Первичный управленческий цикл является ядром управленческой деятельности, таким ее компонентом, в котором присутствуют все основные характеристики и этапы управления. Вместе с тем дальнейшее упрощение первичного управленческого цикла приводит к потере его целостного характера как модели управленческой деятельности.
Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированного решения, его выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий. Такой цикл может служить единицей анализа управленческой деятельности.
Управленческая деятельность может анализироваться по элементам и по единицам. Элемент управленческой деятельности – это такая ее часть, которая не содержит в себе всех основных признаков управления. Например, элементами управленческой деятельности являются оценка состояния системы управления, модель целей управления, принятие решения и др. Единица управленческой деятельности обладает всеми главными характеристиками процесса управления.
Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированной стратегии, ее выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий.
Оперативная коррекция решений и действий является одним из основных компонентов первичного управленческого цикла. От качества коррекции во многом зависит не только результативность первичных управленческих циклов, но и эффективность процесса управления в целом.
Как уже говорилось в предыдущем параграфе, важным условием обоснованной коррекции решений и действий является определение причин отклонения процесса управления от намеченного плана. На основе текущей оценки результатов деятельности по оптимизации объекта управления руководитель должен своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе модернизации управляемой системы и стараться устранять их. Едва ли не ключевым принципом оперативной коррекции решений и действий является устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин таких отклонений. В процессе коррекции хода управления руководитель должен быть готов к любым неожиданностям и гибко реагировать на них.
В деятельности по реализации принятого решения сталкиваются две мощные тенденции. С одной стороны, необходимо проявить настойчивость в претворении намеченных планов в жизнь.
Это требует изменения обстоятельств, которые препятствуют достижению поставленных целей, проявлению силы воли, твердости в руководстве подчиненными и т. п. Эта тенденция выражается в том, что если события развиваются не так, как мы планировали, то мы прилагаем значительные усилия, чтобы привести управляемую систему и ее внешнюю среду в соответствие с нашими планами.
С другой стороны, необходимо вовремя уметь изменить планы, приведя их в соответствие с новыми обстоятельствами, если это повысит результативность управления. Руководитель должен быть волевым, но не твердолобым и не добиваться выполнения планов любой ценой. Если цена слишком велика, нужно уметь своевременно изменить планы.
Искусство руководства заключается в том, что, осуществляя оперативную коррекцию решений и действий, лицо, принимающее решение, каждый раз определяет, в какой пропорции необходимо изменять намеченные планы, а в какой – преодолевать сопротивление управляемой системы и внешней среды. В этом состоит основное содержание 13-го этапа в полном управленческом цикле. Оперативное реагирование на развитие процесса управления и характер изменений в управляемой системе, безусловно, является важнейшим условием достижения успеха в руководстве любой организацией.
8.4. Оценка итоговых результатов деятельности
Текущая оценка результатов деятельности существенно отличается от оценки итоговых результатов выполнения стратегии по следующим причинам.
Во-первых, при текущей оценке учитывается состояние только основных характеристик управляемой системы, а при итоговой оценке определяется состояние объекта управления в целом. Поэтому оценка итоговых результатов является и более глубокой, и более разносторонней.
Во-вторых, на основе текущей оценки принимаются решения по оперативной коррекции процесса управления. Оценка итоговых результатов служит основанием для принятия гораздо более важного решения – решения о завершении деятельности. Поэтому оценка итоговых результатов является, по сравнению с текущей оценкой, гораздо более ответственной.
В-третьих, текущая оценка в большей степени носит "внутренний" характер. Она производится двумя основными способами: сравнением оперативного состояния объекта управления с намеченными целями или с начальным положением дел. При оценке итоговых результатов деятельности целесообразно использовать несколько способов оценки и управляемая система оценивается как бы "со стороны", в целом. Определяется ее состояние по отношению к внешней среде. Оценка итоговых результатов носит гораздо более глобальный характер по сравнению с текущей оценкой.
В основе любой оценки лежит сравнение. Оценить объект или процесс, не сравнивая его с чем-либо, невозможно. Если человек считает, что он оценивает какой-то предмет, не сравнивая его ни с чем, то он ошибается. В этом случае основание для оценки им просто не осознается. Сравнение производится в сфере бессознательного или подсознательного.
Оценка итоговых результатов модернизации объекта управления может производиться пятью разными способами. Они отличаются тем, что выбирается в качестве основания для сравнения. Первый способ заключается в сравнении достигнутого состояния объекта управления в целях деятельности. Второй способ проводится на основании сравнения достигнутых результатов с начальным положением дел. Третий способ состоит в сравнении итогов с тем, в каком состоянии находятся другие объекты управления, аналогичные нашему. Четвертый способ основан на сравнении управляемой системы с требованиями нормативных документов к ее состоянию. Пятый способ, наконец, заключается в сравнении состояния объекта управления с возможным идеальным положением дел.
Оценка итоговых результатов деятельности начинается со сравнения их с конечной целью управления. Руководитель оценивает, в какой степени достигнуты каждая из основных и второстепенных конечных целей данного управленческого цикла. Оценка производится путем сопоставления достигнутых на момент оценки значений критериев и показателей, характеризующих состояние системы образования, с запланированными.
Оценка станет намного объективнее, если сравнить итоговые результаты деятельности не только с ее целью, но и с начальным положением дел. Используя данный способ, можно определить, насколько состояние управляемой системы улучшилось или ухудшилось по сравнению с ее состоянием в начале управленческого цикла. Точнее, с состоянием на момент принятия управленческого решения.
Следующий способ, который необходимо использовать в интересах комплексной оценки итоговых результатов деятельности, заключается в сравнении достигнутого состояния управляемой системы с состоянием аналогичных систем. Если мы оцениваем итоги модернизации системы образования одного из субъектов РФ, то необходимо сравнить систему образования этого субъекта с системой образования в других субъектах РФ. При этом для повышения объективности оценки важно выбрать три категории субъектов РФ. Во-первых, те субъекты, в которых система образования организована наилучшим образом. Во-вторых, те субъекты, где ее состояние наихудшее. В-третьих, состояние системы образования экспериментального субъекта РФ сравнивается с положением дел по стране в среднем. В результате использования данного способа достаточно четко определяется место экспериментального субъекта РФ по отношению к другим субъектам по положению дел в системе образования: лучшим, худшим и средним.
Оценка будет еще более глубокой, если сравнить состояние системы образования после ее модернизации с состоянием систем образования в других странах мира. Причем также необходимо выбрать лучшие, худшие и средние по данному критерию страны.
Важным способом оценки конечных результатов деятельности является сравнение их с требованиями нормативных документов, регламентирующих данную деятельность. Как правило, выполнить абсолютно все требования нормативных документов невозможно. Но стремиться к этому желательно, а все основные требования просто необходимо выполнять. Оценивая итоги деятельности этим способом, руководитель определяет, какие требования законов и инструкций выполнены, а каюте – нет. Применительно к системе образования главным нормативным документом, регламентирующим ее состояние в масштабах страны, является Конституция РФ. Существует еще небольшое количество документов, разработанных в Министерстве образования и в правительствах субъектов РФ, с требованиями которых необходимо соотнести итоговые результаты модернизации системы образования.
Если руководитель чувствует, что результаты управления оказываются весьма успешными, то для того, чтобы не терять перспективу, можно сравнить достигнутое с возможным идеальным положением дел. Идеал характеризует теоретически возможное, но практически редко достижимое состояние управляемой системы. С идеалом можно сравнивать состояние объекта управления, поскольку именно идеал показывает перспективную цель, к которой в конечном счете необходимо стремиться. Результаты оценки итогового состояния управляемой системы, полученные с помощью всех пяти способов, письменно фиксируются руководителем.
8.5. Принятие решения о завершении цикла стратегического управления
Как правило, редко совершенствование управляемой системы проходит столь успешно, что итоговые результаты работы полностью совпадают со всеми поставленными целями. Обычно конечное состояние объекта управления может заметно отличаться от того, которого планировалось достичь в итоге работы. Масштабы возможных отличий итоговых результатов деятельности от планируемых зависят от следующих основных групп факторов.
Во-первых, от сложности объекта управления. Чем он сложнее, тем труднее обеспечить точное выполнение планов по его модернизации.
Трудно не только прогнозировать развитие сложного объекта управления, но и предусмотреть абсолютно все в работе по его преобразованию.
Во-вторых, от сложности внешней среды, в которой существует объект управления, и характера его связей с этой средой. Чем сложнее внешняя среда и связи между нею и объектом управления, тем больше итоговые результаты деятельности могут отличаться от планируемых.
В-третьих, от масштабности преобразований, которые намечается провести с управляемой системой. Чем радикальнее предполагаются проводимые в объекте управления изменения, чем больше структурных компонентов управляемой системы преобразования затрагивают, тем значительнее конечные результаты управления могут не совпадать с ожидаемыми.
В-четвертых, от качества подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Это, пожалуй, один из основных факторов, влияющих на степень достижения целей стратегического управления. К успеху приведет лишь высокое качество управления социотехническими системами. Низкий уровень подготовки, принятия и выполнения управленческого решения обычно является главной причиной того, что итоговые результаты деятельности могут заметно отличаться от ожидаемых.
В-пятых, от степени подготовки персонала организации, прежде всего руководителей. Частично этот фактор, влияющий на полноту достижения поставленных целей, проявляется в качестве управления. О нем шла речь выше. Однако уровень подготовки персонала оказывает всеобъемлющее влияние на развитие любой организации. Более того, это влияние определяющее. Чем выше уровень подготовки персонала, тем в меньшей степени конечные результаты управления будут отличаться от того, что планировалось достичь.
На данном этапе управленческого цикла руководитель определяет, в какой степени достигнуты главные и второстепенные цели модернизации управляемой системы, сравнивая ее состояние с группами целей, отражавших программу-максимум, программу-минимум и реалистическую программу. Основные виды отличий реально достигнутого итогового состояния управляемой системы от запланированного могут быть следующими. Часть целей может быть в той или иной степени не достигнута. Часть задач может быть перевыполнена. Наконец, могут быть решены задачи и достигнуты результаты, которые не планировались.
Руководитель оценивает, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто. Для этого определяются оставшиеся ресурсы, силы, время, другие средства, необходимые для продолжения деятельности. Решение о завершении или продолжении деятельности принимается на основе сопоставления затрат, необходимых для полного достижения поставленных целей, и ожидаемого после реализации этих затрат улучшения состояния управляемой системы.
Кроме того, руководитель определяет, каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Учитываются также и те результаты, достижение которых не планировалось. Они нередко могут полностью компенсировать недовыполнение отдельных задач, намечавшихся в начале деятельности по модернизации управляемой системы.
Решение о завершении или продолжении деятельности является гораздо более сложным и ответственным по сравнению с многочисленными решениями, направленными на коррекцию процесса управления, принимаемыми в ходе деятельности. Оно требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии управляемой системы. Проблема принятия такого решения возникает тогда, когда усилия персонала уже не приводят к ожидаемому улучшению состояния объекта управления, процесс модернизации начинает явно "пробуксовывать", основные задачи управления на данном этапе в принципе уже решены.
В процессе принятия решения о завершении деятельности руководителю целесообразно опираться на один из эффективных принципов управления – принцип компетентной консультации. В данном случае он означает, что руководитель принимает решение не единолично, а предварительно посоветовавшись с компетентными лицами, которые обладают всей полнотой информации о состоянии управляемой системы и ходе процесса управления. Это могут быть заместители, руководители структурных подразделений, эксперты и другие лица.
Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла. После такого решения остается только обобщить опыт проведенной работы.
Глава 9
Обобщение опыта стратегического управления
Значение обобщения опыта в обучении человека отражено в народной мудрости следующим образом: "Умный учится на чужих ошибках. Глупый – на своих". История России – СССР – РФ в XX веке иногда дает подтверждение тому факту, что мы не всегда учимся на тех ошибках, которые совершили. Между тем обобщение опыта управленческой и любой другой деятельности имеет для лидеров и руководителей особое значение. Данный завершающий цикл управленческой деятельности наиболее слабо проработан в теории управления. Это является одной из причин низкого качества обобщения опыта на практике.
9.1. Обобщение материального опыта стратегического управления
Существует два основных метода обучения персонала: теоретический и практический. Более эффективным и надежным является практическое обучение. Разумеется, сравнительная значимость теоретического и практического методов обучения существенно зависит от особенностей деятельности, которой занимается персонал. Чем сложнее деятельность и чем более она формализована, тем выше значение теоретической подготовки к этой деятельности. В процессе подготовки к управлению техническими системами возрастает важность теоретических методов. Подготовка к руководству социальными системами требует доминирования практических методов. В подготовке оператора-инженера АЭС теоретические методы играют гораздо большую роль, чем в обучении будущего директора школы.
Ядром всех практических методов обучения является способность обучаемого извлекать и накапливать практический опыт в процессе и результате собственной жизнедеятельности. Поэтому умение обобщить опыт, полученный в ходе деятельности, выступает одним из важнейших качеств любого работника. "Уважение к минувшему – вот черта,
"Знания, не рожденные опытом, матерью всякой достоверности, бесплодны и полны ошибок".
Леонардо да Винчи
отличающая образованность от дикости", – писал А.С. Пушкин. Главный способ, которым мы можем проявить уважение к минувшему, – это обобщить опыт минувшего, помнить об этом опыте и постоянно использовать его.
Обобщение опыта модернизации объекта управления осуществляется по двум основным направлениям. Во-первых, это обобщение материального опыта деятельности. Во-вторых, это обобщение опыта работы персонала в процессе модернизации. И первое, и второе направление обобщения опыта в российской практике управления реализуется далеко не лучшим образом. Однако проблема обобщения опыта работы персонала в процессе управления находится в самой начальной стадии своего решения. Обобщение материального опыта деятельности все же организовано лучше по сравнению с анализом опыта работы персонала.
Обобщение материального опыта деятельности заключается в итоговом анализе промежуточных и конечных результатов труда персонала, выражающихся в созданных людьми материальных ценностях. К основным материальным ценностям относятся здания, сооружения, оборудование, добытое сырье, выращенный урожай, машины, финансы, дороги, трубопроводы и т. п. Обобщение опыта работы персонала в основном связано с анализом самого процесса труда, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли в людях в ходе деятельности.
В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить, какие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты ресурсов для этого были произведены. Разные материальные ценности потребовали для их создания разных материальных затрат. На основе сравнительной оценки полученных результатов и затрат делается вывод о целесообразности производства тех или иных материальных ценностей в будущем.
Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наиболее существенного позитивного опыта производства материальных ценностей. Руководитель определяет, по каким причинам и в силу действия каких факторов удалось достичь наиболее крупных итоговых результатов деятельности.