Стратегия, ориентированная на качество
Суть концепции управления, ориентированной на качество, можно описать так: "воспитывать сотрудников с целью усиления управления для повышения качества продукции и услуг". В данном случае понятия "качество сотрудников" и "качество управления" тесно связаны с другими элементами управленческой системы Samsung (о чем мы расскажем далее), а понятие "качество товаров и услуг" имеет непосредственное отношение к стратегической ориентации.
Ввод "Новой управленческой инициативы" означал дальнейшее развитие стратегии, ориентированной на качество. Теперь компания стремилась создать "лучшие в мире продукты", "продукты и сервисы наивысшего качества", готовые соперничать с любыми мировые брендами.
Чтобы достичь лидерства, Samsung применила особую тактику: каждая дочерняя компания или подразделение должны разработать и вывести на рынок хотя бы один продукт, который займет ведущее место в своем сегменте. Также Samsung стала добиваться более интенсивного использования "мягких" возможностей, основанных на таких нематериальных активах, как технологии, дизайн и брендинг. В своей деятельности Samsung должна была учитывать обусловленную рыночными изменениями клиентоориентированность и применять инновацию ценности. Благодаря такому подходу компания должна была сформировать новые рынки и разработать новые продукты, которые изначально будут опережать существующие продукты и услуги.
Решающее значение для обеспечения конкурентоспособности Samsung всегда имело собственное производство. Стремясь повышать качество продукции, компания, естественно, не отказалась от данного компонента, что отличает Samsung от других глобальных игроков. Например, Apple расценивает производство как операцию с низкой добавленной стоимостью, которую свободно можно отдать на аутсорсинг. Samsung тоже обращается к аутсорсингу, но значительную часть своей продукции компания все же производит собственными мощностями, которые являются элементом единого технологического процесса в рамках вертикальной интеграции группы. При этом компания продолжает делать существенные капиталовложения в свои промышленные площадки.
Многолетний производственный опыт позволил Samsung приобрести экспертные знания в области совместного использования технологических линий, адаптивного массового производства и "лего-стиля" при разработке и выпуске продукции. С помощью таких методов Samsung смогла увеличить эффективность технологических процессов. В результате снизились затраты и возросло преимущество по себестоимости, появилось больше возможностей для массовой кастомизации (customization) и разработки передовых инновационных продуктов и технологий.
Все это стало основой для формирования набора конкурентных преимуществ Samsung в наши дни. Обладание этими преимуществами позволило Samsung Electronics за короткое время выпустить линейку разнообразных смартфонов, включая Galaxy S и Galaxy Note, и продавать их по привлекательным ценам. Как следствие, Samsung быстро догнала Apple. Ведь американская корпорация полагается на ОЕМ-производителей, например компанию Foxconn, специализирующуюся на изготовлении компьютерной техники.
В XXI веке, который характеризуется цифровизацией и мгновенным обменом информацией, источники конкурентоспособности сильно отличаются от тех, что существовали в промышленную эпоху прошлого века. Например, конкурентное преимущество смартфонов – не в аппаратных средствах и телекоммуникационных функциях, как у прежних мобильных устройств, а в программном обеспечении и контенте. Соответственно, даже на этапе производства все более важным становится такой нематериальный фактор, как дизайн. Учитывая это, в "Новой управленческой инициативе" Ли Гонхи специально акцентировал внимание на "мягкой силе" и нематериальной конкурентоспособности: "в XXI веке конкурентоспособность возникает из таких неосязаемых вещей, как научные исследования и разработки, дизайн и проектирование". С 2006 года Ли сделал "творческое управление" лейтмотивом всей системы нового менеджмента Samsung. Он попросил сотрудников уделять максимальное внимание неосязаемым возможностям, которые стали превалировать в новом тысячелетии.
Стратегия рыночного лидера
В начале XXI века Samsung постепенно свела на нет стратегию подражания ведущим рыночным компаниям. Имитационная политика позволила группе превратиться в глобального игрока в сегментах телевизоров, полупроводников, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и мобильных телефонов. Но в новом тысячелетии Samsung стремилась быть рыночным лидером по двум основным причинам.
Во-первых, глобальная экономика стала базироваться на знаниях. Это означает, что доминирует принцип "победитель получает все". Ведь наибольшую прибыль в течение длительного промежутка времени получают в основном те предприятия, которые выпускают инновационную продукцию и устанавливают промышленные стандарты. Во-вторых, несмотря на то что первоначально Samsung преуспела в стратегии "быстрого последователя", доходная база компании оказалась неустойчивой и не обеспечивала стабильного поступления денег.
Чтобы стать лидером рынка, Samsung задействовала две основные стратегии. В рамках первой стратегии компания стремилась как можно сильнее увеличить отрыв от конкурентов за счет применения передовых технологий и упреждающих инвестиций в производственные мощности. Если последователи начинали выпускать такие же продукты, то Samsung попросту снижала свои цены, тем самым воздействуя на прибыль конкурентов. Группа использовала такую стратегию в областях, которые требовали масштабных капитальных вложений. Таким образом Samsung старалась сохранять собственное конкурентное преимущество, делая все менее реалистичной инвестиционную гонку для преследователей: они не всегда могли поддерживать требуемый уровень вложений.
Впервые такую стратегию Samsung Electronics применила с большим эффектом в самом начале конкурентной борьбы с японскими производителями чипов памяти и TFT-LCD-дисплеев. Мировой финансовый кризис 2008 года предоставил компании шанс увеличить разрыв. Тогда Samsung Electronics смогла нарастить внутреннюю эффективность (связанную с качеством управления и организационными процессами) и скорость реагирования, одновременно проведя децентрализацию структуры.
Вторая стратегия, которая приобретает все большее значение, заключается в том, чтобы лидировать на рынке, первым выводя на него инновационные продукты (подробно об этом мы поговорим в главе 7). Ли Гонхи постоянно подчеркивал, что к будущему прорыву нужно начинать готовиться загодя – за пять – десять лет. Поэтому очень важно добиваться технологического лидерства сейчас, применяя самые передовые технологии и задействуя талантливый персонал. В 2000 году Ли заявил, что компания сосредоточится на "цифровом управлении". Руководитель компании был уверен, что Samsung может достичь превосходства в "цифре" и таким образом обогнать японских конкурентов, лидировавших в эпоху аналоговой электроники.
Частью этого процесса и была установка на достижение каждой дочерней компанией и каждым подразделением Samsung рыночного лидерства по какому-то одному инновационному продукту. Цель состояла в том, чтобы побудить подразделения разрабатывать передовые продукты в основных, хорошо изученных сферах деятельности. Так, в продуктовой линейке Samsung появились ультрасовременные чипы памяти, память с изменением фазового состояния (PRAM), LED-телеприемники и панели на органических светоизлучающих диодах (OLED). Одновременно Samsung добилась лидерства в области установления стандартов для формата Moving Picture Experts Group (MPEG), одного из вариантов технологии беспроводного подключения к Интернету (WiBro), телекоммуникационной технологии IMT-2000 и высокоэффективного кодирования видеосигнала (HEVC).
В своих бизнес-подразделениях Samsung также внедряла стратегию цифровой конвергенции (см. рисунок 4.2). Это понятие напрямую связано с тремя элементами передачи информации – звуком, текстом и визуальным изображением. Компания смогла в полной мере использовать уникальный набор своих продуктов (чипов памяти, больших интегральных схем, информационных табло, мобильных телефонов, компьютеров и бытовой техники), чтобы на их базе создать новые конвергентные продукты и бизнесы. Они выделяют Samsung на фоне более специализированных конкурентов. Поскольку Samsung Electronics удалось достичь успеха со своим первым конвергентным продуктом – Samsung DVD Combo (новаторская комбинация DVD-плеера с аналоговым видеомагнитофоном формата VCR), компания принялась изучать перспективы других гибридных продуктов. Так, в 2012 году появилась конвергентная Galaxy Camera, в которой были применены телекоммуникационные функции.
Чтобы превратить свои продукты в фактические промышленные стандарты, Samsung выстроила широкие стратегические альянсы и наладила дружественные отношения с разными организациями, включая поставщиков основных компонентов, конкурентов и крупных клиентов. Замечательным результатом совместных усилий стал Форум мобильных решений, который проводится под эгидой подразделения полупроводников компании Samsung Electronics, и консорциум Tizen.
Модернизация бизнес-портфелей
Руководители должны уделять больше внимания стратегическим вопросам – чем будет заниматься группа в будущем. Необходимо приложить усилия, чтобы задействовать мощь всей группы и тем самым укреплять и поощрять развитие предприятий как будущей движущей силы. Мы должны повышать конкурентоспособность существующих бизнесов с высоким потенциалом роста и развивать высокотехнологичные бизнесы, ориентированные на будущее. Делать это следует напористо, изживая зоны с низкой добавленной стоимостью.
– Ли Гонхи
Рисунок 4.2. Развитие цифровой конвергенции
Согласно "Новой управленческой инициативе" Samsung перешла от беспорядочной диверсификации к стратегии выделения приоритетов и укреплению ключевых компетенций. Этого компания решила добиваться при помощи реструктуризации портфеля и создания внутренней конкуренции за ресурсы на уровне группы. Раньше Samsung следовала стратегии догоняющего развития, когда успех партнеров автоматически принимали на свой счет все остальные бизнес-единицы. Таким образом, последовательность событий, если иметь в виду флагманские компании Samsung, можно было проследить от сахарных производств до торговли и затем до домашней электроники и полупроводников. Каждая из этих структур выросла, что называется, "на фалдах своих предшественников", то есть состоялась в том числе благодаря их усилиям. Причем это происходило раньше, чем компания нарабатывала и создавала собственные компетенции, капитал, талантливые кадры и основные ресурсы. Успешные сферы деятельности обеспечивали приток финансов, позволяя новым подразделениям преодолевать первоначальные трудности до тех пор, пока они не смогут вести бизнес самостоятельно. Как это происходило, можно увидеть на примере полупроводникового бизнеса, который Samsung начала в 1980-х годах.
Samsung отказалась от стратегии догоняющего развития, отделив или, напротив, объединив непрофильные бизнесы. Перестройка продолжилась во время Азиатского финансового кризиса 1997 года, когда компания вывела из своего состава нежизнеспособные подразделения, такие как Samsung Motor. При этом группа не жалела сил на поддержание высокой производительности в основных сферах деятельности. В отношении аффилированных структур компания неукоснительно следовала критерию "самодостаточный, самоокупаемый". Это означало, что если какое-то дочернее предприятие Samsung в течение трех лет подряд (за исключением новых бизнесов) приносило убытки, то его ликвидировали. Samsung по-прежнему ежегодно проводит оценку жизнеспособности аффилированных структур и, если это необходимо, участвует в их реструктуризации.
Благодаря непрерывным преобразованиям Samsung Electronics из поставщика различных продуктов электроники, больше похожего на хаотичный универмаг, развилась в объединение независимых специализированных компаний. Каждая из них обладает высокой степенью конкурентоспособности в профильных сегментах – чипов памяти, мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев и цифровых медиа.
Samsung Electronics продолжает обновление портфеля на уровне подразделений. Например, подразделение полупроводников сместило основной фокус с чипов памяти на системы полупроводников в целом и теперь успешно конкурирует, помимо прочего, на рынке процессоров для мобильных устройств (АР – application processors). Сам бизнес чипов памяти тоже был модернизирован, в результате чего подразделение полупроводников занялось развитием решений "фьюжн памяти" (fusion memory). Подразделение, производящее телевизоры, намного опередило японскую Sony Оно сосредоточилось на цифровых плоскопанельных телевизорах, отказавшись от производства устройств по аналоговой технологии электронно-лучевых трубок (CRT), которые на тот момент формировали 27 % от всех продаж структуры.
Модернизацией занимались и другие компании группы. Samsung SDI трансформировалась из производителя аналоговых мониторов на основе технологии CRT в изготовителя компонентов для систем цифровой визуализации. Также компания стала разрабатывать и выпускать аккумуляторы и плазменные панели PDP. Samsung Heavy Industries прекратила принимать заказы на сухогрузы и нефтеналивные танкеры, потому что они обладают низкой добавленной стоимостью. Интерес компании все больше смещается в сторону плавучих средств и сооружений для использования на воде с высокой добавленной стоимостью: буровых платформ, судов по перевозке сжиженного природного газа, судов, оснащенных системами для добычи, хранения и отгрузки нефти и ледокольных танкеров. Samsung Fine Chemicals была производителем минеральных удобрений, а эволюционировала до тонких химических технологий. И, конечно, ее продукция обладает высокой добавленной стоимостью.