Поначалу многие директоры в Samsung настоятельно рекомендовали свернуть проект, ссылаясь на высокую текучесть кадров, большие затраты и при этом невыразительные результаты. Но, как и с программой региональных специалистов, Ли Гонхи отстоял свою идею, заявив: если высока текучесть, набирайте больше людей. Благодаря новой структуре Samsung познакомилась и с другими точками зрения на ведение бизнеса, а кроме того, GSG помогла компании укрепить глобальный брендинг. В 1997 году, когда вербовщики Samsung посетили американские бизнес-школы, лишь несколько студентов обратили внимание на компанию. Сегодня рекрутеры видят аудитории, заполненные потенциальными претендентами.
Флагманская компания группы Samsung Electronics, которая особенно зависит от GSG, попросила присылать специалистов из этой структуры не через два года работы в ней, а спустя год. Логика такова: чем больше прибудет иностранных сотрудников, тем больше возможностей корейские работники получат, чтобы изучить различные стили работы и управления (в том числе западный), и смогут лучше постичь их образ мышления.
Samsung значительно увеличила количество иностранных сотрудников, которые устраиваются на позиции в НИОКР и технологических подразделениях. Например, в Samsung Electronics работает около 1200 иностранных специалистов из 55 стран. Когда компания только появилась, в ней было занято большое количество японских инженеров, их немало и в 2013 году. Но также в компании, прежде всего в НИОКР, устроено множество исследователей из России, Индии и Китая – в этих странах хорошее образование, но низкие зарплаты. Чтобы привлечь оттуда талантливых работников, Samsung отбирает до 5 % студентов местных инженерных школ и полностью оплачивает их обучение.
Некоторые люди все же не хотят расставаться с родиной. Понимая это, Samsung создает центры проектирования и научно-исследовательских разработок за рубежом. Их задача – выявлять талантливых специалистов и накапливать знания, характерные для определенной страны. С 2013 года в Samsung Electronics действует 27 институтов, в которых занято более 20 тыс. научных сотрудников. Эти НИИ расположены в 12 странах, включая Японию, Великобританию, Индию, Россию и США. Если же иностранный специалист захочет переехать в Южную Корею, то ему будет оказана специальная поддержка, чтобы помочь быстрее адаптироваться. Например, Глобальная сервисная служба Samsung работает в круглосуточном режиме; есть и кафетерии, где специально для иностранцев готовят еду и можно найти вегетарианскую или халяльную кухню.
Вознаграждение по результатам работы и поощрения
В соответствии с "Новой управленческой инициативой" Samsung обновила систему материального поощрения для укрепления морального духа сотрудников и удержания талантов в компании. С этой целью были созданы краткосрочные стимулы в виде оценки результативности работы, премий и ускоренного продвижения по карьерной лестнице. Кроме того, в компании создали фонд, из которого формируются специальные вознаграждения для особо ценных специалистов. Помимо индивидуального поощрения, были введены коллективные стимулы производительности, в том числе доля в прибыли, чтобы побудить сотрудников добиваться максимальных результатов. Такие изменения должны были усилить кооперацию между подразделениями и отдельными работниками, одновременно поощряя их к конкуренции.
Политика, основанная на производительности
До введения "Новой управленческой инициативы" в Samsung фактически не было официальной системы материального поощрения, связанной с оценкой результативности работы подразделений и аффилированных структур. Все сводилось к тому, что прибыльные бизнес-единицы компании могли рассчитывать на более высокие премии в конце года. Но с изменением управленческой системы в Samsung решили стимулировать дух соревновательности и сотрудничества. Сегодня понятие "оценка эффективности работы" введено на всех уровнях, от аффилированных структур до отдельных людей. Используются абсолютная оценка (анализ достижения целей) и относительная оценка (сравнение подразделений и сотрудников). Эти оценки серьезно влияют на размер поощрений, статус работника, зарплату и бонусы – и, естественно, стимулируют сильную конкуренцию и сотрудничество внутри компании.
Политика вознаграждений
В Samsung строго придерживаются политики вознаграждений, основанной на показателях результативности. Из-за этого разница в размерах зарплат может быть довольно существенной. Характерными особенностями системы вознаграждений Samsung являются внушительная заработная плата, приличные премии за производительность и коллективные поощрения.
Внушительная заработная плата. Считается, что Samsung назначает самые высокие оклады, если сравнивать с другими корейскими фирмами в соответствующих отраслях. Цель такой политики – привлечь, удержать и мотивировать лучших специалистов. Неудивительно, что многие выпускники вузов хотят работать именно в Samsung.
Уровень зарплат руководителей в Samsung также намного выше, чем у директоров в других корейских компаниях, – в дополнение к высокому базовому окладу они получают вознаграждение по результатам работы. Сотрудники, занимающие более низкие позиции, могут извлечь выгоду из участия в системе распределении прибыли – до 50 % годового оклада плюс премии за производительность труда.
Премии за производительность и квалификацию. Samsung выплачивает солидные премиальные, в основе которых – оценка компетентности и результативности работы. Предусмотрено специальное стимулирование в отношении наиболее способных и значимых для компании людей – тех, кого Samsung рассчитывает задействовать в каком-либо особом проекте, или тех, чей уход из компании может вызвать серьезные негативные последствия. Такие премии предоставляются ключевым сотрудникам проектов и подразделений, а также тем, кто несколько лет подряд получал высочайшие оценки результативности. Естественно, подобные меры поощрения желанны для многих, и сотрудники упорно работают: одни – чтобы поддержать статус наиболее ценного работника, другие – чтобы заслужить такой статус.
В 1998 году Samsung ввела общую систему начисления годового оклада, когда его размер на следующий год определяется на основании ежегодной индивидуальной оценки производительности труда и уровня квалификации. В результате оклады могут отличаться на 50 % даже у сотрудников одного и того же разряда. Благодаря такой системе начисления жалования и материального стимулирования наиболее ценных работников условия оплаты труда больше не являются препятствием для привлечения в компанию одаренных людей.
Коллективные стимулы. Samsung предоставляет два вида вознаграждений, основанных на коллективной результативности: премия за повышение производительности (ППП) и бонусы от прибыли компании (БПК). Первый вид – это коллективный стимул, основанный на оценке работы компании, подразделения или отдельных команд. Максимальная сумма, которую конкретный работник может ежегодно получить как ППП, составляет до 300 % от ежемесячного базового оклада. Среди критериев оценки – экономическая добавленная стоимость (EVA) компании, соотношение цены акций подразделения и его доходов и успехи в привлечении и удержании наиболее ценных сотрудников. Для подразделений финансовые оценки (в том числе EVA и оборот активов) должны составлять 60–70 % от тех показателей, которые заложены в их основных стратегиях. Для отделений и групп помельче критерии оценок варьируются в зависимости от их функций и обязанностей. Оценки выставляются каждые шесть месяцев и основываются на сравнении достигнутых и целевых показателей.
Второй вид вознаграждений (бонусы от прибыли компании, БПК) был введен в 2000 году. Он также высчитывается на основе EVA компаний, а для Samsung Electronics – с учетом EVA ее бизнес-подразделений. В этом случае примерно 20 % экономической добавленной стоимости формируют БПК, а премия может составить до 50 % годового оклада работника.
Политика коллективного стимулирования осуществляется во многих компаниях; например, Samsung проанализировала программу Hewlett-Packard, когда вводила свою систему. Однако в американской компании размер премии не превышает 20 % от годового оклада сотрудника (напомним, что Samsung предлагает гораздо больше – до 50 %). Сначала величина БПК в Samsung Electronics полностью базировалась на показателях подразделений. Но они демонстрировали слишком разный уровень производительности, и в 2006 году базовый размер БПК для всех сотрудников был увеличен до 11 % годового оклада, а в 2009 году – до 20 %.
Политика продвижения по службе
Подъем по карьерной лестнице в Samsung сопровождается длительным процессом проверки. Отслеживается множество факторов: производительность, трудовая дисциплина, управленческие навыки, отношения с окружающими. Компания интересуется даже насущными проблемами частной жизни потенциальных руководителей.
Стимулирование высоких показателей в отдельных дочерних компаниях, подразделениях и командах может привести к тому, что называют коллективным эгоизмом. Чтобы этому воспрепятствовать и стимулировать партнерские отношения и сотрудничество отделов, Samsung применяет для оценки директоров и руководителей подразделений качественные факторы. Так, крайне негативно оценивается любое действие, которое направлено на получение выгоды для отдельной бизнес-единицы за счет ресурсов всей компании.
Согласно "Новой управленческой инициативе", Samsung предоставила ценным сотрудникам больше реальных возможностей сделать карьеру: они могут продвигаться наверх кратчайшим путем, минуя промежуточные этапы. Например, зарекомендовавший себя исключительным работником старший менеджер может сразу попасть на позицию вице-президента; при этом он будет знать, что компания намерена выжать из него все соки, эксплуатируя по максимуму способности и компетенции перспективного назначенца.
Время, которое требуется, чтобы достичь высоких позиций в Samsung, постоянно уменьшается. Раньше, чтобы получить право на продвижение по службе, сотрудник должен был отработать на своей должности не менее трех лет и три раза подряд получить рейтинг А-уровня. Теперь этот критерий отменен, а ускоренное продвижение – устойчивый элемент кадровой политики компании.
В настоящее время Samsung применяет систему продвижения, основываясь исключительно на показателях результативности труда. Но хорошими должны быть не только индивидуальные показатели продвигаемого сотрудника. Требуются высокие показатели и его департамента. Так что больше шансов пойти на повышение имеют работники высокопроизводительных "дочек" и отделов. На смену руководителям тех подразделений, которые демонстрируют неубедительные результаты, часто приходят как раз лучшие кадры из хорошо зарекомендовавших себя структур. Важны и оценки моральных качеств сотрудников. Те, чье поведение окружающие находят сомнительным (или оно не совпадает с представлением об основных ценностях, принятых в Samsung), вряд ли смогут сделать карьеру даже при замечательных показателях работы.
Наконец, Samsung старательно избегает продвижения, основанного на произвольных факторах, которые не имеют отношения к производительности, компетентности и этичности. Как правило, это прошлые приятельские отношения или семейные и родственные узы. Такие факторы сразу отвергаются. Считается, что они могут подорвать моральную устойчивость и конкурентоспособность всей компании.
Управленческий контроль: микро– и макроуровни
В этом разделе мы обсудим основные управленческие процессы Samsung, включая микро– и макроменеджмент, а также управление, основанное на детальном анализе численных данных. Также здесь рассматривается значение ИТ-инфраструктуры для поддержания процессов управления в компании.
Микро– и макроменеджмент
До введения "Новой управленческой инициативы" подход Samsung к управлению отличался вниманием к мелким деталям. Операционная эффективность при этом росла хоть и поступательно, но медленно. Однако единообразное применение такого подхода и к руководителям, и к рядовым сотрудникам может привести к тому, что бизнес потеряет свои позиции, утратит автономию и творческую направленность, а мотивация работников к изменениям сойдет на нет. Поэтому Ли Гонхи сместил фокус внимания компании с микроменеджмента к макроменеджменту, таким образом перей дя от повышения операционной эффективности к выполнению амбициозных стратегий (см. рисунок 4.4).
Тем не менее в Samsung не перестали обращать внимание на детали. Наоборот, акцент на них стал важнейшей составляющей кампании по улучшению качества продукции и услуг. "Новая управленческая инициатива" ввела разделение труда между руководителями, которые сконцентрировались на стратегии и макроменеджменте, и управленцами среднего звена и рабочими, сосредоточенными на микроменеджменте. Так компании удалось совместить скрупулезное внимание к деталям – как элемент японского менеджмента – со стратегическим мышлением американской управленческой системы.
Профессиональные менеджеры Samsung, с которыми мы общались, заявили: может показаться, что Ли Гонхи, принимая бизнес-решения, полагается на интуицию, но на самом деле они основаны на детальном анализе различных цифр и данных. Более того, один из основополагающих принципов компании – "стремление к рациональности" – и призывает придерживаться количественных данных, а не интуиции или расплывчатых показателей. Решения в компании принимаются в результате дискуссий, иногда довольно жарких, между Офисом корпоративной стратегии и подразделениями. Вступая в спор, стороны оперируют точными цифрами и тщательно изучают альтернативные варианты.
Рисунок 4.4. Изменения в системе управленческого контроля Samsung
ʷ
Управление, основанное на анализе данных
Рассмотрим на примере Samsung Electronics, как управление, основанное на анализе данных, влияет на производство, продажи и операционное планирование. Чтобы начать накапливать данные, которые необходимы для постановки производственных целей и выработки плана продаж, компания затратила очень большие средства на внедрение глобальной системы планирования ресурсов предприятия (G-ERP) и глобального управления цепочками поставок (G-SCM). В результате Samsung Electronics научилась в режиме реального времени выявлять резервы, работать с крупными сетями розничной торговли, регулировать производительность своих заводов, проводить финансовый и управленческий учет данных. Это позволяет компании корректировать производственные и сбытовые планы каждую неделю. Японские конкуренты пренебрегли масштабными инвестициями в информационные технологии, так что они способны проводить операционное планирование только раз в месяц. Здесь заложено определенное преимущество Samsung Electronics: компания может быстро определять и устранять проблемы, оперативно и более точно реагировать на изменения рыночного спроса. Более подробный анализ того, как устроена система планирования в Samsung, мы проведем ниже.
Другим примером управления на основе анализа данных в Samsung является политика координации работы сотрудников. Сначала следует поставить четкие цели и выработать конкретные методы достижения этих целей. Затем надо оценить, в какой степени эти цели достижимы. Мало приказать работникам: "Добейтесь повышения удовлетворенности покупателей!" – эта цель неопределенна и неизмерима. Вместо этого Samsung требует выявить факторы, приводящие к удовлетворенности потребителей, – ими могут быть, например, низкая цена, высокое качество и своевременная доставка. Также компания влияет на общий параметр качества, улучшая и другие факторы, которым соответствуют конкретные цели: "уменьшить на 1 % количество прогулов" или "снизить на 5 % норматив отказа оборудования". Конкретика мотивирует менеджеров компаний, а кадровики могут точнее оценивать производительность труда.
Samsung также применяет систему контроля качества "Шесть сигм". С ее помощью компания стремится к тому, чтобы количество неисправных или некорректно работающих изделий не превышало 3–4 на 100 тыс. единиц товара. В 1996 году "Шесть сигм" применила Samsung SDI, а затем система стала внедряться в других предприятиях группы. Samsung Electronics ввела "Шесть сигм" в 1999 году с целью производить "лучшие и доступные продукты максимально быстро". Компания намеревалась уменьшить объем производственных отходов. Чтобы переобучить сотрудников и укоротить производственный процесс, Samsung Electronics открыла "Академию Шесть сигм". Результаты впечатляют – производительность выросла более чем вдвое.
История внедрения "Шести сигм" в Samsung Electronics имеет две особенности. Во-первых, компания стремилась снизить количество дефектов своих продуктов, задействовав для этого и своих партнеров. Во-вторых, при помощи данной системы она хотела измерить финансовый вклад со стороны каждого производственного этапа. Так Samsung Electronics убедилась, что применение "Шести сигм" – не формальность, поскольку результаты были проверены специалистами из финансового отдела и компания смогла определить требуемое количество производственных процессов. Теперь мы можем заявить, что "Шесть сигм" являются частью системы управления на основе анализа численных данных в Samsung.