Поэтому в проектах, участвующих в "Премии HR-бренд" в последние годы, четко прослеживается тенденция к эффективному управлению процессами отбора и найма персонала, а также совершенствованию коммуникаций с соискателями.
Немаловажно, что главным итогом и критерием эффективности при реализации HR-брендинговых программ является не только время и стоимость закрытия вакансии, но и дальнейшая судьба принятых в штат сотрудников: количество прошедших и непрошедших испытательный срок, статистика увольнений в первые полгода-год, средняя продолжительность работы в компании и т. д. Только с учетом этих показателей можно делать выводы о сильном или слабом HR-бренде.
Комплексные программы позиционирования на рынке труда
По мнению Элины Полухиной , директора по персоналу группы компаний BLOCK, для эффективного побора персонала в короткие сроки необходимо ответить на несколько вопросов.
Кого искать?
Важно определить портрет своего идеального кандидата: образование (основное и дополнительное), опыт работы (в каких компаниях, в какой сфере бизнеса, на каких должностях, участие в каких проектах), какими знаниями и навыками он должен обладать, какие иметь личностные качества. Чем подробнее, тщательнее и точнее будет составлен данный портрет, тем удачнее можно выстраивать стратегию поиска и привлечения кандидата.
Где искать?
Необходимо составить список компаний-конкурентов, которые потенциально могут быть интересны в качестве "доноров". Определить список компаний-конкурентов можно по следующим критериям:
• сфера бизнеса и специализация;
• статус компаний-конкурентов, их позиции в рейтингах;
• партнеры, заказчики данных компаний, масштабность и география заказов;
• выполненные проекты;
• особенности распределения проектов (заказов) среди персонала, система формирования рабочих групп под проекты, предоставляемая свобода действия в рамках исполнения проектов и т. п.;
• особенности кадрового состава и кадровой политики: какие специалисты работают в этих компаниях (половозрастной состав, опыт, образование, квалификация и т. д.); насколько стабилен коллектив, как часто увольняются сотрудники и по какой причине, как правило, покидают компанию; возможен ли вертикальный или горизонтальный рост в этих организациях; если возможен, то какой именно и в течение какого времени; какова система мотивации и уровень заработных плат.
Почему?
Почему именно ваша компания может быть интересна идеальным для нее кандидатам? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать сильные и слабые стороны своей компании как работодателя. После того как вы ответите на все вышеперечисленные вопросы, взвесите плюсы и минусы, разработаете политику найма, сформируете конкурентоспособное предложение, можно начинать работу по подбору необходимых специалистов.
Примеры из практики компаний – участников "Премии HR-бренд"
"Техностар Альянс"
• Победитель конкурса "Премия HR-бренд 2010" – золото в номинации "Регион"
Проект: "Для тех, кто стремится к звездам"
Предпосылки
В 2006 г. в компании "Техностар" все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Сложность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, в итоге же никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание – не подходит. Среди руководства было объяснение: "наш" или "не наш". Длительно работающие руководители примерно понимали, какой "наш", но объяснить вновь пришедшему сотруднику было сложно. Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.
Цели и задачи
• Провести исследование внутреннего имиджа компании среди сотрудников для определения позиционирования.
• Сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы.
• Сформулировать позиционирование "Техностар" и тот имидж, который необходимо продвигать.
• Скорректировать негативные мнения о компании "Техностар" как об очень жесткой компании в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам. Показать положительные качества компании.
• Создать сайт по работе в компании "Техностар", который станет основным носителем всей информации о бренде "Техностар" как работодателя.
• Переработать "Деловое кредо" компании. Повысить лояльность и понимание "Делового кредо" сотрудниками. Сформулировать четкое понятие, каков он – сотрудник "Техностар".
• Создать постоянное информационное поле о "Техностар" в ярославском Интернете, на сайтах о работе, в деловой прессе, чтобы информация о компании была доступна для кандидатов не только в форме объявлений о вакансиях, но и в виде различных интервью, онлайн-конференций, статей.
Этапы
Летом 2006 г. исследовательским центром ХХХ был проведен анализ, целью которого являлось выяснение характеристик "нашего" работника, составление четкого перечня критериев необходимого "Техностар" сотрудника. В итоге сформировался следующий "кодекс" поведения "нашего" сотрудника:
• преданность компании;
• ориентация на результат и высокий доход;
• трудолюбие и усердие;
• готовность работать столько, сколько необходимо для результата;
• способность совмещать решение различных задач;
• мобильность;
• ответственность, соблюдение трудовой дисциплины;
• адаптивность и восприимчивость к новому;
• гибкое реагирование на изменения ситуации;
• активная жизненная позиция;
• способность к сотрудничеству;
• моральная устойчивость;
• аккуратность.
Полученные результаты легли в основу "Делового кредо", первая редакция которого была внедрена в компании в начале 2007 г.
В конце 2006 г. была учреждена премия "Золотая звезда "Техностар"". На новогоднем корпоративном празднике всем сотрудникам-лауреатам были вручены значки в виде звезды золотистого цвета с логотипом "Техностар".
Также в 2006 г. создается презентация для новых сотрудников о направлениях деятельности компании, ключевых сотрудниках, руководителях, которая содержит текст "Делового кредо". Таким образом, вновь пришедшие сотрудники проходили мультимедийную экскурсию в "недра" компании, проще адаптировались к новой работе.
Май 2007 г. – проведение второго исследования центром ХХХ, задача которого – анализ приверженности работников компании с целью разработки предложений по системе работы с персоналом. Задачи исследования заключались в следующем:
• выявить отношение к разработанному "Деловому кредо" и корпоративной культуре компании;
• определить отношение сотрудников компании к способам донесения разработанного "Делового кредо";
• проанализировать факторы удовлетворенности трудом, влияющие на лояльность работников.
Осенью 2007 г. состоялось первое корпоративное мероприятие, посвященное укреплению корпоративной культуры в компании, – игра "Дозор" с заданиями по тематике "Техностар". Затем на всех корпоративных праздниках были такие конкурсы и игры, которые помогали в игровой форме донести до сотрудников основы корпоративной культуры компании, ее имидж.
В 2008 г. руководство компании приходит к выводу, что лауреаты "Золотой звезды" – ресурс, который может быть использован для дальнейшего развития организационной культуры.
Состоялось внедрение нового фирменного стиля "Техностар" и его направлений. Произошел отказ от статусного определения "Холдинговая группа" и внедрено определение "Альянс". Обновился стиль и логотип компании. Система брендов направлений стала понятной и современной.
Ко дню рождения компании была создана серия мультфильмов, в которых демонстрировались основные качества сотрудника "Техностар": быстрое выполнение задач, нестандартность мышления, гибкость, высокая работоспособность. Мультфильмы были показаны коллективу компании, а также выложены на ее корпоративном сайте. А к Новому году был создан корпоративный календарь.
Ряд шагов был сделан для общего исследования организационной культуры и инициации процесса ее изменения, причиной для которых стала неопределенность в выборе направления кадровой политики альянса.
По итогам исследования было принято решение, что компании необходим четкий планомерный PR как работодателя, создание бренда во внешней среде. В 2008 г. был разработан план внутреннего и внешнего PR, который реализуется с 2009 г. и по настоящий момент.
Таким образом, перечень проведенных мероприятий привел к выбору и формулированию следующей стратегии:
• показать преимущество "Техностар" в том, что для ярких и стремящихся к развитию личностей – это прекрасное место, где они могут принести массу пользы и вырастут как профессионалы в кругу таких же профессионалов;
• преподносить все сложности работы в компании как уникальную возможность развития и роста;
• показать, что все высокие требования и так называемая завышенная планка – это замечательное качество руководства, ведь только амбициозные и нереальные цели позволяют развиваться;
• показать руководителей компании как личностей и продемонстрировать привлекательность работы именно с этими людьми.
В 2009 г. началась системная работа над созданием HR-бренда "Техностар".
• Сформулировано позиционирование "Техностар" как работодателя.
• Описано понятие "Сотрудник "Техностар"".
• Появилась необходимость создания единого информационного ресурса, который бы решал информационные HR-задачи, собирал и систематизировал все имеющиеся наработки в отношении корпоративной культуры.
• Придуман слоган "Техностар" как работодателя: "Для тех, кто стремится к звездам" (на основе названия компании, в котором присутствует слово "звезда" (star), а также исходя из существования понятия лауреат "Золотой звезды").
• Внедрена система welcome-встреч для новых сотрудников с целью создания более дружелюбного образа компании, быстрого погружения сотрудника в рабочий процесс, меньшей зависимости в своей адаптации от непосредственного окружения, коллег, руководителя, которые зачастую не могут правильно преподнести ценности и корпоративную культуру компании.
• Снят фильм "Приветственное слово генерального директора "Техностар" для новых сотрудников".
• Создан сайт о работе в компании "Техностар Альянс". Функционал сайта следующий:
– вакансии (можно подписаться);
– анкета соискателя (онлайн-форма заменяет резюме);
– вопросы и ответы;
– горячая линия с HR-службой (онлайн-форма консультирования по любым кадровым вопросам);
– описание преимуществ "Техностар", опубликованы интервью с сотрудниками, которых компания называет "наши" в разделе "Кто наши люди";
– рассылка HR-новостей всем сотрудникам компании "Техностар". На новости может подписаться любой желающий;
– раздел "Фото из жизни" демонстрирует коллектив и интересную жизнь компании;
– раздел "Какие люди нам нужны" описывает идеального сотрудника "Техностар", публикует правила, которые необходимо соблюдать в компании.
• Сформирован план PR-статей в СМИ: интернет-порталы о работе и деловые журналы. Статьи выходят ежемесячно, за исключением месяцев, когда наблюдается наиболее низкая деловая активность и, соответственно, низкая активность кандидатов на вакансии.
• Старая версия "Делового кредо" от 2007 г. обновлена, в ней выделена миссия, определение сотрудника "Техностар" и кодекс поведения сотрудника "Техностар".
• Создан корпоративный календарь на 2010 г. на тему "Для тех, кто стремится к звездам".
Для эффективного внедрения новой версии "Делового кредо" в 2010 г. были созданы презентация и сказочные иллюстрации, в веселой форме проводящие аналогии между кодексом поведения сотрудника "Техностар" и героями известных сказок. Демонстрировалось, что "Кодекс сотрудника" – это не набор абстрактных и нереальных требований, а принципы правильного подхода к работе. На сайте была реализована веселая интерактивная гадалка – выбор своего принципа жизни на сегодня.
Составлен план PR-статей для интернет-ресурсов. Созданы разделы на сайте job.technostar.ru: "С юмором о нас" и "СМИ о нас".
Результаты
При проведении собеседований обязательно задается вопрос: "Что Вы знаете о нашей компании?". У интервьюируемых кандидатов появился четкий образ компании "Техностар Альянс" – они точно знают, что привлекло их в компании ("активная", "целеустремленная", "компания, где интересно работать", "всегда есть нестандартные задачи" и т. д.).
Данные исследований показывают, что из соискателей, которые приходят на собеседования по направлению "Техностар Center", сайт смотрят 85 % кандидатов, по направлению "Техностар ITeam" – 40 %, "Техностар Color Management" – 60 %.
По итогам испытательного срока сотрудник заполняет анкету обратной связи, в которой существует блок вопросов о корпоративной культуре.
• Как бы вы могли охарактеризовать корпоративную культуру "Техностар Альянс"?
• Какие три основные ценности корпоративной культуры компании вы могли бы назвать?
• Какой у вас сложился образ компании, с чем он ассоциируется?
• Кто сыграл роль при его формировании? (Руководитель, коллеги, HR-служба, другое.)
• Какие информационные носители более всего повлияли? (Сайт, корпоративный портал, фильмы, "Деловое кредо" и т. д.)
Новые сотрудники (95 %) рисуют четкий образ компании. Процент кандидатов, отказывающихся от работы в "Техностар" из-за негативных мнений, которые они прочитали в Интернете, снизился на 15 %.
ООО "Призма"
• Финалист конкурса "Премия HR-бренд 2010"
Проект: "Менеджер-стажер: успешный карьерный старт"
Предпосылки
Проект "Менеджер-стажер" существует в Финляндии и странах Балтии, где нередки случаи, когда студенты, пришедшие в компанию на линейные позиции продавцов или кассиров, дорастают до должностей управляющих или региональных директоров. Компания готова обучать молодых специалистов всем премудростям торговли при условии, что у тех есть желание развиваться, работать в команде и расти в рамках политики компании.
Высокая конкуренция в сфере ретейла в Санкт-Петербурге и постоянное открытие новых точек различными сетями города обусловливают недостаток кандидатов на начальные менеджерские позиции. Кроме того, излишняя "теоретизированность" высшего торгового образования и его оторванность от реалий современного розничного бизнеса приводит к ситуации, когда кандидаты на позиции заведующих отделами и менеджеров смен (в кассовом департаменте) идеализируют работу менеджера в магазине, полагая, что она представляет собой аналитическую работу в офисе и не предполагает физические нагрузки.
Менеджмент участия (партисипативный стиль управления), принятый в компании, наоборот, предполагает тесное взаимодействие менеджеров со своими подчиненными, работу "рука об руку" в торговом зале или на кассе рядом с линейным персоналом, отсутствие сильной стратификации.
Развитие компании в России и открытие новых магазинов требуют постоянного увеличения менеджерского состава компании. Руководством компании ООО "ПРИЗМА" было принято решение не искать опытных менеджеров, а готовить их самостоятельно с учетом корпоративной культуры компании и особенностей западного бизнеса. Причем в качестве потенциальных участников проекта рассматривались как внешние, так и внутренние кандидаты.
Цели и задачи
Цель : подготовка профессионального менеджерского состава для открытия новых магазинов и развития компании ООО "ПРИЗМА" в России. Проект направлен на привлечение молодых специалистов, студентов старших курсов, выпускников вузов и выпускников средних профессиональных учебных заведений, а также потенциальных сотрудников компании с целью подготовки многопрофильных, эффективных менеджеров с комплексным взглядом на розничный бизнес.
Задачи
• Быстрый поиск кандидатов; расширение кадрового резерва компании.
• Быстрый ввод в должность принимаемых (или переводимых) менеджеров-стажеров.
• Ускорение процесса обучения менеджеров-стажеров основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи по занимаемой должности.
• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение основ коммерческой политики компании.
• Развитие у новых менеджеров позитивного отношения к работе, формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников, повышение их лояльности.
• Предоставление возможности дополнительного обучения, профессионального развития и карьерного роста для потенциальных сотрудников компании.
Стратегия
• Поступательное вхождение в должность – обучение менеджера-стажера предполагает стажировку с уровня линейного персонала. Сначала менеджеры-стажеры знакомятся с обязанностями продавцов и кассиров, затем – старших продавцов, далее – заведующих отделами и менеджеров смен в секторе касс. Это позволяет будущим руководителям досконально изучить функциональные обязанности своих будущих подчиненных, познакомиться с особенностями бизнес-процессов, принятых в ООО "ПРИЗМА".
• Многопрофильность – менеджеры-стажеры проходят обучение в нескольких отделах магазина, знакомясь с особенностями отделов и спецификой работы в них, что расширяет кругозор будущих менеджеров, позволяет готовить полифункциональных руководителей.
• Обучение действием – адаптация и интеграция менеджеров-стажеров при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).
• Связь проекта со стратегическими планами компании. ООО "ПРИЗМА" планирует открыть 20–30 магазинов в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Для этого необходимо постоянно расширять менеджерский состав компании. Потребность в новых руководителях диктует условие постоянного поиска и подготовки новых управленческих кадров.
• Вовлеченность всего менеджерского состава компании (как менеджеров магазинов, так и офиса). В написании "Книги менеджера-стажера" принимали участие практически все менеджеры компании, каждый из которых был назначен ответственным за проработку одного бизнес-процесса или направления в работе компании, в котором он является экспертом или имеет наибольший опыт. Это позволило создать методическое пособие в короткие сроки. Кроме того, подобный совместный проект оказался отличным командообразующим фактором.
• Связь с корпоративными программами обучения и развития сотрудников, предоставляемыми корпоративным институтом Jollas (Хельсинки). Подобные программы существуют во всех странах, где представлены подразделения холдинга. При разработке проекта мы знакомились с программами наших финских и прибалтийских коллег. Однако наш проект был разработан полностью самостоятельно, с учетом российской специфики.
• Ускоренное обучение. Подобное сочетание ключевых инструментов программы (наставничества и тренингов) позволило значительно сократить время на подготовку менеджеров, что в ситуации быстрого роста сети является одним из факторов ее успешного развития.