Руководитель – пленник своей организации. Это человек, который совершенно не тратит время на свои потребности, потому что его время постоянно расходуется на решение проблем, важных для других людей. Если он не будет как-то с этим бороться, то все его время без остатка будет принадлежать другим людям.
Руководитель может изменить свой режим работы, только если изменит свое окружение
Уверен, уважаемый читатель, что вы уже успели хотя бы раз попробовать что-то изменить в режиме своей работы. И скорее всего, у вас это не получилось. Причина проста – работа руководителя зависит от действий других людей, инициатива обращения к руководителю принадлежит другим людям, все существование руководителя происходит в окружении других людей, которые зависят от него или от которых он зависит сам: подчиненных, начальства, партнеров, поставщиков, семьи и многих других. Каждый из этих людей может в любой момент времени обратиться к руководителю по любому вопросу (что они и делают) и тем самым отвлечь его от дел (рис. 3).
Рис. 3. Схема воздействия окружения на руководителя
Реально изменить эту ситуацию руководитель может, только если он будет как-то воздействовать на окружение, чтобы уменьшить его влияние на свой режим работы:
♦ подчиненных можно научить работать самостоятельно или заменить на тех, кто может это делать;
♦ с начальством можно договориться о регулярных запланированных
встречах;
♦ семью можно попросить не звонить на работу без явной нужды и т. д.
Пока вы не измените свое окружение, режим вашей работы не изменится.
Руководитель эффективен только в том случае, если кто-то пользуется результатами его труда
Разделение труда внутри компании привело к повышению производительности труда сотрудников. Оно же разделило их на группы с локальными интересами. Но каждый из них для достижения общего успеха должен воспользоваться результатами труда другого.
Этот принцип действует на всех уровнях управления. На самом нижнем, применительно к своему подразделению, руководитель эффективен не тогда, когда он понял, что нужно делать, и придумал, как это делать. А тогда, когда эти свои знания он трансформировал в действия своих подчиненных и сделал так, чтобы эти действия привели к нужному результату.
Все, что руководитель придумал и создал: идеи, задачи, планы, технологии и т. п., – должно быть внедрено в сознание подчиненных и получить отражение в их действиях, иначе не стоило это делать вообще. Если он придумал план, этот план кто-то должен исполнять. Если он разработал технологию, кто-то должен ее использовать в работе. Если он придумал лучшую в мире методику управления коллективом, но не использует ее в работе, то пользы от этой методики никакой.
Все, что осталось лежать в столе руководителя (еще хуже, если это только у него в голове), – незаконченная работа, зря потерянное время и не более того.
Кроме подчиненных, у результатов труда руководителя могут быть и другие потребители. Он может предоставлять информацию руководству, участвовать в совещаниях, совершать другие действия.
На более высоких уровнях эффективность руководителя зависит не от действий его подчиненных, а от тех, кто работает в других областях, или от его начальства. Это значит, что результатами работы руководителя и его подразделения кто-то пользуется за пределами подразделения: отдел продаж приносит заказы, бухгалтерия ведет учет операций компании, логистика доставляет грузы и т. д. Эти явные результаты работы подразделений потребляет кто-то другой внутри компании. Для каждого подразделения можно найти его потребителей внутри компании.
Например, логисты, доставляя готовую продукцию покупателям, работают в интересах продавцов и производственников. А когда они доставляют на предприятие сырье для производства, их внутренними потребителями уже являются закупщики и производственники.
У всех результатов работы должны быть внутренние потребители. Если таковых нет, значит, подразделение работает вхолостую или на "чужого дядю".
Пример
Работа вхолостую
Отдел качества описал все бизнес-процессы и разработал великолепные стандарты работы, но внутри компании никто ими не пользуется. Следовательно, время и ресурсы, ушедшие на разработку стандартов, были потрачены зря.
Работа на "чужого дядю"
Бухгалтерия ведет учет всех операций компании. На основании этого учета начисляются и уплачиваются налоги. Для операционной деятельности менеджеры пользуются управленческим учетом, который ведется независимо от работы бухгалтерии. В своей деятельности бухгалтерия руководствуется только налоговым законодательством и больше ничем. В такой ситуации реальным потребителем работы бухгалтерии являются только налоговые органы ("чужой дядя"), в то время как зарплату бухгалтеры получают внутри компании. Явное противоречие и конфликт интересов.
Вы сами и ваше подразделение потребляете чьи-то результаты и работаете в интересах тех, кто не только потребляет результаты вашего труда, но и оценивает вашу работу!
Проще всего считать те подразделения, которые работают в ваших интересах, вашими внутренними поставщиками, а тех, кто потребляет результаты вашей работы, – вашими внутренними клиентами. Тогда вы легко сможете представить себя в роли руководителя небольшой компании. И вам сразу же станет очевидна необходимость поддержания ваших коммуникаций с руководителями этих подразделений.
Руководитель смотрит на мир изнутри своей организации, но результаты его работы имеют смысл только за пределами организации
Каждый руководитель смотрит на все, что находится за пределами организации, как сквозь толстое, искажающее реальность стекло, потому что:
♦ о внешних событиях он обычно узнает не из первых рук;
♦ любые доклады о внутренних событиях он получает с разных уровней организации, уже отфильтрованными и обработанными другими людьми;
♦ внутренние задачи и события организации поглощают его внимание, обладают для него высоким приоритетом и т. д.
Но даже самая крупная организация совершенно незначительна по сравнению с окружающим миром, и только он, потребляет результаты работы организации. Результаты работы коммерческой организации потребляются и определяются ее покупателями; у некоммерческих организаций тоже есть какие-то внешние потребители.
Результаты работы любой организации потребляются и определяются за ее пределами. Внутри организации мы имеем дело только с затратами и усилиями.
Эта внешняя среда не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае мы можем пытаться немного на нее повлиять. Например, коммерсанты пытаются влиять на формирование приоритетов и ценностей покупателей с помощью рекламы. Но будем честны – только пытаются. В основном внешнее окружение любой организации живет по своим законам и слабо откликается на наши усилия.
Любая, даже самая большая, организация с точки зрения рынка в целом является очень незначительным явлением. Чтобы осознать это, представьте себе самую большую организацию, какую вы знаете на местном или глобальном рынке. А теперь представьте себе, что завтра она вообще исчезнет. Как долго ее место останется не занятым конкурентами? И как скоро все вообще забудут о ее существовании?
Сложность работы с внешней средой заключается в том, что там много информации, но мало фактов (информации, подтверждающей или опровергающей какое-то утверждение). Информации много, но она не позволяет делать выводы. Большая часть информации не может быть подана в виде, доступном для компьютерной обработки. Поэтому никакие компьютеры пока не могут заменить общение руководителя с внешней средой.
Настоящая информация из внешней среды – это слабые сигналы, непонятные и неясные признаки, которые заметны тем, что не очень укладываются в базовую теорию. Это неожиданные успехи, необъяснимые провалы и т. п. На них нужно обращать внимание. Важны даже не сами тенденции, а их изменения. Последние нельзя сосчитать, определить или классифицировать, их нужно воспринимать и чувствовать.
Самые глобальные изменения, влияющие на жизнеспособность и самое существование организации, приходят из внешней среды, работа с которой наиболее важна для эффективности работы организации. Но она же и является самой трудной и неблагодарной, поскольку там очень легко ошибиться и на нее трудно или невозможно повлиять.
Пример
В начале XX в. все ездили на лошадях, в конце XX в. – пересели на автомобили. Автомобили как товар убили бизнес по выращиванию и обслуживанию лошадей. Автомобиль изобрели не на ферме по выращиванию лошадей.
Лазерные диски для записи музыки изобрели не те компании, которые были лидерами по производству магнитофонных кассет, и т. д.
В то же время руководителю виднее всего ситуация внутри его организации, на нее он может повлиять. Поэтому ему психологически больше хочется заниматься именно внутренней ситуацией. Кроме того, чем больше и успешней становится организация, тем больше требуется усилий для организации и координации ее работы. И это создает для руководителя удобное обоснование необходимости уделять больше внимания внутренним делам организации.
Но самые важные события все равно происходят снаружи.
Этот принцип распространяется не только на компанию в целом, но и на любое внутреннее подразделение. Руководитель подразделения точно так же "варится в своем соку" и смотрит на мир изнутри своего подразделения через призму его внутренних интересов. Однако изменение стратегии компании (внутреннее для компании в целом, но внешнее для подразделения) может привести к тому, что значимость подразделения в иерархии компании может сильно измениться или его вообще могут ликвидировать.
Пример
Представим себе сеть продовольственных супермаркетов. В момент бурного территориального развития она занимается непрерывным строительством новых супермаркетов. Этим занято специальное внутреннее подразделение, выполняющее подбор мест для строительства, оформление прав собственности, проектирование, руководство строительством, закупкой оборудования, набором персонала и т. п.
Как только супермаркеты построят везде, где они способны приносить прибыль, строительство новых немедленно прекратится. А подразделение, которое занималось строительством, будет расформировано за ненадобностью.
Попробуйте угадать, когда об этом узнает руководитель строительного отдела, если будет интересоваться только вопросами своего отдела?
Изменение мировоззрения при движении вверх по карьерной лестнице
В русском языке есть такое выражение: "Смотреть со своей колокольни". Появилось оно еще в те времена, когда самым высоким местом в поселении была колокольня церкви. А означает оно, что положение смотрящего определяет масштаб видения.
В мире бизнеса все точно так же: положение на служебной лестнице определяет точку зрения человека, масштаб его видения и основы его мировоззрения. Изменение места (новая должность) должно обязательно привести к изменению всех этих параметров, включая мировоззрение руководителя. С "новой колокольни" его цели, задачи, приоритеты, ответственность, содержание работы – все начинает выглядеть по-другому. Без этого руководитель просто не сможет увидеть задачи, свои и своего подразделения.
Давайте рассмотрим рис. 4.
Как видим, с "новой колокольни" открываются три зоны просмотра. Каждая из них имеет свое значение для работы на новой должности.
♦ То, что видно только со старой должности. Это старая зона ответственности. На новой должности она уже не нужна. Для управления ею у нас раньше были умения и навыки. Теперь они не нужны. На новой должности они обычно даже мешают.
♦ То, что одинаково видно с обеих должностей. Здесь картина мира остается такой же.
♦ То, что видно только с новой должности. Это новая зона ответственности. Ее не было раньше. Для управления ею нам нужны новые знания, умения, навыки. У нас их еще нет. Их еще нужно приобрести.
Рис. 4. Изменение мировоззрения при повышении в должности
Получается, что при любом повышении в должности:
♦ обязательно появляется новая зона ответственности, и для управления ею нужно приобрести новые знания и навыки;
♦ часть старой зоны ответственности должна исчезнуть. Поэтому мы должны обязательно передать кому-то другому (предположительно, своему подчиненному) управление ею. А для этого его нужно найти сотрудника, обучить его и выполнить процедуру передачи.
У этого правила есть и другие следствия. Давайте мысленно допишем еще одну должность, например высшее руководство с его зонами ответственности. А после этого посмотрим, что получится для средней позиции, у которой снизу есть подчиненный, а сверху – начальник. Мы обнаружим, что с точки зрения любого руководителя среднего звена:
♦ видна только часть задач подчиненного. Любой подчиненный контролируется нами только частично. Часть его задач нам вообще не видна. Это означает, что, с одной стороны, руководителю нужно иметь подчиненных, которым он может доверять, а с другой – руководителю нужно владеть системами контроля, которые позволят ему иметь объективные данные о той части работы подчиненных, которая ему не видна;
♦ часть видения уникальна и видна только с этой должности (не видна ни подчиненным, ни начальству). В некотором роде это урок смирения. Как и любому человеку, нам всегда хочется верить, что наши проблемы, старания и успехи видны всем окружающим, которые это замечают и высоко ценят. В реальности же значительная часть наших задач не видна никому: ни начальству, ни подчиненным (и тем более она не видна стороннему наблюдателю). Поэтому если вы хотите, чтобы кто-то замечал ваши усилия в этой области, нужно им об этом рассказывать и показывать;
♦ видна только часть задач руководителя. Это нужно понимать и регулярно спрашивать своего руководителя о тех зонах его ответственности, которые вам не видны. Не зная этой информации, вы не сможете быть в курсе происходящего и не сможете быть ему полезны.
Таблица 3.1. Изменение мировоззрения рабочего при повышении в должности до бригадира
Что делать при вступлении в новую должность
Практика показывает, что подавляющее большинство руководителей нечетко формулируют задачи своим подчиненным. Поэтому любой вступающий в новую должность руководитель рискует попасть в ситуацию, когда ему изначально не скажут, чего от него хотят, но потом возложат на него ответственность за невыполнение этого.
Существенно снизить риск можно, если при вступлении в новую должность сразу получить ответы на следующие вопросы (описание руководящей должности):
1. Какова цель работы моего подразделения?
2. Кто мои подчиненные?
3. Что является результатом деятельности моего подразделения?
4. Кто будет пользоваться результатами работы моего подразделения?
5. Кто будет оценивать результаты моего труда?
6. По каким критериям будет проводиться оценка?
Задание 3. Вступление в должность – ключевые вопросы
♦ С помощью вопросов составьте описание своей теперешней должности.
♦ С помощью вопросов составьте описание следующей должности, которую вы хотите занять.
Если, прочитав эти строки, вы обнаружили, что не в состоянии ответить на эти вопросы применительно к вашей текущей должности, то вы находитесь в состоянии неопределенности и вам нужно немедленно отправляться искать эти ответы.
Состояние неопределенности не обязательно является угрожающим. Оно просто непредсказуемо: вы не знаете, зачем вы все это делаете и как будут оцениваться результаты вашего труда. Такое состояние может продлиться еще очень долго, или уже завтра вам объявят о вашей ненужности. Этого никто не знает, но если вы хотите сами управлять своей карьерой, вы должны четко представлять, что вы делаете, зачем вы это делаете, за что вас будут хвалить, а за что – ругать.
Искать ответы нужно путем самостоятельного размышления и задавания вопросов окружающим. Если вы руководитель подразделения, то начинать спрашивать нужно у непосредственного руководителя, а потом и у других руководителей выше уровнем и всех, кто пользуется результатами вашей работы. Если вы руководитель компании, то спрашивать нужно у владельца и тех, кто взаимодействует с вашей компанией: клиентов, поставщиков, инвесторов, сотрудников и т. д.
В подавляющем большинстве случаев вы обнаружите, что найти ответы на эти вопросы непросто. Очень часто их будет трудно сформулировать и они будут противоречить друг другу. Ничего страшного. Вам просто нужно будет начать действовать так, как вы обычно ведете себя на переговорах: сформулировать идею, устраивающую вас, а потом согласовывать ее с другими участниками до тех пор, пока результаты не будут устраивать всех.
Для проверки нужно использовать следующие правила:
♦ ответы на 1 – й и 3-й вопросы должны стыковаться друг с другом, поскольку результат деятельности должен определяться ее целью и не должен ей противоречить;
♦ ответы на 4-й и 5-й вопросы должны совпадать, поскольку тот, кто пользуется результатами труда, должен и производить оценку;
♦ ответ на вопрос 6 должен логически вытекать из ответов на все предыдущие вопросы и быть увязан с ними.
Мифы руководителей
У руководителей, как и у всех, есть свои мифы: неправильные убеждения, ложные концепции, которые искажают вашу картину мира. Наивные, передающиеся из уст в уста тезисы, в истинность которых слепо верят потому, что хочется поверить, или потому, что боятся, что это окажется правдой.
Если вы поверите в эти мифы, они могут оказать огромное негативное влияние на вашу карьеру. Они похожи на театр теней: могут напугать до полного безволия и апатии, но если посветить на них фонариком – бесследно исчезают.
Давайте выведем их из глубин нашего подсознания на свет!