При сопротивлении не согласных с последствиями реинжиниринга сотрудников компания иногда отступает. Такое сопротивление отдельных недовольных сотрудников не должно удивлять (смущать) руководителей проекта реинжиниринга. Противодействие – это естественная реакция на проводимые изменения. На практике бывает так, что, столкнувшись с сопротивлением персонала, компания расценивает это как факт неудачи реинжиниринга. Это распространенное заблуждение, и причиной неудач является не инжиниринг, а ошибки, допущенные в управлении. Они-то и не дают возможности учесть возможное сопротивление.
При реинжиниринге в корпоративной атмосфере витает определенное напряжение, поэтому его проведение затягивать небезопасно. Имеющийся опыт компаний показывает, что большие затраты времени приводят к ситуации, когда персонал проявляет естественное нетерпение. Сотрудники, как правило, встревожены, и среди них складывается общее мнение, что реинжиниринг просто-напросто очередной фальшивый проект преобразований.
Подводя итог реинжиниринга, нужно отметить тот факт, что, несмотря на возникающие трудности при его применении, существует достаточное количество положительных примеров, когда руководство компании понимает суть реинжиниринга и добивается успеха. Выигрыш от его успешного применения очевиден. Он имеет достаточно большую значимость как для организации в отдельности, так и в целом для страны при учете большого влияния на экономику, которое окажет перепроектировка важных организаций, акционерных обществ, банков, финансово-промышленных групп, монополий.
5.3. Стратегии совершенства
В современных рыночных отношениях от людей требуется владение иными, чем прежде, знаниями, мастерством. Важной задачей для любой компании является обеспечение эффективной деятельности, высокой конкурентоспособности и перспективности бизнеса. Успешное разрешение задачи возможно путем разработки и внедрения системы стратегического управления компанией, развитием ее возможностей на рынке. Последнее достигается соответствующими условиями и средствами, необходимыми для реализации на рынке выбранного компанией поведения, укрепления конкурентных преимуществ, выработки стратегии совершенства.
Так как рыночные возможности компании вытекают из проявления ее конкурентных преимуществ, то их степень и форма реализации определяются масштабами, успешной деятельностью на определенном сегменте рынка и характером. Именно в этих целях ведется последовательная целенаправленная работа по созданию конкурентных преимуществ. Она служит основой для всей деятельности по развитию рыночных возможностей компании, которые отвечают как за ее позиционирование на рынке, так и за условия экономического роста. Рыночные возможности компании показывают, насколько умело она может действовать на рынке. Это умение базируется на знании потребностей и платежеспособности потребителей, действий компаний-конкурентов, методов совершенствования продукции (услуг), способов совершенствования производства продукции (услуг) и т. д. От этого и многого другого зависит конкурентоспособность организации.
Стратегия совершенства ориентирована на перспективу. Другими словами, это формирование будущей модели поведения на рынке исходя из задач будущего позиционирования и качественного изменения потенциала компании.
Стратегия совершенства достигается путем проведения бенчмаркинговых исследований. В результате сопоставления многих показателей своей компании с данными других компаний определяются стратегические рыночные возможности компании. Как правило, они имеют вид сложного объекта управления, который, исходя из сложившейся ситуации, будет обладать собственным набором внутренних и внешних факторов. К ресурсам внешней среды относятся те факторы, которые способствуют достижению целевой функции компании. В случае изменения ситуации и появления новых проблем трансформируется сама структура объекта стратегического управления, т. е. компания ведет поиск новых элементов внешней среды, устанавливая с ними новые связи и вместе с тем разрывая взаимодействие с другими элементами, действие которых оказывает негативное влияние на конкурентоспособность компании. Стратегические возможности компании делятся на внутреннюю (ее внутренние способности интегрирования и комбинирования технологических, производственно-, финансово-экономических, социокультурных, технических и организационноуправленческих условий) и внешнюю (совокупность внешних обстоятельств, в рамках которых будет осуществляться ее деятельность) составляющие. Варьируя перспективы собственных возможностей на рынке, компания может с успехом комбинировать компоненты, производя в них инновации (продукт, ресурсы и технологии по их трансформации в потенциал, рынок и отрасль).
За формирование стратегических возможностей компании отвечает система стратегического управления. Сначала нужно раскрыть междисциплинарный характер стратегического управления возможностями компании на рынке, затем – основные принципы системной организации стратегического управления. Последним шагом будет определение содержания, целей, основных задач и функционально-элементной структуры данной системы.
Выделяют пять уровней методологических знаний, образующих методологию стратегического управления рыночными возможностями компании:
1) общенаучный уровень. Объясняет принципы, концепции и подходы действия систем различной природы (технических, организационных и др.). На данном уровне происходит формирование системности в сознании исследователя. Системный подход в данном случае – это инструмент, раскрывающий суть явлений и способ их изучения;
2) уровень, включающий в себя знания, помогающие понять закономерность функционирования и развития организационных систем;
3) уровень, включающий в себя знания о законах, принципах и методах управления, существующих в социально-экономических системах. Сюда входят теория управления, общий менеджмент, исследование систем управления и т. д.;
4) уровень методологии наук, занимающихся исследованием отдельных линий в управлении рыночными возможностями компании. Сюда входят функциональный менеджмент, маркетинг, управление качеством, управление рисками, управление инновациями, теория конкурентных преимуществ и т. д.;
5) уровень теории и методов стратегического управления рыночными возможностями компании. На данном этапе рассматривается системная организация управления возможностями компании; ведется поиск законов и принципов управления, формирования целей, функций и структуры системы управления; определяются взаимодействие элементов системы управления, ранжирование и установление взаимосвязей влияющих факторов, происходит прогнозирование тенденций развития системы, моделирование процессов и методов управления; ведется разработка планов по сохранению (укреплению) конкурентных преимуществ и т. д. Система стратегического совершенства заключается в стратегическом управлении рыночными возможностями, представляет собой элементы (организационной структуры, функций, целей и т. д.), связанные и взаимодействующие между собой для выработки стратегии подсистем управления, позволяющие развивать и укреплять конкурентные преимущества компании в соответствии с требованием рынка. Система служит одной из составляющих комплексной системы управления компанией. При ее создании и функционировании действуют основные законы управления, выступающие в качестве условия самоорганизации систем и отражающие степень познания процессов и связей функционирования.
Цель системы стратегического совершенства – создание подходящих условий для роста компании и возрастание ее стоимости, возможных при эффективном использовании конкурентных преимуществ, выработанных на основе проведения бенчмаркинговых исследований.
При подходе к стратегическому планированию будущего компании ведется поиск и выбирается та модель функционирования объекта управления, которая способствовала бы обеспечению высокого уровня конкурентоспособности компании, не выходя за рамки намеченной стратегической позиции. Главное условие – достичь равновесного состояния между внутренней и внешней составляющими рыночных возможностей организации. Если соответствие будет нарушено, то получение ожидаемого результата невозможно. Доверие потребителей к компаниипроизводителю (торговой марке) может упасть, следовательно, компания понесет потери материального характера. На практике необходимое соответствие достигается путем изменения режимов деятельности компании и ее подсистем (т. е. адаптацией), изменением структуры стратегических ресурсов (конфигурации) объекта управления. Для достижения результата стратегического соответствия используются следующие методы: корректировка целей компании, осуществление диверсификации и т. п.
Имея многофункциональный характер, система стратегического управления ставит перед собой задачу принятия комплексных мер для создания конкурентных преимуществ. Интегрирующая роль стратегического управления – это осуществление деятельности по управлению персоналом, разработке инноваций, финансовому планированию и т. д.
Стратегическое планирование позволяет не только выработать стратегические ориентации компании, но и определиться с путем укрепления на рынке и найти способы развития ее потенциала – создание конкурентных преимуществ. Цель, которая ставится перед стратегическим планированием, затем трансформируется в систему стратегических целей и задач, методы достижения которых обретают форму стратегий. Цель стратегической организации – формирование структуры объекта стратегического управления, создание адаптационных механизмов к изменениям внешней среды (т. е. с помощью каких способов компания будет устанавливать связь с внешней средой).
Стратегическая координация отвечает за обеспечение непрерывности функционирования объекта и субъекта управления.
Стратегическая мотивация действует побуждающе на компании-партнеры, на сотрудников компании, являясь хорошим подспорьем в достижении должного эффекта. При мотивации внешних партнеров для них создаются возможности, позволяющие иметь некое конкурентное ценовое преимущество, создать временную монополию на рынке и дифференцировать продукцию.
При стратегическом контроле проводятся диагностика и оценка степени реализации стратегий и достигнутых во внутренней и внешней средах результатов. В случае, если запланированный уровень эффективности не достигнут, то возникает необходимость разработки и применения специальных корректировочных мер.
Типовая последовательность этапов процесса стратегического управления в компании состоит из стратегического анализа, определения и постановки целей и задач, формирования стратегических альтернатив и выбора подходящей стратегии (планирования деятельности по достижению целей), реализации стратегии (детальной проработки и осуществления деятельности), контроля и оценки полученных результатов.
Тип системы управления определяется как свойствами рыночной среды, так и особенностью объекта стратегического управления. Системы стратегического управления подразделяются на три типа.
Тип первый – системы, имеющие слабую степень адаптации к внешней среде. Они используются в изменчивой среде. Механизмы поиска во внешней среде у них развиты плохо.
Тип второй – системы, имеющие высокую степень адаптации. Они используются в изменчивой среде. Механизмы поиска и возможностей внешней среды у них развиты отлично.
Тип третий – системы, которые могут воздействовать на внешнюю среду и формировать условия с учетом интересов деятельности компании.
Большинству российских организаций и предприятий только предстоит формирование системы стратегического управления (типа второго и типа третьего). Им предстоит преодолеть целый ряд существенных проблем: неразвитость рыночных отношений, институциональную нестабильность, сомнения многих руководителей в целесообразности и возможностях стратегического планирования и управления, отсутствие позитивного опыта в разработке и от применения стратегий, низкую достоверность итогов прогнозирования состояния внешней среды, несистемное применение методов и технологий стратегического управления, применение иностранных методик стратегического управления без соответствующей их адаптации к нашим условиям, низкий уровень квалификации и подготовки управленческого состава высшего звена для осуществления передовых техник управления и многое другое.
В России переход на стратегический образ мышления и материализация стратегий совершенства ведутся в результате общих усилий органов власти (государственной, региональной, местной), формирующих хозяйственный климат страны. Многое зависит от понимания процесса совершенствования на базе конкурентных преимуществ руководителями предприятий (организаций), менеджерами и другими участниками общего производственного процесса, так как от них зависит факт устойчивого экономического развития.
Глава 6. Операционный бенчмаркинг
6.1. Понятие и задачи операционного бенчмаркинга
Многие предприятия на сегодняшний день желали бы быть успешнее, однако, не могут достичь этого из-за несогласованности процессов между личными и организационными целями. Некоторые из них пользуются разными методами и способами управления, которые одних приводят к лидерству, других, наоборот, разоряют. Как правильно выбрать метод управления бизнесом, каждый управляющий решает для себя сам. Одни меняют позиции, пытаясь найти оптимальный инструмент своими силами – инсоринг, другие обращаются к внешним консультантам – аутсорсинг. Их объединяет одно: без правильной постановки операционного процесса на предприятии и тех, и других ждет провал.
В современных рыночных условиях предприятия, в большей степени владеющие информацией о потребителе и общей атмосфере на рынке, занимают наиболее выгодную позицию в конкурентной борьбе. Они успешно развиваются, занимая большую долю рынка и устанавливая более высокие цены.
Процессы глобализации в экономике и общей интеграции страны в мировое хозяйство, активное усиление конкуренции требуют системного поиска и разработки новых возможностей, обеспечения конкурентоспособности организаций с учетом мировых хозяйственных тенденций, лучшего из опыта аналогичных компаний и на их основе – разработки организационных методов и практических рекомендаций по поиску и обеспечению элементами превосходства и их внедрения в практику предприятия.
Компании, являющиеся лидерами в своей отрасли, в свое время прилагали немалые усилия, чтобы отличаться от конкурентов, стремились быть более прибыльными. Они раньше других осознали, что их успехи многие захотят скопировать, поэтому старались развивать сложные для копирования активы и стратегии. Примером такой деятельности является работа Ситигрупп. Фирма разработала весьма трудно копируемую стратегию, предлагая высококачественные банковские продукты и услуги в сегменте потребителей с высоким уровнем дохода. В результате анализа было выявлено, что сегмент потребителей этого уровня растет не только в США, но и в мире. Делая ставку на привлечение потребителей, банк сломал уже сложившуюся систему разветвленной сети филиалов. Продавая продукты своей деятельности через всевозможные каналы распределения (интернет, консультантов финансовой сферы) по всем направлениям деятельности, компания смогла достичь определенно сложившегося левериджа. В настоящее время компания интенсивно развивается, и уже в 2008 г. подразделение Travellers продало через альтернативные каналы распределения рентных облигаций на 5,1 млрд долл.
Операционный бенчмаркинг – это разнообразная по своему содержанию управленческая процедура, осуществление которой приводит к таким направлениям, как:
1) подробное изучение и анализ себестоимости работ или услуг;
2) анализ отличий от конкурентов;
3) совокупный анализ.
Методы данного вида бенчмаркинга предусматривают определенные шаги и целенаправленные процедуры, ориентирующиеся на то, как производится продукция (услуги) и достигают положительного результата своей деятельности другие компании.
Анализ себестоимости является первым этапом к урегулированию цены и качества выпускаемой продукции, товаров и оказываемых услуг. Опираясь на результаты анализа, можно производить переоценку продукции, утверждение новых сроков гарантии, цены на работы и оказываемые услуги с выгодной стороны для предприятия.
Подробное изучение отличий аналогов от продукции (услуг) конкурентов в дальнейшей деятельности фирмы дает возможность выпускать более интересный и дешевый для потребителя продукт (услугу). В условиях современной рыночной экономики это превосходство порой является решающим фактором для завоевания потребителя. Но отличия могут быть как положительными, так и отрицательным. В этом случае операционный бенчмаркинг позволяет вовремя устранить недостатки и настроить деятельность.
Совокупный анализ помогает более точно определить состояние деятельности предприятия для дальнейшего принятия управленческих решений.
Как известно, целью бизнеса является достижение максимальной прибыли (оптимально возможная разница цены по отношению к себестоимости). Из этого следует, что анализ по системе данного вида бенчмаркинга должен быть направлен на поиск всевозможных путей для увеличения цены продуктов (услуг) способом их дифференциации на рынке или способом снижения себестоимости.
Операционный бенчмаркинг в условиях современной рыночной экономики очень важно производить на каждом предприятии, так как он дает понять, как добиться наиболее выгодной позиции на рынке работ (услуг) и как другие достигают преимуществ в конкурентной борьбе. По результатам прошедших исследований, из 100 предприятий среднего и малого бизнеса Европы активно внедряют и пользуются системой бенчмаркинга лишь 63, в то время как оставшиеся 37 компаний вообще никогда не использовали этого метода.
Многие менеджеры соглашаются, что планирование деятельности компании, разработка и внедрение операционного бенчмаркинга являются наиважнейшими задачами. Большую часть своего времени они вынуждены проводить на семинарах и тренингах, где обучают этому сложному делу. Но чаще всего внедрение бенчмаркинга на этом останавливается и желаемых результатов не приносит. Некоторые отечественные компании если и применяют бенчмаркинг, то в очень малой степени, а сам процесс стратегического планирования четко не сформирован, затраты по нему чаще всего бывают не распланированы. В результате несогласованности данный анализ не несет возможных объективных результатов. На фирмах этот простой способ игнорируется при бизнес– и стратегическом планировании.
Рассмотрим примерную структуру затрат предприятия на разработку и дальнейшее внедрение проекта операционного бенчмаркинга в таблице 1.
Таблица 1
Структура затрат предприятия на разработку и дальнейшее внедрение проекта операционного бенчмаркинга