Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт деятельности по производству материальных ценностей. Решая эту проблему, руководитель устанавливает все основные ошибочные решения, принятые в ходе подготовки и проведения модернизации объекта управления, связанные с материальным производством. Выявляются также не только ошибочные, но и наименее эффективные решения и определяются материальные причины их низкой эффективности. Такие причины могут быть связаны с ошибочной или неточной оценкой имевшихся материальных ресурсов, плохим знанием технологии производства той продукции, выпуском которой занимается организация, нарушением сроков поставки ресурсов смежными организациями и многими другими факторами.
Обобщение материального опыта деятельности включает две большие сферы: опыт взаимодействия организации с внешней средой в процессе модернизации и опыт производства материальных ценностей, связанный с внутренней работой в самой управляемой системе.
Анализируя опыт взаимодействия организации с внешней средой, необходимо определить, какие факторы внешней среды способствовали развитию нашей организации и выполнению планов, а какие препятствовали этому. После такого анализа целесообразно сделать выводы о том, каковы причины конструктивного или деструктивного влияния внешней среды на развитие управляемой системы. Обобщение позитивного опыта взаимодействия организации с внешней средой завершается определением принципов, способов и приемов более эффективного использования в будущем конструктивных факторов внешней среды. Кроме того, принимается решение, как блокировать или минимизировать воздействие деструктивных факторов внешней среды.
Объект управления всегда имеет многообразные и многочисленные связи с внешней средой. Важно уметь обобщить опыт как позитивного, так и негативного влияния основных факторов внешней среды на процесс модернизации объекта управления. Завершением полного цикла модернизации работа по совершенствованию системы образования не заканчивается. Учет опыта взаимодействия объекта управления и внешней среды в будущем поможет избежать многих ошибок.
Второй важнейшей сферой обобщения материального опыта деятельности является опыт, связанный с развитием в процессе модернизации внутренних компонентов объекта управления и связей между ними. В нашем случае обобщается опыт развития структурных элементов объекта управления, не связанных с людьми. Основные материальные ценности, создаваемые в ходе модернизации, например, системы образования, связаны с совершенствованием учебно-материальной базы.
9.2. Обобщение опыта работы персонала
Анализ опыта изменений, произошедших в процессе и результате модернизации в "человеческом факторе", является главной задачей обобщения опыта работы в целом.
В жизни нет ничего лучше собственного опыта".
В. Скотт
Вначале необходимо оценить, как действовали в ходе модернизации люди, не входящие непосредственно в систему образования, например в сельском социуме. К этой категории можно отнести руководство и сотрудников сельских администраций, руководителей фермерских хозяйств, администрации районов и субъектов РФ, губернаторов, Правительство РФ и др. Здесь важно определить, кто помогал, чем конкретно помог и каковы были мотивы помощи. Кроме того, важно установить, кто мешал, в чем выражалось их противодействие модернизации системы образования, каковы масштабы и мотивы противодействия.
На основе такого анализа делаются выводы о том, как в будущем еще лучше использовать помощь сторонников совершенствования системы образования, как привлечь новых союзников на свою сторону и каким образом блокировать действия явных и скрытых противников.
Людей, выступавших непосредственно субъектом и объектом модернизации системы образования, можно объединить в четыре основные группы. Во-первых, это учащиеся. Они являются главной социальной группой, ради совершенствования которой собственно и проводится модернизация. Во-вторых, это учителя. В-третьих, администрация общеобразовательных школ, руководство и аппарат органов управления образовательными учреждениями. В-четвертых, наконец, обслуживающий и технический персонал в школах и органах управления образованием.
Обобщая опыт работы учащихся в процессе модернизации системы образования в регионе, необходимо оценить все основные изменения, которые произошли в их личности в результате инноваций. К главным среди них относятся следующие. Прежде всего, это изменения индивидуально-психологических особенностей учащихся. Следует определить, насколько улучшились их нравственные качества: честность, порядочность, культура и др. Нравственные качества школьников важнее качества их знаний изучаемых предметов.
Поэтому одной из центральных задач любой модернизации школы является совершенствование нравственности учащихся.
Затем оценивается степень улучшения в результате модернизации качества процесса обучения учащихся в школе. Оценка итогов модернизации системы образования будет более объективной, если установить степень совершенствования качества усвоения знаний учащимися не по отдельным, а по всем основным предметам, изучаемым в общеобразовательной школе.
Важной составляющей обобщения опыта модернизации является опыт работы по укреплению физического здоровья школьников. Состояние здоровья учащихся за последние десятилетия заметно ухудшилось. Поэтому не может быть признана удачной любая модернизация системы образования, если она не приводит к улучшению физического и психического здоровья учеников.
Второй категорией людей, опыт работы которых в процессе модернизации целесообразно обобщить, выступают учителя. Обобщение их опыта работы связано с оценкой изменения характера деятельности учителей в результате модернизации системы образования. Важно выявить и обобщить мнение максимально возможного числа учителей об основных положительных и отрицательных итогах модернизации.
В процессе обобщения опыта определяются те школы и районы, которые достигли наилучших результатов в процессе модернизации системы образования в регионе. Затем оценивается опыт работы учителей в этих школах и районах. Устанавливается, в какой степени успех модернизации связан и обеспечен трудом учительских коллективов. Выявляется и обобщается мнение лучших учителей о достоинствах и недостатках процесса и результатов модернизации системы образования.
После этого устанавливаются те общеобразовательные школы и районы, которые добились наименее значительных результатов по итогам модернизации. Для этих школ и районов также обобщается опыт работы учителей. Определяется мнение учителей о достоинствах и недостатках модернизации и их причинах.
Аналогичная процедура по обобщению опыта работы учителей проводится для сельских школ и районов, которые достигли средних результатов в процессе модернизации системы образования в районе.
После анализа опыта лучших, худших и средних школ и районов по итогам модернизации делаются обобщающие выводы о работе учителей и педагогических коллективов в процессе инновации. Итоги обобщения опыта работы учителей желательно зафиксировать в письменном документе. В нем излагаются позитивный и негативный аспекты
"Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением".
М.В. Ломоносов
в деятельности учителей, дается подробный анализ причин, лежащих в основе достижений и упущении в результатах модернизации системы образования.
Следующим важным этапом в обобщении опыта работы персонала в ходе модернизации является анализ деятельности администрации школ, руководства и аппарата органов управления районным образованием. Этот анализ также проводится для трех категорий управленцев: наиболее успешных, наименее успешных и тех, кто достиг средних результатов.
На данном этапе выявляются способы и приемы управленческой деятельности, оказавшиеся наиболее удачными и обеспечившие получение основных позитивных результатов модернизации системы образования в районе. Затем определяются те способы и приемы управления, которые были ошибочными или наименее эффективными.
Целесообразно проводить отдельный анализ опыта деятельности в процессе модернизации для администрации школ и для руководства и аппарата органов управления районным образованием. Это две разные категории управленческого персонала. Опыт каждой из этих категорий имеет существенную специфику.
По итогам модернизации системы образования должен быть персонально оценен каждый сотрудник администрации школы, прежде всего директор и завуч. Такая же персональная оценка дается каждому сотруднику аппарата управления общеобразовательной школой в масштабах района и выше.
Основное внимание здесь уделяется оценке качества управленческой деятельности первых руководителей органов управления и их заместителей. Итоги оценки качества деятельности каждого из сотрудников-управленцев в процессе модернизации могут служить веским основанием для принятия организационных кадровых решений. Высокое качество управленческой деятельности – вот главное основание для поощрения и выдвижения сотрудника органов управления образованием.
Обслуживающий и технический персонал в школах и органах управления образованием, естественно, играет вспомогательную роль в процессе модернизации системы образования. Однако если провести мысленный эксперимент и представить, что этот персонал отсутствует, то сразу станет очевидной его заметная роль в обеспечении качества образовательного процесса. Поэтому обобщение опыта работы персонала в ходе модернизации системы образования будет неполным без анализа результатов деятельности людей, выполняющих обслуживающие и технические функции. Система обобщения данного опыта проводится для трех групп обслуживающих и технических работников: наиболее успешных, наименее успешных и тех, кто достиг средних результатов. Важно оценить содержание и форму труда обслуживающего и технического персонала, которые в наибольшей степени способствуют повышению качества учебно-воспитательного процесса в школе. Затем устанавливается, какие основные факторы мешали эффективной деятельности обслуживающего и технического персонала в ходе модернизации системы образования в районе или субъекте РФ.
Глава 10
Применение концепции оптимизированного цикла стратегического управления
10.1. Как преодолеть сопротивление процессу оптимизации стратегического управления
Прежде всего, нужно быть готовым к такому сопротивлению. Оно, естественно, часто неизбежно и может быть значительным.
Человек по своей глубинной природе тактик, а не стратег. Он не знает, что такое стратегия. Не понимает, зачем она ему нужна, т. к. всю жизнь живет без всяких стратегий и прекрасно себя чувствует. Поэтому, прежде чем начинать оптимизировать стратегическое управление в организации, необходимо специально продумать, как уменьшить сопротивление данной инновации. На высокую вероятность такого сопротивления указывают многие зарубежные авторитетные специалисты в области стратегического управления.
Первой и главной задачей в преодолении сопротивления оптимизации стратегического управления для лидера является преодоление своего собственного сопротивления. Сам лидер должен глубоко понимать и быть убежденным в том, что наличие или отсутствие хорошо обоснованной стратегии развития организации может быть в буквальном смысле вопросом ее жизни и смерти. Поражение СССР в холодной войне показало, что за вполне безобидное небольшое отставание в области теории и практики стратегического управления можно заплатить немалую цену.
Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. На Западе оно было еще одним новшеством в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.
Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).
Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.
Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование "выродилось" в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания "Дженерал электрик" дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.
В стратегии нет мелочей. Первой такой "мелочью", которая может оказаться роковой, является недооценка роли стратегического управления. В первую очередь для себя лидер должен окончательно и бесповоротно решить, что хочет быть стратегом на уровне требований века и любой ценой стать им. Тем более что цена весьма скромная. Тот, кто хочет, обычно делает больше, чем тот, кто может. Лидер должен захотеть оптимизировать систему стратегического управления в возглавляемой им организации. Чем сильнее и осознаннее будет это желание, тем легче преодолеть любое сопротивление. Работу по внедрению оптимизированного цикла стратегического управления лидер должен начать с себя. Он должен возглавлять процесс оптимизации стратегического управления. В противном случае он потеряет статус лидера.
Вторым условием преодоления естественного сопротивления оптимизации стратегического управления выступает заблаговременное полное информирование тех категорий персонала, чьи интересы инновация затронет. Оптимизация стратегического управления никому не наносит ущерба. В конечном счете она в той или иной степени выгодна всем. Поэтому, если узкий круг руководителей, выступающих генератором процесса, максимально полно и заблаговременно проинформирует всех заинтересованных работников о целях, способах и ожидаемых результатах инновации, это намного снизит силу сопротивления ей. Информирование желательно проводить самыми разнообразными способами и приемами. Главное содержание информации – суть оптимизации, сроки и методы проведения, полезность для каждого и для всех.
Важнейшим условием достижения успеха является максимальное привлечение сотрудников самой организации к обоснованию, принятию и реализации новой стратегии развития. Эта мера позволит радикально сократить противодействие новшеству или совсем исключит такое противодействие. Обычно лидер сильно недооценивает творческий потенциал персонала, которым руководит. Это приводит к тому, что рынок консультационных услуг, оказываемых приглашенными специалистами в глобальном масштабе, оценивается в несколько миллиардов долларов. Между тем большинство управленческих новшеств вполне может быть разработано и внедрено сотрудниками самой фирмы. Приглашенные внешние консультанты, во-первых, недешево стоят, во-вторых, не владеют всей глубиной информации о специфике консультируемой организации, в-третьих, часто занимаются прожектерством.
В интересах обоснования, принятия и реализации новой стратегии в организации целесообразно сделать несколько внештатных творческих групп, в которые могли бы войти все желающие поучаствовать в работе. Каждой группе можно давать частные задания в рамках общего проекта. Нетрудно также организовать посильное руководству фирмы моральное и материальное стимулирование сотрудников и групп, добившихся наилучших результатов.
Ослабить сопротивление инновации может ее поэтапное внедрение. Работа начинается не сразу по многим направлениям, а последовательно от этапа к этапу. Сначала обсуждается общая программа оптимизации. Затем можно провести дискуссию о том, как лучше оценить реальное состояние организации, и ее место в надсистеме и сверхсистеме. После этого отрабатывается первый фундаментальный этап обоснования стратегии – создается описательная модель актуального состояния объекта стратегического управления. Затем работа продолжается дальше этап за этапом. При такой технологии внедрения на персонал обрушивается не лавина новой информации, а посильные несложные данные для восприятия порции новых задач.
Связанным с предыдущим является условие постепенного внедрения. Ведь даже поэтапная работа может быть форсированной по времени. Постепенность означает, что стратегическое управление оптимизируется без спешки. На обоснование, апробацию и внедрение стратегии вполне можно выделить один год. Пять этапов обоснования и пять этапов принятия стратегии могут занять примерно 10 месяцев. Два месяца можно оставить в резерве. Спокойные темпы работы облегчат персоналу принятие новой системы управления. Кроме того, это может повысить качество оптимизированной стратегии.
В процессе обоснования, апробации и принятия стратегии важно информировать персонал организации о всех промежуточных результатах. Естественно, каждой категории сотрудников сообщается информация о ходе работы, которая касается данной категории персонала. Отслеживание всего процесса разработки стратегии поможет сотрудникам лучше представлять необходимость и смысл перемен в стратегическом управлении.
И, наконец, после завершения цикла обоснования стратегии, а затем цикла ее апробации и принятия важно каждый раз подводить итоги работы. При этом необходимо учиться на собственном опыте, делать выводы, оценивать вклад в разработку конкретных сотрудников, разрабатывать систему материального и морального поощрения тех, кто добился наилучших результатов.