В рамках "Новой управленческой инициативы" серьезное конкурентное преимущество приобрела вертикальная интеграция. Например, основные части смартфона Galaxy S5, включая чипы памяти, дисплеи и модули камеры, изготавливаются структурами Samsung Group. Вертикальная интеграция помогает группе укреплять конкурентоспособность бизнес-экосистемы. Хотя материалы для активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED), которые компания использует при изготовлении мобильных телефонов, закупаются у сторонних производителей, Samsung SDI может самостоятельно разрабатывать, производить и поставлять эти компоненты. Суть процесса в том, что таким образом Samsung Electronics старается не только ускорить разработку новых продуктов, но и усилить конкурентоспособность экосистемы в целом. Это происходит за счет передачи субподрядчикам операционных процессов, разработанных внутри компании.
Для своих будущих компаний Samsung намеренно выискивает смелые инвестиционные решения в тех областях, которые обладают наибольшим потенциалом роста и доходности. Samsung подразделяет все свои структуры на четыре группы. Первая группа – это "предприятия-семена". Ожидается, что они "принесут плоды" в течение пяти или десяти лет; при этом они требуют безотлагательных инвестиций в технологии, средства производства и персонал. Вторая группа состоит из "предприятий-всходов"; из них могут вырасти передовые компании. Они должны прилагать усилия по упреждающему захвату рынков, для чего необходимо оперативно развивать технологии и конкурентоспособные продукты. В третью группу входят "плодовые деревья" – существующие локомотивы роста в тех областях, где конкурентоспособность следует повысить. И четвертая группа – "старые деревья"; их требуется решительно удалять. Будущее Samsung зависит от состояния первых двух типов компаний, поэтому они и получают наибольшие инвестиции.
Выбирая новое направление бизнеса, Samsung придерживается принципа выделения приоритетов. Компания оценивает, каковы ее шансы обеспечить основные компетенции так, чтобы достичь конкурентоспособности на уровне мировых стандартов. Когда же такие бизнесы выбраны, Samsung направляет в них свои ресурсы. Так, в 2010 году Samsung определила пять компаний, которые получат интенсивную поддержку на уровне всей группы. Они выпускают светоизлучающие диоды (LED), автомобильные аккумуляторы, солнечные батареи, медицинскую технику и биосимиляры – биоподобные лекарственные препараты. До 2020 года в эти направления Samsung намеревается вложить около 23 трлн корейских вон (примерно 21 млрд долл.).
Управление человеческими ресурсами: стремление к высокому качеству персонала
Принцип "сначала – люди" был одним из трех основных элементов фундамента, на котором создавалась философия компании с момента ее основания. Хотя с течением времени нюансы кадровой политики Samsung изменились, приоритетное внимание к персоналу со стороны группы остается прежним. В этом разделе мы описываем те изменения в кадровой политике Samsung, которые произошли в период руководства компанией Ли Гонхи.
Изменения в структуре трудовых ресурсов Samsung
После того как Ли Гонхи возглавил компанию, серьезно изменилась кадровая политика группы. В Samsung Electronics понизился процент низкоквалифицированных сотрудников, единиц с небольшой добавленной стоимостью, и, напротив, увеличилась доля высокообразованных сотрудников и высококвалифицированных специалистов. Доля персонала, задействованного на производстве, в 2013 году составила 21 % от общего количества работающих в компании, тогда как в 1998 году на промышленных площадках было занято 35 % персонала. Количество сотрудников Samsung Electronics, занятых в сфере НИОКР, выросло более чем в 10 раз – с 6 тыс. человек до 80 тыс. к сентябрю 2013 года.
В целом доля специалистов, занятых в НИОКР, маркетинге, программном обеспечении, проектировании и дизайне по отношению к общей численности работников Samsung подскочила в пять раз, а количество профессиональных управленцев возросло в 15 раз. Хотя уровень образования не является единственным фактором, на который в Samsung обращают внимание при приеме человека на работу, но сотрудники с университетскими дипломами составляют подавляющее большинство. В частности, количество сотрудников со степенью магистра увеличилось более чем в 14 раз. Если в 1987 году в компании работало 120 человек со степенью PhD, то по состоянию на 2013 год – 7600. Это 63-кратный рост. Более высокое качество трудовых ресурсов, естественно, привело к значительному повышению производительности. Продажи в пересчете на одного человека показали девятикратный рост, в то время как численность работающего персонала на предприятиях, расположенных в Корее, всего лишь удвоилась – с 110 тыс. человек в 1987 году до 225 тыс. человек в 2013-м.
Привлечение опытных сотрудников с внешних рынков труда также возросло; прежде всего это коснулось узкоспециализированных талантливых работников. Можно сказать, что выросли показатели по всем позициям, связанным с кадровой политикой. Так, увеличилось количество корейских сотрудников с обширным опытом работы за границей. Среди них не только те, кто получил зарубежное образование до прихода в Samsung. Стало больше людей, получивших диплом MBA во время работы в компании и уехавших за границу в филиалы. Кроме того, увеличилось число местных сотрудников в представительствах Samsung за рубежом, нанятых компанией для работы в научно-исследовательских институтах и центрах проектирования и дизайна. Значительно возросло количество иностранных специалистов, прошедших подготовку по программе местного управления и воспитания лояльности к Samsung.
Акцент на выдающихся талантах
Выдающиеся таланты – это те люди, которые способны переместить свое предприятие в тройку или пятерку глобальных лидеров. Наем хотя бы одного сотрудника столь высокого уровня – уже большая удача. Таких людей сложно привлечь даже руководителям предприятий, хотя зачастую они знакомы с ними лично. Может потребоваться два-три года, чтобы найти талант экстра-класса, и следующие два года, чтобы привести его в компанию. Такие люди сами решают, работать или нет в Samsung, даже если директор посетит их десяток раз и даст гарантии устройства семьи. Нам нужно пересмотреть методы привлечения талантов, а руководители компаний должны больше половины своего рабочего времени посвящать данному вопросу. От этого зависит наше выживание. И если мы потерпим неудачу, то не сможем быть компанией мирового класса.
– Ли Гонхи
До введения "Новой управленческой инициативы" политика управления человеческими ресурсами в Samsung в основном была сосредоточена на мотивации персонала (см. рисунок 4.3). Компания привлекала людей со стандартными навыками, повышала их лояльность, назначая на соответствующие должности и помогая получить образование. Затем Samsung получала свои выгоды от их усердного труда. Однако после того как в 1983 году компания начала развивать полупроводниковый бизнес, она стала привлекать все больше инженеров и менеджеров корейского происхождения из Intel, IBM и Bell Labs. Таким специалистам Samsung иногда предлагала более высокие зарплаты, чем получали их руководители. Подобная стратегия оказалась успешной, и Ли Гонхи распространил по всем бизнес-подразделениям указание действовать таким же образом. С точки зрения Samsung, обеспечение непрекращающегося притока одаренных людей имеет решающее значение в погоне за статусом номер один в мире.
Samsung подразделяет особенно ценный персонал на уровни S, A и H. Сотрудники S-уровня могут взять на себя ответственность за бизнес-подразделения, способны вырабатывать промышленные стандарты – им по силам руководство аффилированными структурами. Сотрудники А-уровня – это те, кто имеет по меньшей мере пятилетний опыт работы в конкурирующих компаниях внутри страны или за границей и чей карьерный рост был замечен и отмечен рынком. Сотрудники H-уровня, может быть, еще не имеют достаточного опыта и не продемонстрировали всех своих способностей, но они обладают потенциалом роста до высших руководящих должностей среднего управленческого звена. Внимание Ли Гонхи к этой теме заставило директоров и руководителей кадровых служб компаний сделать приоритетом в своей работе именно развитие, подбор и сохранение наиболее талантливых сотрудников. С 2002 года тем директорам подразделений, которым удалось привлечь одаренных и ценных работников, начисляются высокие оценочные баллы. При этом каждая дочерняя компания обязана регулярно отчитываться о своих успехах в данном направлении.
Samsung целенаправленно поддерживает работников, которых считает одаренными и ценными для группы. Специально для них введена более гибкая система вознаграждений и поощрений – как гарантия того, что они не испугаются жесткой зарплатной политики и будут работать с максимальной производительностью. В компании применяются и другие приемы поддержки. Например, чтобы облегчить адаптацию нового специалиста, его могут трудоустроить в ту же структуру, где работает привлекший его человек. Samsung готова пойти еще дальше – создать совершенно новую организацию специально под гениального работника и ввести ранее не существовавшую должность.
Рисунок 4.3. Изменения в управлении человеческими ресурсами в Samsung
ʷ
Расширение системы найма сторонних сотрудников
После того как в 1957 году Samsung ввела систему открытой конкурсной вербовки, она сосредоточилась на воспитании собственных сотрудников. Каждый год компания нанимала большое количество выпускников средних школ и вузов сразу после церемонии вручения им дипломов. Новички начинали конкурировать между собой, чтобы как можно выше подняться по внутрикорпоративной лестнице Samsung. Большинство руководителей аффилированных структур прошли как раз через эту открытую систему.
Но, как мы упоминали выше, в 1980-х годах кадровая политика Samsung изменилась – тогда компания вышла на рынок полупроводников. Для отрасли с высокой технологической неопределенностью, где все быстро менялось, компании пришлось искать специалистов с определенными навыками и знаниями. Собственные работники Samsung их не имели. Стало ясно, что привлечение талантливых кадров извне имеет решающее значение для компании, которая намеревалась следовать стратегии лидера рынка. Больше всего одаренных сторонних сотрудников было нанято для работы в маркетинге, проектировании и дизайне, управлении и НИОКР. Вот данные для сравнения: в 1993 году Samsung Electronics привлекла 661 человека, и все они были выпускниками средних школ и университетов. А к 2012 году 30 % новых сотрудников уже имели опыт работы в других компаниях.
Глобализация трудовых ресурсов
До того как компанию возглавил Ли Гонхи, Samsung привлекала незначительное количество сотрудников-корейцев, хорошо знавших специфику зарубежных рынков. Иностранных специалистов нанимали крайне редко. Но если Samsung собиралась стать компанией мирового уровня и технологическим лидером, то ситуацию следовало в корне менять. Был введен двусоставный подход: при том что с трудового рынка Южной Кореи привлекались местные специалисты, все больше уделялось внимания найму талантливых иностранных сотрудников.
Региональные специалисты
Региональные специалисты – ядро усилий по глобализации Samsung. Эти люди обучаются с учетом международной перспективы и понимают специфику зарубежных рынков. Более 5 тыс. региональных специалистов получили образование между 1991 и 2013 годами. Те сотрудники Samsung, которые проработали в компании не менее трех лет (а это уже уровень менеджера), могут быть отправлены на годичное обучение в какую-либо страну. Кандидаты на такие позиции выбираются по принципу знания иностранных языков, гибкости и готовности признавать культурное многообразие. Со своей стороны Samsung несет все расходы на обучение этих специалистов, во время которого они получают зарплату и компенсацию стоимости проживания.
Общие расходы на обучение одного регионального специалиста зависят от страны и сроков, но обычно они превышают 100 млн корейских вон (почти 100 тыс. долл.). Когда эта программа только была введена, руководители компании возражали: они опасались, что потеряют наиболее ценные кадры и потратят слишком много средств. Но Ли Гонхи настоял на своем, и программа работает по сей день.
Региональные специалисты продолжили глобальную экспансию. Около 60 % таких сотрудников Samsung Electronics работают в других странах или занимают должности, связанные с ведением бизнеса за рубежом. В то время как персонал конкурирующих компаний в основном полагается на английский язык, представители Samsung свободно говорят на национальных языках и ориентируются в ситуации в "своих" странах. Это позволяет им использовать связи с местными жителями, с которыми они познакомились во время учебы. Таким образом, региональные специалисты являются элементами инфраструктуры, состоящей из людей, которые помогают распределять продукцию Samsung по всему миру.
Каждый год Samsung Electronics назначает около 150 региональных специалистов. Когда становится ясно, в какие страны они отправятся, начинаются 12-недельные тренинги в Центре развития человеческих ресурсов. В основном сотрудники штудируют язык и культуру страны назначения. После этого они, наконец, едут к месту будущей работы, но какое-то время не имеют права перевезти семьи – предполагается, что так "регионалы" быстрее впитают местные язык и культуру. Однако они не приступают сразу к выполнению должностных обязанностей. Вместо этого сотрудники составляют программы саморазвития, чтобы шлифовать язык, лучше познакомиться с культурой и особенностями страны и деловым климатом местного рынка. Обычно первые полгода они путешествуют по стране, знакомятся с ее обычаями, общаются с жителями и совершенствуют язык. Следующие полгода сотрудники посвящают какому-либо проекту, связанному с их работой. Samsung предоставляет каждому обучающемуся ноутбук и цифровую камеру и просит загружать всю полезную информацию о стране на специальный корпоративный интранет-портал "Samsung Single". "Регионалы" уже собрали огромный объем разнообразных сведений о каждом регионе мира. С 2000 года эта база данных выложена во внутреннюю сеть Samsung и доступна всем работниками компании.
Региональные специалисты серьезно повлияли на изменение способов работы в Samsung. Выпускники программы, которые продолжают работать и в головном офисе группы, и в бизнес-подразделениях, и в зарубежных офисах, выработали новые методы и откорректировали устаревшие приемы с учетом местных реалий. На уровне всей группы это помогает тестировать альтернативные практики управления и выделять из них наилучшие.
Американские и японские менеджеры, которые посещали Samsung, отмечали, что региональные специалисты серьезно влияют на уровень конкурентоспособности Samsung Electronics. Несмотря на это, значительные вложения и длительное время, которое проходит до появления первых результатов, способны у любой компании отбить желание перенять эту систему. Руководители, ограниченные сроком своего пребывания в должности, могут так и не дождаться плодов своих усилий. С этой точки зрения система подготовки региональных специалистов – прекрасный пример того, как долгосрочные инвестиции управляющего собственника в конечном счете становятся источником длительной конкурентоспособности.
Иностранные эксперты
Впервые Samsung прибегла к помощи иностранного эксперта, когда 30 лет назад наняла японского советника. С тех пор зарубежные специалисты помогали компании быстро наращивать технологии, что позволило ей превзойти конкурентов.
Сегодняшней базой для иностранных талантов является Группа глобальной стратегии Samsung (GSG), созданная в 1997 году. Эта организация нанимает иностранцев, которые закончили одну из ведущих мировых школ бизнеса или имеют научную степень. Группа проводит исследования внешних рынков и предоставляет консультации относительно того, как на эти рынки выйти. Иногда сотрудники группы принимают участие в бенчмаркинге зарубежных кейсов. После того как талантливые иностранцы проработают в GSG два года, их перемещают на разные позиции в бизнес-подразделения Samsung Group.
Samsung нанимала иностранцев и до создания GSG. Но корейские менеджеры с трудом преодолевали языковой барьер в разговоре с ними; в свою очередь, приезжие специалисты не без проблем общались с корейскими коллегами. Многие талантливые иностранцы в итоге покинули страну, что и побудило Ли Гонхи создать внутри группы внутреннюю структуру только для них. Сначала она называлась Corporate Strategy Group, но, во избежание путаницы с Офисом корпоративной стратегии, в 2011 году структуру переименовали в Global Strategy Group.