управления организацией, таких как: ABB (Activity Based Budgeting) – бюджетирование на основе выполняемых действий (функций, операций); ARP (Activity Resource Planning) – функциональное планирование ресурсов; ABM (Activity Based Management) – управление, основанное на действиях (функциях, операциях).
Для выполнения расчета себестоимости на основе ФСА/АВС-анализа нужно детально распределить функции (действия) по основным бизнес-процессам.
Нужно отметить, что получение необходимых данных для ФСА/АВС-анализа – задача достаточно непростая. Главной сложностью, пожалуй, является получение исходных данных для определения доли участия обеспечивающих бизнес-процессов в основных бизнес-процессах организации. Для этих целей потребуется наличие так называемой сквозной технологии выполнения работ. Начинают, как правило, с проведения обследования организации в целом, классификации ее бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF-моделей (программные продукты BPwin и Design/IDEF), либо объектно-ориентированных EPC-моделей бизнес-процессов (программные продукты ARIS Toolset, ARIS Toolset for mySAP.com, ARIS Easy Design, ARIS Easy Design for mySAP.com), а далее уже определяют исходные данные, необходимые для проведения ФСА/АВС-расчетов.
Проверенная на практике технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу является базисом для соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов компании, применение которой лучше всего осуществлять после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.
Бенчмаркинг служит эффективным инструментом как вне конкурентной среды внутри отдельно взятой отрасли, организации, фирмы, так и их подразделений и процессов. Здесь имеется в виду внутренний бенчмаркинг. Всем известно, что в каждой отрасли, хозяйстве и организации периодически подводятся итоги деятельности, а полученные результаты сопоставляют с результатами по подразделениям. В итоге дело часто ограничивается лишь выявлением и поощрением лидеров и призывами отстающих держать равнение на них. Внутренний бенчмаркинг направлен на глубокое детальное изучение сложившихся проблем каждого из дочерних предприятий (подразделений) с целью точного установления причин их возникновения с последующей разработкой и внедрением конструктивных мер по устранению.