2.5. Описание дополнительных услуг. Описываются дополнительные и сопутствующие услуги и товары, которые вы можете предложить клиентам, покупающим основной пакет. Это так называемые товары cross-sell: дополнительная гарантия, дополнительный сервис, страховка, доставка, дополнительная упаковка, аксессуары и т. п. То, за счет чего можно увеличить средний чек по продажам.
2.6. Себестоимость. Описывается порядок расчета себестоимости – если вы хотите раскрыть данную информацию сотрудникам. Это бывает полезно для того, чтобы показать потолок скидок.
2.7. Принципы ценообразования. Описываются принципы, по которым формируются цены на определенные товары и группы товаров. Например, отталкиваясь от себестоимости, от стоимости конкурентов, от ценности на рынке и т. д.
Есть три вида ценообразования: от себестоимости, от конкурентов и от ценности. Первый (себестоимость) – когда вы делаете простую процентную наценку на себестоимость товара. Например, себестоимость товара – Х, наценка – 15 %, значит, продаете за 1,15×Х свой продукт. Это самый распространенный и одновременно самый ущербный вариант ценообразования, потому что вы урезаете свою маржу и ограничиваете доход.
Второй формат ценообразования (конкуренты) предполагает, что вы ориентируетесь на цены, за которые продают конкуренты. Чаще всего вы продаете по самым низким ценам, чтобы обогнать конкурентов. Это более качественный, но менее эффективный способ ценообразования: всегда есть и будут конкуренты, продающие товар аналогичного или худшего качества по значительно большим ценам. И дела у них, как правило, идут лучше.
Третий способ ценообразования (ценность) основан на понимании собственного уникального торгового предложения, ценности, которую вы даете рынку своим продуктом. Образно говоря, если вы реализуете мобильные телефоны, они у вас водонепроницаемые, а у конкурентов – водопроницаемые, то вы продаете их для драйверов. Значит, ценность ваших телефонов может быть на порядок-два выше, чем обычных, потому что для данной целевой аудитории непроницаемость может являться большим плюсом. Именно она является вашим конкурентным преимуществом. Или другой пример. Знаете, сколько стоит спасательный круг? Около 40 долларов. А какова его ценность, когда вы находитесь в маленькой лодке посреди океана, земли не видно и погода начинает портиться? Стоимость круга, читай – его ценность, увеличивается в разы.
2.8. Программы лояльности. В программах лояльности клиентов описываются все варианты работы с ними по развитию "любви" к компании. Это могут быть "легальные откаты", когда вы прямо объявляете подарок лицам, принимающим решения (ЛПР), за заключенный договор на определенный объем. Или специальные условия для ключевых клиентов, лимитированный выпуск продукта для постоянных клиентов, подарочные ежедневники, планеры, календари, плюс суммы на представительские расходы для установления дружеских отношений с ЛПР.
2.9. Скидочная политика. Здесь подробно расписаны как, от каких объемов и каким клиентам делаются скидки. Как их правильно предлагать клиентам, которые покупают у вас впервые, и тем, кто работает с вами давно. Как вести себя с клиентами, которые однажды выбрали крупную сделку, а потом захотели по таким же ценам получать остальные. Полностью описана скидочная политика – все варианты, как давать и не давать скидки. Внедрение такого стандарта позволяет ограничить скидки, которые менеджеры могут давать на свое усмотрение. Часто они считают, что сумма договора или цена товара велика, опираясь на свои доходы и собственное понятие "дорого". Поэтому сразу предлагают скидку, хотя ее еще не попросили. Да, бывают крупные клиенты, для которых нужны специальные условия. В этом случае менеджер обязан согласовать скидку с руководителем или генеральным директором.
3. Клиенты.
Описывается основная информация о ваших клиентах: кто они, что это за компании, какого профиля, также проводится классификация клиентов по определенным параметрам.
3.1 Классификация клиентов. Как правило, проводится ABCD-сегментация – разделение клиентов на четыре типа:
• крупные клиенты, которые приносят большую часть прибыли компании. Как правило, их не более 20 %, но они дают 80 % прибыли. Это ключевые клиенты, на которых держится бизнес. Важно, чтобы информация о них была максимально прописана: как они пришли, как начиналась работа, какие профили деятельности и товары интересуют, почему пришли и т. д.;
• средние клиенты – это основная масса клиентов в вашем бизнесе. Как правило, количественно бо́льшая. Их нужно развивать и стараться вырастить до группы А;
• мелкие клиенты, которые делают разовые сделки и выбирают очень небольшие объемы. Их потенциально можно развить до уровня В. Желательно снизить издержки на коммуникацию с ними, например работать в автоматическом режиме, через интернет-магазин;
• разовые клиенты, которые выбирают небольшие объемы и у которых нет перспективы вырасти до категории В. Часто затраты на работу менеджера, склада, логистики и т. п. превышают прибыль, получаемую от таких клиентов.
Если компания продает оптом стройматериалы, ей незачем продавать их физическим лицам, которые делают ремонт в квартире, так как развить частного клиента до серьезных объемов невозможно. В следующий раз он будет делать ремонт через пять лет.
От работы с такими клиентами нужно отказываться, устанавливая барьеры, например ограничивая минимальный объем закупки. Или передавать их конкурентам – за процент или просто так. Поверьте, они будут очень рады! К тому же это шанс наладить партнерские отношения.
У компании IKEA была опция, которая работала несколько лет: можно было сделать крупный заказ через Интернет, даже если требовалось много мелких товаров. Менеджер распечатывал заказ в магазине и собирал его, а заказчик приезжал на большой грузовой машине и забирал укомплектованный заказ, состоявший порой из нескольких сотен наименований. В итоге IKEA отказалась от данной опции, поскольку на такие заказы уходило огромное количество времени менеджера (порой нужно было идти через весь в магазин за одной ложкой) плюс времени упаковщиков, водителя погрузчика и т. д. На большие заказы клиенты еще и скидку получали! IKEA посчитала, что работает в минус, и отказалась от опции.
3.2. Кто не наши клиенты. Здесь описывается, с кем вы работать не можете. Например, с тем, для кого ваш товар (услуги) слишком дорогие, потому что у вас премиум-сегмент рынка. Ведь если вы продаете "Мерседесы", люди, которые приходят с фразой: "Дорого!", явно не ваши. Или вы можете не работать с теми, кому нужны сжатые сроки либо очень быстрая покупка. А вы не делаете быстро, потому что у вас долгий цикл закупки или производства.
3.3 С кем вы не хотите работать Это уже больше нравственный момент. Например, мы не работаем с производственными компаниями, бюджетными организациями и с производителями алкогольной и табачной продукции.
3.4. Точки касания клиентов. Здесь прописываются входящие обращения: по телефону, в офис и т. п., а также исходящие касания: звонки, электронные письма, СМС, direct mail ("живые письма"), встречи в офисе и на территории клиента, конференции, семинары и т. д.
3.5 Каналы привлечения клиентов. В этом пункте прописываются маркетинговые каналы: каналы, по которым привлекаются клиенты, партнеры. Здесь важно указать их эффективность. Чтобы менеджерам было понятно, как лучше всего закрывать клиентов на продажу и использовать синергию нескольких каналов.
3.6 Пропорции типов клиентов в портфеле менеджера В зависимости от модели отдела продаж у менеджера могут быть клиенты из нескольких групп, например три клиента из группы А, 16 – из группы В и 12 – из С. В этом пункте нужно описать типы и пропорции клиентов, которые есть в портфеле менеджера соответствующего отдела, плюс распределение времени между группами клиентов.
3.7 Типовые коммерческие предложения Здесь собраны примеры типовых коммерческих предложений. Написано, как они должны быть составлены и отправлены. Даны основные правила составления эффективных коммерческих предложений.
3.8. Типичные проблемы клиентов. Это очень важный пункт. В нем описывается, какие типичные проблемы есть у клиента на этапе взаимодействия с компанией. Здесь желательно дать полный перечень проблем, которые могут быть у ваших клиентов, а не только те, которые вы решаете с помощью своего продукта или услуги. Например, они не укладываются с производством по срокам или в смету, у них горит заказ. Максимальное количество типовых проблем, которые могут возникнуть у ваших клиентов на этапе сотрудничества с вами.
3.9 Проблемы клиентов, которые мы решаем Здесь описываются проблемы клиента, которые мы можем решить. И причины, почему мы делаем это хорошо.
3.10 Перечень лиц, принимающих решения (ЛПР). Это люди, с которыми мы связываемся в организации. Здесь все просто: в зависимости от типа компании мы описываем тех, кто принимает решения и с кем надо связываться менеджеру.
4. Организация процесса продаж.
4.1 Бизнес-процессы компании Подробно описываются процессы продаж, взаимодействия с клиентами, комплектации, сборки, отгрузки и т. д. Как правило, прорисовываются блок-схемы и пошаговые планы по реализации бизнес-процессов.
4.2 Функционал менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. В этом пункте указаны все функции менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж в соответствии с осуществляемой деятельностью. Другими словами, для каждой роли составляется список – что нужно делать.
4.3 Должностные инструкции менеджеров по продажам и руководителей отдела продаж. В должностной инструкции прописывается пошаговый план реализации определенной функции. Если в функционале сказано, что должен делать менеджер по продажам или руководитель отдела продаж, то в должностной инструкции – как это делать. Инструкция может быть представлена в виде:
✓ нумерованного списка;
✓ алгоритма с разветвлением;
✓ ментальной карты (mind map);
✓ таблицы.
4.4 Бюджетирование Это прогноз продаж и расходов на определенный период, скажем на следующий месяц, квартал или год. В этом пункте важно прописать, как происходит сбор сведений с клиентов (особенно с ключевых), объемы закупок конкретных позиций на следующий месяц, квартал, год, а также отчет о расходах будущих периодов (составляется бухгалтерией). Бюджетирование дает важную информацию и позволяет планировать расходы компании на следующий месяц, рассчитывая поступления. Кроме того, бюджетирование отлично предотвращает кассовые разрывы.
4.5 Контроль и отчетность. Напомню, что система контроля и отчетности состоит из контроля за процессом и контроля за результатом. В этой части Книги продаж приводятся общая инструкция по реализации системы контроля и отчетности, то есть контрольные мероприятия, которые проводятся в отделе продаж, бланки отчетности менеджеров по продажам, бланки контроля и отчетности для руководителей отдела продаж, примеры их заполнения, форма сдачи и проведение контроля.
4.6 Как делать телефонные звонки В этом пункте дается регламент телефонных звонков. Например, какое количество звонков нужно делать в день, где брать базу, как ее формировать, сколько гудков ждать и т. д. В этот же пункт попадает скрипт телефонного звонка (пошаговый сценарий разговора менеджера с клиентом). В нем прописаны основные блоки этапов продаж: приветствие, проход секретаря, выявление потребностей, презентация решений, отработка возражений и заключение сделки или техника "вбивания крюка". Скрипты делятся на два вида: исходящие и входящие.
4.7 Как проводить встречи В этом пункте дана инструкция по проведению встречи: как и кем она назначается; какими лицами, принимающими решения; какие материалы нужны на встрече; как назначают того, кто на нее едет (если это группа); в каком формате проходит встреча, ее план (должен включать все этапы продаж); заполнение отчета (соответствующего бланка) по ее итогам. Иногда прикладывают типовой скрипт встречи. Можно сделать несколько аудиозаписей успешных встреч на диктофон, чтобы обучать с их помощью новых менеджеров и учить "докручивать" результаты старых.
4.8 Работа с рекламациями. Кому поступает рекламация, как с ней работают (схема бизнес-процесса по работе с рекламациями, кто ведет процесс и отвечает за решение вопроса). Наконец, как понять, что конфликт решен. Как получить обратную связь от клиента. Плюс в какой форме и с какой периодичностью предоставляется отчет по рекламациям (табл. 6.1).
Таблица 6.1. Форма отчета по рекламациям
4.9 Мотивация. Здесь прописывается материальная и нематериальная мотивация. В материальной – схема мотивации, ключевые показатели эффективности, в соответствии с которыми сотруднику начисляется зарплата, процент фиксированной и бонусной части в заработной плате, процент гибкой части, время начисления зарплаты (когда выплачивается), а также система штрафов и депремирования в случае нарушения правил. Система мотивации прописывается для каждой роли в коммерческой службе. Подробно о том, как разработать систему мотивации, я расскажу в главе 7.
В части нематериальной мотивации описываются, например, переходящее кресло лучшего менеджера, формат мотивационной доски и как ее заполнять, абонементы в фитнес-клуб, обед с директором и т. д.
4.1 °Cистема найма менеджеров Здесь описывается бизнес-процесс найма менеджеров по продажам, который запускается при необходимости поиска новых сотрудников. Плюс дана пошаговая инструкция для запуска найма, указаны ответственный за этот процесс, шаблоны объявлений, каналы их размещения и многое другое. Об этой системе будет подробно рассказано в главе 8.
4.11 Аттестация менеджеров Должна проводиться каждые три-шесть месяцев, минимум – раз в год для проверки базовых знаний по продукту, клиентам и продажам. Здесь описывается порядок проведения аттестации: периодичность, аттестуемые, условия аттестации и что делать с теми, кто ее не прошел.
Кроме того, описана форма проверки знаний по Книге продаж. Делается несколько вариантов тестирования; если вы редко его проводите, лучше использовать развернутые ответы. Причем для новичков можно провести тестирование в виде зачета, а для тех, кто работает давно, – экзамен, то есть подробный письменный ответ.
Пример книги продаж
К сожалению, формат данной публикации не позволяет привести даже часть Книги продаж в качестве примера: чаще всего она по объему больше, чем вся эта книга. Но у вас есть пошаговый план, как ее разработать самостоятельно. На формирование Книги продаж уходит около трех месяцев – при условии, что все бизнес-процессы в продажах описаны, есть инструкции для сотрудников и стандарты должностей.
Только для читателей, которые дочитали книгу до главы 6!
Если вы – руководитель или учредитель компании, можете записаться на мою бесплатную консультацию по разработке Книги продаж и получить шаблон для вашего направления. Для этого пришлите заявку в произвольной форме на е-mail: ar@consult2b.ru или заполните форму на http://goo.gl/JJu0oI.
Глава 7
Разрабатываем систему материальной мотивации персонала
Почему системой мотивации нужно заниматься? Консультируя компании по поводу увеличения продаж, я заметил, что увеличения продаж на 10–30 % можно достичь, лишь изменив систему мотивации.
В большинстве компаний сотрудники работают с 30–60 % эффективностью. Это максимум! Если вы считаете, что у вас больше 80 %, значит, реальная верхняя планка – 60 %. Об этом говорит практика моих консалтинговых проектов в формах, где руководители активно занимаются развитием в сфере работы с персоналом. Если ваш объем продаж и прибыль зависят от эффективности работы сотрудников, увеличив ее на 30–50 %, вы увеличите и объем продаж (прямая пропорциональная зависимость).
Типичные проблемы
1. Сотрудники работают на процесс, а не на результат.
2. Процент не мотивирует больше продавать.
3. Премии не мотивируют больше продавать.
4. Нет отрицательной мотивации (или не применяется).
5. Акцент только на нематериальную мотивацию.
6. Не выплачиваются большие проценты по крупным сделкам.
7. Очень большой оклад – выше зоны комфорта.
8. Задержки выплат заработной платы.
9. Слишком сложная система мотивации, непонятная сотрудникам.
Сотрудники работают не на процесс, а на результат
Если вы платите только оклад или он составляет 90 % зарплаты, такая система мотивации мотивирует просиживать восемь часов на работе, а не работать на результат. Другими словами, если сотрудники напряженно трудятся весь месяц и если просто поднимают трубку и отвечают на входящие звонки, их заработная плата отличается на 15–20 %. Ленивый не будет напрягаться за такой процент.
Большинство руководителей и владельцев думают, что если платить больший процент, все сотрудники будут много работать, ведь так они смогут добиться больших результатов и увеличить свою зарплату в два раза. Это мышление предпринимателей, и они не могут понять, почему наемные работники не начинают приходить на час раньше и не засиживаются до ночи за вдвое больший процент. Практика показала, что есть продавцы, которые умеют и любят продавать, они – лидеры, и их увеличенный процент будет мотивировать. Но таких – 10 % из общей массы. У большинства наемных работников другой подход: есть зона комфорта (определенная сумма), по достижении которой они расслабляются. В зависимости от города она может варьироваться в среднем от 10 000 до 30 000 руб. в месяц. Зона комфорта закрывает базовые потребности на жизнь: оплату квартиры, продукты, мобильный телефон, бензин, минимально кафе и рестораны.
Распространенная ошибка: многие думают, что если платить сотрудникам в два-три раза большую зарплату, то и работать они станут в два-три раза больше или эффективнее. К сожалению, это не так. У меня были клиенты в консалтинге, которые раздували зарплату менеджерам до 150 000–170 000 руб. в месяц, даже до 300 000. И это за работу, которая на рынке труда стоит 30 000–40 000. Но эффективность людей в итоге снижалась, а уровень зоны комфорта повышался: они брали в кредит дорогие машины и квартиры, привыкали жить не по средствам. Снижать зарплату очень трудно. Во-первых, это сложно логически объяснить сотрудникам, а во-вторых, есть психологические проблемы. Большинство менеджеров уходят после снижения зарплаты в два раза и более.