Обязательно уделяйте время тому, чтобы отметить успехи ваших продавцов прилюдно на собрании: поздравьте Иванова с выполнением плана, поаплодируйте всем отделом Сидоровой, потому что она наконец завершила сложную крупную сделку, которую вела несколько месяцев, отметьте Петрова за то, что он продал Иван Иванычу крупную партию вашего товара, хотя до этого никто не мог подойти к Иван Иванычу и близко, потому что это был самый капризный и несговорчивый клиент. Показывайте продавцам, что для вас ценны их успехи, и поощряйте их добиваться новых побед.
Обязательно расскажите историю. Интересных историй из опыта продаж полно в запасе у каждого опытного продавца. Разумеется, ваша история должна что-то иллюстрировать и иметь какой-то практический смысл. Она должна быть позитивной и решать какую-то конкретную производственную задачу.
Попросите продавцов поделиться успешным опытом. Пусть каждый расскажет о том, что у него получается лучше всего и как он этого добивается. Пусть поведают о том, как они:
• обходят секретаря;
• реагируют на наиболее распространенные возражения;
• вступают в первый контакт с клиентом и захватывают его внимание;
• увеличивают сумму сделки;
• дожимают клиента, когда видят, что он созрел, и т. д.
Обмен опытом – важнейшая задача ваших встреч. Обеспечьте этот обмен на регулярной основе.
Пригласите на ваше собрание спикера со стороны. Это очень эффективный прием, и он отлично работает. Сторонний человек всегда вызывает у сотрудников интерес и позволяет немного отвлечься от привычной рутины.
Кто может быть таким человеком?
Самый классный вариант – пригласить вашего постоянного клиента, и пусть он расскажет, почему он покупает именно у вас, что ему нравится в вашем товаре и в вашей компании, ответит на вопросы ваших продавцов. Это заметно придаст вашим сотрудникам уверенности в продукте и в компании. Ведь нет ничего хуже сомнений в том, нужен ли кому-то твой продукт. А таковые всегда возникают у продавцов, когда что-то начинает идти не так.
Приглашенной звездой на вашем собрании может быть не только клиент. Пригласите начальника производственного отдела, пусть расскажет о продукции, о том, что нового ожидается в ближайшее время в продуктовой линейке, что делается для улучшения качества продукта. Если клиенты жалуются на продукт, пусть он выслушает эти жалобы от ваших продавцов.
Позовите финансового директора, и пусть он расскажет о ценообразовании на продукт, который вы продаете, о структуре себестоимости, чтобы у продавцов было понимание, что высокая цена на продукт не следствие чьей-то жадности, а объективная реальность, основанная на рыночных факторах.
Позовите директора по маркетингу, и пусть он расскажет, какие маркетинговые мероприятия запланированы в компании для продвижения продукта, торговой марки и облегчения работы продавцам. Пусть поведает о конкурентных преимуществах вашего товара. Они, как правило, в общих чертах известны продавцам, но повторение – мать учения. Как показывает практика, напоминать о них продавцам никогда не лишне.
Позовите начальника отдела доставки, пусть расскажет о том, что происходит в его департаменте, пусть ответит на вопросы сотрудников, особенно если с доставкой есть проблемы и имеются нарекания клиентов.
Проведите читательский день: темой вашего собрания может быть обсуждение того, что ваши продавцы читают по профессии. Они ведь у вас читают профессиональную литературу? Надеюсь, мне не надо объяснять, почему это необходимо? Вы должны контролировать этот вопрос, и собрание – отличный инструмент такого контроля. Они обязательно должны читать книги и журналы по продажам, чтобы повышать свой профессиональный уровень. И вот заданием к очередной вашей встрече может быть как раз следующее: каждый должен будет рассказать о каком-нибудь приеме продаж, который он вычитал в книге или журнале и использует или планирует использовать в работе. Во-первых, читать надо не просто так, чтобы потом все выветрилось из головы. Читать надо для того, чтобы применять. А если прочитал, да еще и другим рассказал, то сами помните по школе, что такой урок усваивается лучше. Итак, пусть каждый предлагает какую-то свою фишку, вычитанную где-либо, и остальные обсуждают ее, находят плюсы и минусы. Это опять-таки командная работа, что очень неплохо.
Никто не отменял ролевые игры! Нет более полезного тренинга, чем инсценировка продаж, когда один сотрудник исполняет роль продавца, а другой – роль покупателя. А команда потом обсуждает ошибки и удачи.
Проводите мозговые штурмы. Пусть каждый придет на собрание с проблемой, с которой столкнулся в процессе общения с клиентом, со своим возражением, на которое не нашелся что ответить, и поищите ответы коллективно.
Можно также провести мозговой штурм на тему "Как нам продавать больше". Иногда в таких беседах рождаются неплохие идеи, стимулируйте своих продавцов творить и креативить, это в любом случае очень полезный навык.
Проведение мозгового штурма можно доверить самому опытному альфа-продавцу. Ему будет приятно на время занять ваше место, это очень мотивирует. Мы даже практикуем поручение проведения всего собрания лучшему продавцу прошлого месяца. Нечасто, конечно, иначе это потеряет свою привлекательность. Но альфа-продавцы честолюбивы, и надо этим пользоваться.
Ну что ж, вот и распланировали мы с вами ваши митинги с командой менеджеров по продажам на несколько недель вперед. И главное, помните: позитив, креатив, полезные идеи и информация – и увеличение продаж фактически у вас в кармане.
Глава 12. Система контроля продавцов
Альфа-продавцы – это не роботы, которых завел один раз ключиком, и они пашут максимально продуктивно все время. Альфа-продавцы – такие же люди, как и все остальные, просто они обладают определенными качествами, знаниями и умениями, что делает их на ступень выше в профессиональном плане.
Но, как и все люди, они нуждаются в том, чтобы их поставили в определенную систему и помогали двигаться быстрее и работать продуктивнее.
Когда тренируете бегуна, вы должны поставить с ним кого-то в пару, так он будет бежать быстрее, потому что кто-то будет наступать на пятки. Вам нужно определить дистанцию и время, за которое он должен ее преодолеть. Вы должны ввести определенный график, по которому следует расти его показателям, и т. д.
То же самое и в отделе продаж. Если мы выращиваем альфа-продавцов, то должны выстроить некую систему работы и систему контроля.
Для того чтобы отдел продаж работал максимально эффективно, нужна жесткая система контроля. Менеджер должен находиться в ситуации, когда ему нужно выдавать результат на-гора каждый день и каждый час.
Многим из нас знакома студенческая схема, когда мы весь семестр живем в расслабленном состоянии и только за несколько дней до сессии начинаем напрягаться и что-то учить, чтобы сдать экзамены.
Продавцы также подвержены модной болезни – прокрастинации. Понимая, что нужно выполнять месячный план, они три недели живут в режиме "вот сейчас, еще немного и слезу с печи", а потом в последнюю неделю проявляют чудеса продуктивности, пытаясь выполнить за пять рабочих дней план всего месяца. И, скорее всего, им это не удается.
После этого они чувствуют себя уставшими и выжатыми как лимон. И что они делают после этого? Правильно – отдыхают. Отдыхают следующие три недели и потом снова неделю крутятся как белка в колесе.
Схема порочная, приводящая и их и компанию к хроническому невыполнению плана продаж. Как ее переломить?
Начнем с того, что дедлайн раз в месяц – это слишком редко. Для того чтобы продавцы не позволяли себе такой расслабленной работы, мы должны создать для них необходимость интенсивно крутить колесо в постоянном режиме, без этого шатания туда-сюда. Для этого мы меняем концепцию ежемесячного планирования. Мы берем месячный план и делим его на недели, получая план еженедельный. И начинаем спрашивать с продавцов уже не раз в месяц, а в более регулярном режиме.
Мы должны обсудить эту ситуацию с ними открыто, объяснить им, что компания не может весь месяц сидеть как на иголках и ждать, смогут они в последние дни проявить чудеса по привлечению денег или нет. Работа должна строиться более системно. И они должны это понимать. И вы.
Некоторое время уйдет на перестройку работы. Менеджерам надо будет привыкнуть к тому, что показывать результат теперь надо совсем в другом режиме. Вы должны помочь им перестроиться.
Теперь каждую пятницу продавец должен предъявить вам, что сделано за неделю и какой процент от плана он выполнил. И если не выполнил, то почему. Разбираетесь по всем клиентам, звонкам и встречам и смотрите, сколько сделано за неделю и где слабые места.
Но и это еще не все. Ваша следующая цель – план дня. Недельный план делится на пять рабочих дней и устанавливается план дня – сколько денег должен заработать продавец каждый день. При этом если продажи крупные и цикл сделки длительный, то мы, конечно, не ежедневный приход оцениваем. Но оцениваем прилагаемые усилия. Делаем план по количеству звонков, количеству встреч, отправленных коммерческих предложений и т. д.
Вечером каждого рабочего дня продавец должен подойти к своему руководителю и рассказать, чего он добился за день и сколько совершил продаж, сколько денег ждет завтра и т. д. Он должен понимать, что каждый вечер должен что-то существенное положить на стол руководителя, а не просто бубнить: "Ну я звоню, они думают…" – и прочую белиберду, которую несут те, кто не умеет продавать или ленится активно работать.
Практика показывает, что переход на такую систему позволяет существенно улучшить общие показатели как у каждого менеджера в отдельности, так и у всего отдела в целом.
Но и на этом не надо останавливаться. Потому что тот же студенческий принцип будет работать и при ежедневной системе отчетности – утром менеджер будет раскачиваться, настраиваться, курить и пить кофе до бесконечности, а ко второй половине дня, ближе к времени отчета начнет молотить. А нам надо, чтобы он это делал в течение всего рабочего дня, и особенно в активные утренние часы.
Поэтому я рекомендую вводить и промежуточные отчеты – в середине дня, перед тем как пойти на обед, менеджер должен также отчитаться руководителю, как прошла половина дня. Какие сделаны звонки, какие назначены встречи, какие достигнуты договоренности.
Таким образом, мы ставим продавца в достаточно жесткие рамки и дедлайн у него уже не просто ежедневный, а два раза в день. Он вынужден прилагать усилия постоянно, в непрерывном режиме.
Это очень тяжело, скажете вы. А как же отдых?
Ну, во-первых, никто не запрещал пойти выпить кофе, сделав десяток звонков. Во-вторых, есть целых два выходных в неделю и отпуск. А в-третьих, поработав по такой системе месяц, продавец получит результат, существенно превосходящий его предыдущие достижения, а стало быть, и оплата тоже будет превосходить все предыдущие. И он войдет во вкус и поймет, что такая система, хоть и требует приложения усилий, вознаграждает его сторицей.
А в-четвертых, он будет жить без режима этих ежемесячных авралов, так как дедлайны станут маленькими и авралы тоже измельчают. Будет просто активная системная работа. Потому что авралы изматывают не только вас, но и его.
Итак, жесткая система планирования и система отчетности. Если продавец должен в месяц принести вам 330 000 рублей, это значит, что ежедневный приход должен быть 15 000 рублей, а еженедельный – 75 000. Нам понятно, что в жизни такой равномерности не бывает. Кто-то из клиентов всегда тянет до конца месяца, кто-то платит частями и т. д. Ваша задача – жестко это отслеживать и постоянно подстегивать и менеджера, и клиентов, тогда собираемость денег возрастет существенно.
Но на этом система контроля не исчерпывается. Отчетность – это лишь одна сторона работы, она контролирует лишь часть прилагаемых усилий. А нам нужно контролировать все: количество звонков и их качество, что говорит менеджер, как он это говорит, соблюдает ли технику продаж и правила презентации продукта.
Для этого есть простой и очень эффективный инструмент – запись телефонных звонков. Сейчас на рынке очень много предложений и технических решений, которые позволяют это делать в автоматическом режиме и хранят в облаке данные обо всех разговорах. Вы можете открыть и прослушать любой звонок менеджера за любой день, например, на прошедшей неделе. А заодно и посмотреть, сколько их было за день. Прослушивание звонков как раз и дает нам возможность поприсутствовать на беседе менеджера с клиентом и провести после этого детальный разбор полетов.
Надо понимать, что, даже если вы не будете успевать контролировать и прослушивать большое количество звонков ваших менеджеров, сам факт того, что это в любой момент может быть сделано, будет очень сильно их мобилизовать и заставлять звонить больше и более качественно общаться с клиентами.
Я знаю компании, где на прослушивание звонков менеджеров по продажам выделен отдельный человек. Он работает как контролер ОТК на заводе: каждый день с утра до вечера прослушивает звонки, анализирует их и сравнивает с эталонными вариантами – он знает скрипты наизусть, он знает технику продаж и продукт, он легко находит ошибки, о которых потом сообщает начальнику отдела продаж, чтобы тот мог устроить разбор полетов с менеджером, который их допускает.
Это реальная возможность и повысить уровень ваших продажников, и увеличить объем продаж.
Глава 13. Как организовать рабочие места сотрудников отдела телефонных продаж
Все мы знаем замечательную басню Крылова "Квартет", и с детства нам знакомы слова: "А вы, друзья, как ни садитесь, все в музыканты не годитесь", обозначающие постулат, что неважно, как распределены места в коллективе, на результат это не влияет, если члены коллектива не являются профессионалами в своем деле.
Мысль, в принципе, верная, но если члены коллектива все-таки кое-что умеют, то вопрос распределения мест и правильной рассадки участников квартета, квинтета, секстета и т. д. приобретает принципиальное значение. Потому что влияет непосредственным образом на эффективность работы в данном случае отдела продаж, поскольку мы не о музыке, конечно, здесь беседуем, а именно о продажах.
Вот об этом мы сейчас и поговорим – как правильно рассадить сотрудников отдела продаж в офисе. Рассмотрим этот вопрос на примере отдела телефонных продаж, потому что у отдела, сотрудники которого выезжают на встречи к клиентам, структура расположения в офисе будет несколько иной и внутренняя логистика в этом случае играет меньшую роль.
Итак, у вас телемаркетинговая структура, совершающая продажи с помощью исходящих звонков. Каково расположение сотрудников и их рабочих мест в отделе телефонных продаж среднестатистической российской компании? Главный принцип размещения рабочих мест – "так исторически сложилось". Вася сидит у окна, потому что давно работает в компании и первый занял это место. Петя сидит рядом с Васей, потому что они друзья. А Маша сидит у выхода, потому что она позже всех пришла в отдел и, несмотря на то что продает больше, чем Вася с Петей, вместе взятые, ее никто не пересаживает на более удобное и комфортное место, потому что "зачем же обижать Васю, он ведь старейший работник". Конечно, в каждой компании по-своему, но общий принцип примерно такой: рассадке сотрудников, как правило, не уделяется должного внимания (если у вас не так – я очень рад) и значение этого фактора не рассматривается всерьез. А зря. Ведь в нашей с вами ежедневной гонке в поисках способа увеличить продажи это реальный инструмент повышения эффективности работы сотрудников.
Целый день работы на телефоне очень изматывает, труд этот не из легких. Поэтому от того, насколько комфортно человеку в офисе, будут зависеть результаты его продаж. Продавец должен хотеть утром идти на работу. Просыпаясь и осознавая, что опять целый день будет как дятел на телефоне долбить клиентов, он должен понимать, что есть что-то, что все-таки заставит его вылезти из-под одеяла и направиться в офис. Это "что-то" – комфорт и атмосфера, в которой находиться лучше, чем дома под одеялом. Конкуренция с домашним диваном – это серьезное состязание, и нам его надо выиграть. При этом, разумеется, комфорт сотрудника – это не цель, а инструмент. Цель у нас всегда одна – высокие продажи.
Внутренняя логистика
Все мы знаем, что такое воронка продаж, и понимаем, что чем больше звонков сделает наш продавец, тем больше он выставит счетов и больше получит оплат. Соответственно, чем больше времени продавец посвящает совершению звонков, тем большее количество контактов с потенциальным клиентом он произведет. Вроде бы все понятно, но давайте посмотрим, как обстоят дела на практике в среднестатистической компании.
Маша (лучший продавец, как мы помним) только что по телефону договорилась о новом годовом контракте на сумму, в два раза превышающую месячный план отдела. Для того чтобы завершить сделку и позвонить следующему клиенту, она должна:
• распечатать договор и счет на принтере;
• поставить на них печать и подпись;
• отсканировать;
• отправить по электронной почте клиенту.
Как это происходит в вашей компании? Надеюсь, что не так.
Маша минут пять ждет, пока Вася освободит единственный в комнате компьютер (Вася выкладывает в "Одноклассники" фотку с пятничной вечеринки, а она никак не грузится). Садясь за компьютер, Маша отправляет документы на печать и идет через коридор в другую комнату, где стоит принтер, обслуживающий еще несколько помещений в вашем офисе. А там дизайнер распечатывает 100-страничный буклет к выставке. Маша ждет, когда вылезут все странички буклета и наконец-то появится ее контракт и счет. Ура! Вылезли! Теперь бегом в бухгалтерию за печатью. Но бухгалтерия обедает, и ничто не способно оторвать ее от этого занятия.
После 10-минутного ожидания Маше наконец удается выйти от бухгалтеров с необходимой печатью на документах и теперь надо поймать Ивана Степановича, начальника отдела продаж, чтобы получить его подпись на договоре. А Иван Степанович на совещании у шефа получает по голове за отсутствие роста продаж (и поделом, надо заметить). Клиент тем временем ждет свои документы. А Маша нервничает, потому что в любой момент ее клиенту может позвонить Люба из конкурирующей фирмы и быстренько увести этот самый годовой контракт.
К счастью, потрепанный, но все еще бодрый Иван Степанович уже покинул кабинет шефа, поставил на контракте закорючку, Маше осталось только добежать до офис-менеджера и убедить ее отсканировать контракт вне очереди (Маша же не одна в компании, кому необходима помощь офис-менеджера), и (победа!) – контракт подписан, отсканирован и уже лежит у Маши в почте. Теперь надо дождаться, пока Петя досмотрит в компьютере фотки, которые выложил Вася, и можно пересылать контракт клиенту.
Я очень надеюсь, что в вашей компании все же дело обстоит иначе. Но настоятельно рекомендую вам это проверить и пройти мысленно или физически вместе со своим менеджером весь путь, который ему приходится проделывать в подобной ситуации. И чем короче будет для продавца этот путь, тем скорее он вернется к телефонной трубке и заключит новый контракт.
Это очень важная логистика, и ей надо уделить особое внимание: