Как же делать это успешно
Во-первых, как мы уже говорили, быть впереди на белом коне. Любой боевой командир должен с шашкой наголо вести свою армию в бой, и поэтому вы должны не только сами продавать, как уже говорилось выше, но регулярно делать это на глазах у своих сотрудников. Вытягивать трудных клиентов, заключать крупные сделки, преодолевать самые сложные возражения, возвращать потерянных клиентов. Возьмите себе за правило раз в неделю возвращать по клиенту – это ярко, интересно и воодушевляет сотрудников.
Следующий немаловажный фактор – понимание, что управляете командой личностей. Альфа-продавец не готов быть просто винтиком. А мы не хотим иметь в отделе суперменов со звездной болезнью. И вот от того, как вы сможете найти баланс между дисциплиной, иерархией, регламентами и порядком, с одной стороны, и достаточной свободой, чтобы не чувствовать себя загнанным в узкие рамки и иметь определенные возможности для маневра и творчества, – с другой, и будет зависеть успех вашей работы в отделе продаж.
Установить этот баланс не так-то просто, и это очень сильно зависит как от ваших возможностей и личностных качеств, так и от ваших продавцов. Это плод совместных усилий, но первую скрипку все равно надо играть вам.
Следующий очень важный момент – правильное выстраивание системы мотивации.
Альфа-продавцы знают себе цену и понимают, что могут приносить компании существенный доход. Не пытайтесь на них экономить. Платите достойные деньги, не пытайтесь увеличить оклад и урезать проценты. Они не будут работать при несправедливой или непрозрачной схеме оплаты труда. Дайте им высокие комиссионные за перевыполнение плана, дайте им интересные бонусы за решение сложных задач – и они будут вкалывать, потому что понимают, за что и во имя чего.
Но одной только материальной мотивацией вы не сможете их удержать и настроить на новые достижения. Альфа-продавцам скучно быть просто частью механизма, строчкой в финансовом плане. Им интересно решать большие и масштабные задачи, добиваться амбициозных целей. Не просто заработать в следующем месяце на 20 % больше, чем в прошлом, а как минимум удвоить за год объем продаж. Но и это не самая интересная цель. Гораздо интереснее ставить цели за пределами финансовых таблиц. Например, в одной из наших компаний мы ставим цель стать номером один на рынке бизнес-конференций. Это понятная, амбициозная и вполне достижимая цель. И продавцы зажглись – им реально это интересно. Они хотят побороться за звание чемпионов.
Поставьте и вы своим такую же высокую планку. Стать номером один на рынке, войти в топ-10 компаний в стране, продающих то, что вы продаете. И так далее, большая, интересная задача, существенное увеличение чувства собственной значимости и глубочайшее удовлетворение от ее реализации.
Этим реально зацепить хороших продажников. Под такие знамена с удовольствием выстроятся гвардейские полки и пойдут в атаку на противника. За такую идею будут биться, невзирая на усталость и перегрузки. А мелкую мотивацию типа вывески "Лучший продавец" или переходящего вымпела "Ударник капиталистического труда" оставьте омегам.
Одинокие волки или стая товарищей
Любой альфа-продавец – это волк, который охотится сам по себе. Он сам знает, что ему делать, где его добыча и как ее заполучить. Но если наш отдел продаж будет представлять собой просто набор одиноких волков, это не всегда хорошо, лишает нас части возможностей и будет создавать определенные проблемы. Это, безусловно, лучше сплоченного стада баранов, но существенно хуже сплоченной стаи волков. Потому что одиночки не будут помогать друг другу, одиночки будут кусать друг друга. Одиночки будут не заинтересованы в общих результатах работы отдела продаж, они будут смотреть только в свою тарелку. Поэтому набор одиночек нам не нужен.
Мегазадача любого начальника отдела продаж – не просто собрать как можно больше альфа-продавцов в отделе, но и создать из них полноценную боевую команду спецназа. Команду, способную решать сложные комплексные задачи, добиваться амбициозных целей и рвать конкурентов на тряпки. Потому что, когда несколько человек работают слаженно, вместе, возникает синергетический эффект и результат их усилий намного превосходит сумму результатов каждого, если бы они работали каждый сам по себе.
Поэтому мы ставим себе большую цель – формирование единого коллектива продавцов, работающего в связке четко и слаженно. И задача эта не из легких. Давайте посмотрим, какими способами ее можно решать.
Коллективная мотивация
Один из важнейших методов сплачивания коллектива – коллективная мотивация.
Каждый продавец имеет индивидуальную мотивационную схему – оклад, проценты, премии и бонусы, которые начисляются исходя из результатов его конкретной работы. Сколько настрелял, столько и получил. И это прекрасно.
Но наша задача – заставить каждого сотрудника в отделе переживать не только за его личный результат, но и за результат всего отдела в целом. Помогать коллегам и вместе с ними ковать победу. Это позволит не просто выполнять обычный финансовый план. Это позволит перевыполнять его и решать те самые амбициозные задачи, о которых мы говорили ранее, и решать их с энтузиазмом.
Для этого каждый сотрудник отдела продаж должен понимать, какую выгоду лично он получит от того, что отдел сделает план.
Коллективная премия
Один из очень, на мой взгляд, эффективных инструментов в этом деле – коллективная премия. Мы в наших компаниях применяем его регулярно и с успехом. Работает это так. Допустим, план продаж на отдел на месяц составляет 10 миллионов рублей и складывается он, к примеру, из планов каждого из десяти продавцов по 1 миллиону рублей на человека. Но нам, конечно, мало стандартного плана, и мы говорим нашим продавцам, что хотим, чтобы план на отдел был 12 миллионов. При этом индивидуальные планы мы им не повышаем, чтобы не создавать напряженной атмосферы и не демотивировать их без лишней надобности.
Сделать на 20 % больше плана для многих из них вообще не проблема. Просто не расслабляться, а работать немного интенсивнее. Если они выполняют только свой личный финансовый план, то получают причитающиеся им комиссионные. Если перевыполняют, то по программе индивидуальной материальной мотивации получают причитающиеся им бонусы. Но если по итогам месячной работы у сотрудников отдела получилось перевыполнить план и сумма превышения составила 200 000 или выше, то мы начисляем коллективную премию, например, 2 %. Все цифры условные – вы можете определить себе сами и порядок превышения плана, и сумму вознаграждения.
Данная премия выдается на отдел. Но! Ее нельзя разделить между сотрудниками и взять деньгами. Во-первых, это породит конфликты при делении, так как вклад сотрудников в перевыполнение плана будет всегда неравным. И во-вторых, у нас нет задачи переплачивать комиссионные, чтобы сотрудники успокаивались и меньше хотели зарабатывать в следующем месяце. Наша задача – дать стимул к достижениям, к достижениям коллективным, и заставить их сообща к этой цели прийти.
Как же тратят коллективную премию наши сотрудники? Они могут ее потратить на корпоративное мероприятие: сходить коллективом в боулинг, ресторан, сауну, пейнтбол-клуб, покататься на теплоходе или съездить в пансионат.
Таким образом, мы решаем две проблемы: не раздаем деньги на руки и проводим мероприятие, которое сплачивает коллектив. Им начинает нравиться вместе проводить время, они понимают, что могут сами заработать себе на праздник и при этом не должны на него скидываться, но и у компании ничего не клянчат. Действует четкая договоренность. И они каждый раз после очередного такого мероприятия в начале месяца при установке нового плана уже начинают представлять и обсуждать, куда они пойдут развлекаться в следующем месяце. Это прекрасная мотивация. Это рождает дух сотрудничества.
Растут взаимовыручка и общее стремление к выполнению планов и решению задач. Если у кого-то что-то начнет буксовать, они с радостью помогут коллеге, потому что все работают на один общий результат. И этот общий результат потом радостно вместе отмечают.
Попробуйте эту методику – нам она приносит регулярное перевыполнение плана и отличную атмосферу в коллективе.
Внешний противник
Все политики хорошо знакомы с таким инструментом, как "внешний враг". Если вы хотите сплотить население своей страны и заставить его слиться в едином порыве – дайте ему внешнего врага, расскажите об угрозе и направьте все помыслы против этого объекта. Работает идеально – все мы знаем историю и массу подобных примеров.
Мы не будем использовать слово "враг", чтобы не перегревать эмоционально этот вопрос. Будем оперировать термином "противник". Противник может быть разным.
Первое, что приходит в голову, – это конкуренты. Лучше противника не найти. Если есть сильный конкурент, с которым идет жесткая борьба за долю рынка, битва за клиентов и их бюджеты, то это отличная мишень для коллективной ненависти. Это отличная тема для обсуждения на общих собраниях отдела. Это отличный повод рассказать сотрудникам, что сплотившись и сообща мы можем победить неприятеля и отвоевать причитающийся нам кусок пирога.
Вы можете вместе со всем отделом проводить мозговые штурмы, выискивая слабые стороны у конкурентов или обсуждая, какие их техники стоило бы применять и вам. Вы можете кидать дротики в их логотип на корпоративных вечеринках. Много всякого веселья можно придумать, если подойти творчески.
А что делать, если нет какого-то одного сильного конкурента и поляна относительно ровная? Роль противника может выполнять кто угодно, например конкурирующий отдел продаж в вашей же компании, если у вас их несколько. Соревнования, кто продаст больше, у кого больше клиентов или меньше дебиторки – все это также великолепно формирует командный дух вашего отдела и помогает сплотить продавцов.
Дротики в коллег кидать не обязательно, но вызвать на матч по футболу или на худой конец по шахматам – вполне неплохая идея.
Спортивные достижения
Отличный вариант сплочения коллектива – спортивные мероприятия. Если коллектив мужской и все играют в футбол или баскетбол – это прекрасно. Раз в неделю арендуем спортзал и проводим там игры – ничто так не сплачивает, как командная игра. Тренируемся все вместе, формируем две команды (каждый раз с разным составом, чтобы не было противостояний), создаем особую атмосферу на тренировках. А потом находим любого соперника и вызываем на матч. И не обязательно коллег или конкурентов – вызывайте отдел маркетинга или производственный департамент, а лучше вызывайте клиентов, это еще интереснее.
Ничто так не сплачивает коллектив, как совместная победа – пусть и спортивная – над общим противником (см. предыдущий пункт).
Формируйте традиции
Для того чтобы коллектив из набора одиночек превратился в команду, вам нужна некая внутренняя жизнь, которая должна формироваться вокруг чего-то, не обязательно связанного с работой.
В коллективе, как и в семье, например, функцию сплачивающего фактора могут играть традиции. Какие-то традиции складываются стихийно, но пускать этот процесс на самотек руководитель не должен. Их надо придумывать и формировать намеренно.
Что это может быть? Особенный способ отмечать дни рождения сотрудников, физкульт-разминки в полдень, пение гимна компании, праздник экватора в середине месяца с подведением промежуточных итогов и поздравлением успешных продавцов, удар в колокол при заключении сделки больше чем на определенную сумму, бутылка дорогущего шампанского, которая покупается в начале квартала и открывается в случае, если за три месяца удалось перевыполнить план, – придумайте сами, что будет интересно вашим продавцам, и не зацикливайтесь только на рабочих моментах.
Совместные тренинги
Прием довольно банальный, но я не сбрасывал бы его со счетов. И я даже не беру во внимание специальные тренинги по командообразованию – тут надо выбирать очень осторожно, на рынке полно шарлатанов. Если вы найдете хорошего тренера по продажам, то даже простой тренинг по отработке возражений может стать прекрасным командообразующим мероприятием. Потому что, когда менеджеры вырваны из привычной рабочей среды и совместно работают над поиском решений каких-то задач или отрабатывают определенные навыки, это тоже сплачивает.
Корпоративные мероприятия
Самое стандартное, что всегда пытаются использовать в компаниях в качестве инструментов для сплочения менеджеров, – это коллективные мероприятия, как правило связанные с совместным проведением досуга вне работы: выездные попойки за городом, коллективные братания на природе, игры на свежем воздухе и т. п.
В отличие от истории с коллективной премией, когда это завязано на достижение каких-то рабочих целей и отмечание успехов, простые корпоративные тусовки, на мой взгляд, не приносят особенно полезного результата и если и сплачивают кого-то, то совсем не вокруг целей компании. Да еще и проводятся от случая к случаю, несистемно, в основном в связи с календарными праздниками.
Особенно продвинутые отмечают день рождения компании или что-то вроде того. Но, во-первых, это не праздник именно отдела продаж, во-вторых, это малополезное мероприятие, не несущее в себе никакой ценности, если только общей пьянке не предшествует какая-то специальная деятельность по командообразованию.
Но все равно я против подобных вещей. Если уж так хочется куда-нибудь вывезти народ, то лучше пойти в поход, устроить сплав на байдарках или рафтинг, велогонку или массовый забег на лыжах – что-то более позитивное и конструктивное. Если бюджет позволяет – отвезите их на семинар по продажам в Турцию вместе с тренером. А устраивать обильные возлияния по поводу того, что всем посчастливилось работать в одно и то же время в одной компании, – путь тупиковый.
Корпоративный дух
Воспитывайте у своих сотрудников корпоративный патриотизм. Да, все продавцы прагматики, но любому человеку приятнее работать в компании, которую он любит, которой можно гордиться и у которой есть определенные атрибуты – флаг, герб, гимн, какие-то важные мероприятия типа общего собрания. И с их помощью можно проявлять любовь и гордость.
Продавцы, безусловно, прагматики и работают за материальное вознаграждение, но каждому человеку хочется ходить на работу не только чтобы быть машинкой по зарабатыванию денег. Людям нужно общение, какая-то внутренняя жизнь, какие-то ценности, которые будут держать их именно в этой компании. Это называется "корпоративная культура", и именно она позволяет превращать одиночек в членов команды. И бороться с текучкой, и создавать дополнительную ценность.
Если вы не будете уделять этому должное внимание или решите на этом экономить, текучка в отделе будет высокой. Столько же денег или даже больше всегда можно найти на рынке в другой компании, а вот корпоративная культура и атмосфера в отделе продаж порой бывает уникальной, и именно она удерживает людей у вас.
Глава 11. Собрания в отделе продаж
Регулярные собрания в отделе продаж – важнейший инструмент управления менеджерами по продажам, пренебрегать которым не должен ни один начальник отдела продаж. Собрания должны быть регулярными и проходить не реже раза в неделю. При этом еженедельные собрания не отменяют ежедневной оперативки. Но это уже другой формат.
Ключевая функция регулярных собраний – подготовка ваших продавцов к продажам, обмен опытом, привнесение новых идей, приобретение новых навыков, настрой на победу и поднятие боевого духа.
Основная беда таких собраний – превращение их в скучные посиделки, которые и начальник, и подчиненные отбывают как некую повинность. Первый не знает, что рассказать нового, и проводит такие встречи просто потому, что надо или начальство настаивает, а вторые, не видя пользы, относятся как к неизбежному злу, теряя за счет такого времяпрепровождения настрой на результативную работу. В итоге – потеря драгоценного времени и бесплодная трата сил и эмоций.
Но собрания действительно необходимы. У вас нет выбора, проводить или не проводить. Ответ один: обязательно проводить.
Вывод: вам нужно каждую неделю иметь хорошую тему для собрания и четко понимать, что нового вы можете донести до своих продавцов для улучшения их работы. Это-то и является большой проблемой многих начальников отделов продаж.
Вы ни в коем случае не должны тратить впустую время своих продажников, но и перегружать их информацией тоже неправильно. Нужно четко соблюдать баланс между запланированной продуктивностью и комфортабельной обстановкой и атмосферой. Ключ к успеху в таком мероприятии – сделать его интересным, полезным и позитивным.
Я хочу предложить вам несколько подсказок, как сделать ваши регулярные собрания в отделе продаж более эффективными.
Заведите регламент и назначьте старшего, который будет строго следить за его соблюдением, чтобы встречи проходили в хорошем темпе и не затягивались на половину рабочего дня или не уходили в ночь, если вы проводите собрания по вечерам.
Хорошее начало – половина дела. Если вы начинаете собрание в 7:30 утра, чтобы успеть решить все вопросы до начала рабочего дня, предложите своим сотрудникам кофе, купите тортик или коробку конфет. Это никого не разорит, но создаст отличный задел – ваши сотрудники начнут встречу в хорошем расположении духа. И обстановка будет менее натянутой.