Рис. 5. Лестница целей
Проще всего представить иерархию целей на примере океанской яхты, которая участвует в призовой гонке – какой-нибудь международной регате.
Цель владельца яхты при этом может быть любой. Главный интерес обычно – это слава и известность. Деньги тоже присутствуют, но не очень ярко, поскольку затраты на яхту и участие команды обычно во много раз превышают ценность приза. Может быть и множество других интересов – например, любовь к яхтенному спорту или желание создать самую скоростную яхту.
Цель капитана яхты – сделать ее лидером гонки и занять призовое место. Чем лучше позиция яхты в гонке, тем больше славы, почета и материальных благодарностей ее капитану. Его цель – это позиция яхты в гонке. Цель находится во внешнем мире, но неразрывно связана с яхтой.
Цель члена команды яхты – сделать карьеру внутри команды от простого матроса до значимых постов: рулевой, помощник капитана и т. п.
Руководитель всегда использует свою организацию как инструмент для реализации своих целей! Он не только может, но и должен это делать, ибо в этом сущность работы руководителя – организовывать работу других людей для достижения цели.
Личные цели не являются исключением – руководитель их тоже реализует с помощью своей организации. Просто потому, что другого инструмента у него нет и быть не может. И это нормально, при условии, что наемный руководитель всегда правильно выставляет приоритеты: сначала цели владельца, потом цели компании и уже внутри заданного владельцем направления – непротиворечащие цели наемного руководителя.
Само собой разумеется, никто не мешает руководителям воздействовать на убеждения вышестоящих руководителей так, чтобы скорректировать их цели в свою сторону. Топ-менеджер может убедить владельца изменить цель компании. Например, мотивируя это тем, что так личная цель владельца будет лучше достигаться. А руководитель подразделения может убедить топ-менеджера поставить его подразделению другую цель.
Но это не меняет сути дела: руководитель может убедить вышестоящего руководителя изменить его вышестоящие цели так, чтобы добиться совпадения (свои цели он может менять сам, для этого ему никто не нужен). Но он не имеет права требовать, чтобы его личные цели имели более высокий приоритет, чем цели вышестоящего руководителя. Потому что это будет попыткой украсть у вышестоящего руководителя право распоряжаться своей властью. А ни один нормальный руководитель никогда не позволит своему подчиненному сделать это и никогда не простит этой попытки.
С другой стороны, для владельца бизнеса очень хорошей инвестицией в достижение его целей будет выяснить, какие цели есть у его наемного руководителя. А потом – создать условия для того, чтобы они тоже реализовывались, если компания станет такой, какой нужно для достижения целей владельца. Тогда руководитель будет вести компанию вперед для достижения своих собственных целей (ну и попутно реализует цели владельца).
Помощники руководителя во время движения к цели
Очевидно, что подниматься вверх по карьерной лестнице – это сложная и трудоемкая работа. Существует масса советников со стороны, предлагающих свою помощь. Возникают естественные вопросы: зачем нужны советники, чем они отличаются друг от друга и сколько их должно быть.
Зачем они нужны? Затем, что человеку очень сложно посмотреть на себя со стороны. Он смотрит на мир изнутри себя, да еще и через призму своих убеждений. А для развития и работы с целями нужно смотреть на себя снаружи: какой ты есть, куда ты идешь и т. п. Любому человеку нужно зеркало, в которое он может посмотреться и увидеть себя. Этим зеркалом и являются его советники.
Чем они отличаются друг от друга?
Различных советников много, и каждый из них явно или скрыто претендует на роль "единственного и неповторимого", равно как и на роль "носителя истины в последней инстанции". Но если присмотреться, то всех их можно разделить на выполняющих три роли:
♦ эксперта;
♦ коуча;
♦ наставника.
Эксперт – это человек, наделенный какими-то знаниями. Не имеет значения, как он их получил – сам придумал или научился у кого-то другого. Главное, что они у него есть и предполагается, что он умеет ими пользоваться. Не имеет значения суть этих знаний – это может быть что угодно: научное знание или религиозное учение. Главное, чтобы оно давало некую систему координат и рекомендации, как стать успешным и двигаться к цели с помощью этого знания.
Именно эксперт олицетворяет собой лозунг "Знание – сила". Но эти же знания и предопределяют его ограниченность – он может действовать только внутри своей системы знаний. За пределами такой системы он беспомощен и ограничен в своих действиях.
Коуч – это человек, который способен помочь человеку осознать свои желания и мотивировать его к действиям по их реализации.
Существует много различных школ коучинга. Классический коучинг исходит из следующих убеждений:
♦ человек сам знает, чего хочет;
♦ человек сам знает, как этого можно достичь;
♦ нужно только правильно задавать человеку вопросы, и он сам найдет выход из любой ситуации.
Поэтому такие коучи считают, что не должны навязывать свои мысли и суждения, и даже специально учатся тому, чтобы в процессе коучинга не оказывать влияния на своего клиента.
Наставник – это человек, который путь к вашей цели прошел раньше и дальше вас. Он уже находится там, где вы хотели бы быть. И именно в силу этого он может быть для вас источником опыта – практических знаний о том, каково находится там, куда вы хотите попасть, и о том, как он сам туда попал.
У каждого из описанных советчиков есть свои достоинства и свои недостатки (которые, как известно, являются продолжением достоинств).
Достоинства эксперта – знания, которые могут помочь нам определить свое местонахождение и прояснить наши цели, а также существенно облегчить путь к достижению цели и вообще сделать это достижение возможным. А недостатком эксперта является то, что с высоты своих знаний он может навязать нам свое видение мира. И мы можем ошибочно воспринять его цели и его образ жизни как свои.
Достоинства коуча в том, что он не навязывает нам свои цели, а помогает выяснить наши. И главное – делает так, что мы начинаем что-то делать для их достижения.
А недостатком коуча является тот факт, что у него нет никаких ограничений:
♦ ему все равно, способны ли мы достичь заявленной цели и насколько при этом будем успешны. Цель клиента всегда воспринимается как данность: раз мы этого хотим, значит, это возможно;
♦ коуч уверен, что человек сам знает, как ему достичь этой цели, – нужно только его правильно спросить.
В этих условиях может возникнуть опасность того, что он поддержит любую вашу цель (в том числе и ту, которая вам полностью противопоказана, – он ведь не берет на себя ответственность рекомендовать вам цели). А потом благословит на достижение этой цели тем способом, который вы сами же ему и расскажете. В результате вы пойдете не туда и не тем путем, но в полной уверенности, что все в порядке, – вы ведь сами этого захотели.
Достоинство наставника в том, что он уже достиг того, к чему вы только еще стремитесь. Эксперт может быть теоретиком, а наставник – всегда практик. Его советы могут быть намного более действенными, чем любые другие. Но и у наставника есть недостатки. Его картина мира и жизненные ценности могут отличаться от ваших. Это особенно важно, если вспомнить, что человек меняется в процессе жизни и его отношение к цели существенно меняется после ее достижения. Поэтому его отношение к жизни и ваше могут существенно различаться, а его опыт движения к цели может оказаться устаревшим.
Исходя из изложенного становится очевидным, что желательное минимальное количество советников у руководителя три – наставник, эксперт и коуч. Каждый из них по-своему помогает человеку двигаться к цели, но гармония возникает только тогда, когда их трое. Тогда влияние каждого из них уравновешивается влиянием других и вектор самого человека становится определяющим (рис. 6).
Рис. 6. Картина влияния советников на человека, идущего к своей цели
На практике один советник может совмещать несколько ролей. Но будьте осторожны: роли конфликтуют друг с другом, поэтому, по моему мнению, один ваш советник может совмещать не более двух ролей. Например, наставник и коуч, или эксперт и наставник, или эксперт и коуч. И в любом случае, какую-то одну роль он будет исполнять лучше, чем другие.
Технология перестройки образа мышления на образ мышления руководителя
Как вы теперь уже поняли, главное, в чем должен измениться руководитель, – он должен научиться думать как руководитель, изменить свою картину мира, свои подходы к постановке цели, определению ответственности и решению задач.
Заявить об этом, конечно, намного легче, чем реализовать на практике. Для того чтобы облегчить это изменение сознания, я разработал специальный список контрольных вопросов. Находя ответы на них, вы будете изменять свое сознание и заодно разрабатывать свой план действий по постановке и достижению своих целей на новой должности.
Если вы прилежно выполняли задания, приведенные в предыдущих главах, то на часть вопросов ответы у вас уже готовы. Если их нет, вам нужно вернуться и еще раз проработать содержание предыдущих глав.
Не надейтесь, что первые же ответы на эти вопросы вы получите просто или что они будут окончательными. Это как с процессом планирования. План сам по себе менее важен, чем процесс планирования, потому что, составляя план, мы обдумываем ситуацию, отделяем важное от неважного, выделяем главное, формулируем задачи, концентрируемся на их выполнении, получаем обратную связь и т. д. Здесь все то же самое. Только ставки повыше – ваши карьера и жизнь.
Настраивайтесь на то, что согласованный и увязанный между собой перечень ответов вы получите только после нескольких попыток. Делайте регулярный (хотя бы ежемесячный) пересмотр вашего видения. И вы удивитесь, насколько ускорится процесс вашего движения к достижению ваших целей.
Как читатель моей книги вы можете один раз прислать мне свои ответы на эти вопросы на почту mail@fedornesterov.com, и я обещаю вам ответить и прокомментировать их.
Задание 5. Образ мышления руководителя
1. Полное название моей организации, моего подразделения и моей должности.
2. Какова суть бизнеса моей компании?
3. Какова главная цель владельца организации, для реализации которой он создал эту компанию?
4. Какова главная цель руководителя организации, которую он хочет реализовать, работая в этой компании?
5. Какова главная цель нашей организации и ближайший результат, который нужно достичь по дороге к ней?
6. Какая моя личная цель может быть достигнута в процессе движения к цели организации и при достижении ближайшего результата?
7. Какой вклад в достижение главной цели вносит мое подразделение?
8. Исходя из главной цели, каковы желаемые результаты работы моего подразделения?
9. Каким должно стать мое подразделение (организационная структура, количество и качество сотрудников), чтобы иметь возможность добиваться этих результатов?
10. Насколько мое подразделение сейчас соответствует тому, каким оно должно быть?
11. Что нужно сделать для того, чтобы сделать мое подразделение таким, каким оно должно быть?
12. После того как мы сформируем подразделение, что оно должно сделать для того, чтобы получить нужные результаты?
13. Что должен сделать я, чтобы мое подразделение получило нужные результаты?
14. Какими качествами я должен обладать, чтобы это сделать?
15. Какими теперь должны стать мои главные приоритеты?
16. Когда мне нужно будет в следующий раз пересмотреть эти свои приоритеты?
Глава 4. Как справляться с делами и достигать своих целей
Вы сможете добиваться любых своих целей, как только сумеете любую свою задачу разделить на части без остатка и раздать на исполнение своим подчиненным.
Федор Нестеров
Добиться повиновения
Мудрость или глупость ваших приказов не имеет значения, если вас никто не слушает и не собирается вам повиноваться. Поэтому прежде всего руководитель должен добиться от своих сотрудников повиновения. Технология очень простая:
♦ привлечь внимание подчиненных (чтобы начали вас слушать);
♦ изложить свой приказ так, чтобы они это поняли;
♦ добиться от них, чтобы они выполнили ваш приказ.
Неважно, как вы этого добьетесь. Вы можете уговаривать или угрожать, увлечь за собой ярким примером или поразить их воображение – способ не имеет значения. Вам нужно сделать так, чтобы они начали вас слушаться (то есть выполнять ваши задания). И главное – только результат.
Самое сложное – понять, что до тех пор, пока ваши сотрудники вам не повинуются, у вас еще нет подчиненных. У вас есть только чужие люди, которые делают что хотят, в то время как вы несете полную ответственность за любые их действия.
В этом смысле ваше положение ничем не отличается от положения главаря в банде, вождя в партии, командира в армии (список образов можете продолжить сами). Вы, так же как и они, должны сначала захватить власть, а уже потом вести своих последователей туда, куда посчитаете нужным.
Ум и деловые качества ваших непослушных подчиненных будут обязательно направлены против вас, если вы не найдете способа подчинить их своему влиянию. Компромиссов здесь быть не может. Если ваши сотрудники вас не слушаются, то выбор у вас небольшой:
♦ меняйте своих сотрудников до тех пор, пока новые не начнут вас слушаться;
♦ меняйтесь сами (если ваши сотрудники правы в своих претензиях к вам);
♦ уходите с этой должности – она просто не для вас.
Как менять подчиненных?
Вариантов здесь масса. Можете просто уволить непокорных и нанять тех, кто будет вас слушаться. А можете перевоспитать их или переобучить. Метод не важен, важна суть: были плохие подчиненные, которые вас не слушаются, вы их изменяете – и они становятся хорошими и вас слушаются.
Как меняться самому?
Если вы согласны с претензиями ваших подчиненных к вам и верите в то, что только ваше несовершенство является причиной неповиновения, то можете измениться сами. Вы можете чему-то научиться, изменить свой внутренний мир или заменить свой стиль управления другим. Опять-таки метод значения не имеет. Суть процесса: вы были плохим начальником, которому никто не хотел подчиняться, а станете хорошим, которому подчиняться будут. Вы станете таким, каким вас хотят видеть. И если после этого сотрудники начнут вам подчиняться – вы выиграли. Причем вы в этом случае выиграете больше, чем в предыдущем, поскольку изменивший себя начальник обязательно кроме повиновения завоюет еще и уважение своих подчиненных.
Но будьте осторожны: прежде чем решиться на это, узнайте, что именно хотят увидеть в вас ваши непокорные подчиненные и будут ли они после этого подчиняться. Иначе может получиться, что вы напрасно себя мучили – изменения будут, а подчинения вы так и не добьетесь. Убедиться в этом просто: поговорите с самыми уважаемыми людьми из непокорных бунтарей и спросите их, в чем причина неповиновения. Если они настолько внятно будут выражать свои мысли, что можно будет сформулировать несколько очевидных пунктов типа "сделайте это и это, и тогда мы ваши", то тогда игра, возможно, стоит свеч.
Власть не дают, власть всегда берут. Захват власти – это первый экзамен для руководителя.
Задание 6. Добиться повиновения
1. Составить полный список своих сотрудников в табличной форме со следующими графами: должность, ФИО, возраст, готовность к повиновению.
2. Оценить готовность каждого повиноваться вам по 5-балльной шкале:
открытое или скрытое неподчинение – 1;
"блудный сын" (подчиняется, но легко поддается чужому негативному влиянию и делает не так, как сказали) – 2;
формальное подчинение – 3;
считает вас авторитетом – 4;
считает вас лидером – 5.
3. В отношении каждого сотрудника, у которого оценка ниже 3, нужно выбрать, что делать: заменять его или пытаться на него повлиять. Если заменять, то составить план действий по замене. Если повлиять, то определить, что нужно сделать, чтобы добиться нужного уровня подчинения.
Добро пожаловать в мир власти – вас там уже ждут ваши подчиненные, они же ваши первые экзаменаторы.
Свобода руководителя, или Как перестать быть рабом своего окружения
Чтобы делать то, что он считает нужным, руководитель должен располагать свободным временем. И его количество – эквивалент степени свободы руководителя.
Проблема в том, что время руководителя ему не принадлежит. Это значит, что если ничего специально не делать, то подчиненные и окружение используют все его время без остатка. Обычный руководитель, который не борется за то, чтобы иметь свободное время, его вообще не имеет. А значит, не имеет и свободы.
Звучит дико, но факт остается фактом: обычный руководитель – раб своих подчиненных и своего окружения. Они распоряжаются его временем и его свободой.
Для того чтобы добиваться своих целей, у руководителя должно быть свободное время. Чтобы его получить, нужно понять, что руководитель свободен, только пока его подчиненные заняты делом.
В исходном состоянии свободы у руководителя нет вообще. Чем лучше он овладевает навыками руководителя, тем лучше он распределяет работу между своими подчиненными и тем меньше времени это у него занимает. Таким образом, рост степени свободы руководителя проявляется как результат роста его управленческого мастерства.