Состояние готовности и перспективные разработки
В большинстве случаев наши стартовые позиции отличаются от позиций конкурентов. Мы внимательно отслеживаем тенденции развития технологий и обращаем внимание на изменения, происходящие в обществе. Благодаря этому мы готовы к любому развитию событий в будущем.
– Ким Чангён, исполнительный вице-президент Samsung Electronics и президент DMC R&D Center
Ли Гонхи подчеркивал, насколько важно всегда находиться в состоянии готовности: "Если мы удовлетворимся тем, что делаем сего дня, то в любой момент скатимся в кризис. Нам нужно быть готовыми ко всему наперед на пять – десять лет". Учитывая это, глава Samsung обозначил основными приоритетами наем высококлассных талантливых специалистов и развитие технологий. Именно они должны способствовать выработке средне– и долгосрочных стратегий и задач.
Рисунок 5.2. Механизм быстродействия Samsung
Поскольку Ли Гонхи акцентировал внимание на состоянии готовности, то Институт передовых технологий и Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников стали совместно разрабатывать и постоянно обновлять 10-летнюю "дорожную карту" технологий следующего поколения. Позже это помогло Samsung легче преодолевать различные трудности. Например, в 2006 году компания начала полномасштабные исследования в сфере базовых технологий для смартфонов. Благодаря этому Samsung удалось разумно использовать последствия появления iPhone в 2008 году. Институт передовых технологий Samsung и НИЦ в области полупроводников разработали технологию улучшения изображения mDNIe для мобильных устройств, позаимствовав ее у новейших моделей собственных телевизоров. Технология была использована в серии смартфонов Galaxy, выпущенной в 2010 году, что помогло Samsung сохранить технологическое лидерство, особенно в отношении разрешения дисплея.
Кластеризация
Samsung добивается ускорения логистических процессов при помощи кластеризации – размещения производств, объединенных в группы по сходным признакам. Благодаря кластеризации не только растет скорость транспортировки товаров – появляется возможность ускорить исполнение решений за счет оперативного устранения проблем и обмена знаниями. Samsung Electronics разместила свой головной офис, важнейшие подразделения НИОКР и основные производственные площадки в Сувоне, Кихыне, Хвасоне и Чхонане, не далее чем в 30 км друг от друга. В том же регионе базируется и большинство дочерних компаний, поставляющих детали и компоненты для Samsung Electronics.
Samsung построила 16 заводов по производству полупроводников в соседних Кихыне и Хвасоне, а поблизости разместила отделы, занимающиеся НИОКР. Штаб-квартира отдела аппаратных решений подразделения полупроводников также находится в Кихыне. Такая кластеризация функций главного административного офиса, НИОКР и производства позволяет бизнес-единицам тесно сотрудничать и поддерживать постоянную связь. В результате значительно сокращается период научно-исследовательских разработок; меньше времени уходит на создание и наладку линий массового производства, стабилизацию процессов и запуск производства; выработка тоже растет быстрее.
Наши конкуренты размещают своих проектировщиков и специалистов, занимающихся архитектурой процессоров (АП), далеко друг от друга. Мы же своих специалистов из аналогичных отделов расположили бок о бок. Когда мы разрабатывали чип памяти DRAM на 1 Мбайт, директор по дизайну каждое утро спрашивал у менеджеров из отдела АП: "Что, по-вашему, нам следует изменить?" Затем, в течение дня, проектная группа и команда из АП вносили необходимые изменения, и через три-четыре дня мы получали усовершенствованный шаблон будущего изделия. А у конкурентов такие процессы занимают не менее недели.
– Ли Вонсик, бывший исполнительный вице-президент Samsung Electronics
Наращивание выработки продукции – это цель большинства полупроводниковых производств. Однако процесс крайне сложен, он может включать в себя от 400 до 700 шагов. Поэтому так важно добиваться органичной связи между всеми этапами. Вот почему внутреннее сотрудничество (interdepartmental cooperation) становится фактически безальтернативным вариантом, когда речь идет о быстром принятии решений и устранении проблем.
Поэтому в Samsung формируются кросс-функциональные группы. Инженеры и другие специалисты ежедневно встречаются, чтобы обсудить текущие проблемы и, если нужно, сразу выработать необходимые решения. Такой подход возможен потому, что производственные единицы и отделы НИОКР располагаются в одном месте. Кроме того, кластеризация производственных площадок облегчает передачу знаний, информации и человеческих ресурсов с завода, уже достигшего уровня эффективного функционирования, туда, где этого только предстоит добиться. За счет подобного обмена увеличивается выработка продукции.
Подобная "экономия на агломерации" (agglomeration economies) снова проявила себя, когда Samsung Display перенесла линии по производству панелей в Чхонан, который находится в 50 км от Сувона. Следом за компанией в этот район перебрались основные поставщики деталей и компонентов. Так Samsung получила преимущества оперативности закупок.
Чтобы добиться аналогичной экономии в области НИОКР, Samsung сгруппировала в одном месте все средства и ресурсы, имеющие отношение к научно-исследовательским разработкам. Для многонационального бизнеса это довольно необычный ход. Экспериментальные установки нескольких дивизионов (по производству бытовой техники, информационных технологий и мобильной связи) были размещены в комплексе в Сувоне. После этого сотрудники разных компаний начали контактировать и налаживать личное сотрудничество. Тем самым ускорилась конвергенция изделий и технологий, что повлияло и на разработку продукции.
Кластеризация превратилась в одну из ключевых компетенций Samsung еще и потому, что конкуренты не могли разместить свои заводы и лаборатории в одном месте – одни из-за географических и бюджетных ограничений, другие из-за боязни стихийных бедствий, в первую очередь землетрясений. В результате, сгруппировав свои ресурсы, Samsung получила значительное преимущество в скорости.
Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция, при которой критически важные части и детали производятся собственными подразделениями, является другим ведущим фактором обеспечения скорости в Samsung. Возможность комплексных поставок от местных организаций устраняет барьеры, связанные с языком, бизнес-культурой и образом мышления, которые обычно возникают, когда компания обращается к услугам внешних поставщиков. Таким образом минимизируются проблемы при коммуникации, а это экономит время.
Чтобы предотвратить конфликты интересов, между подразделением потребительских товаров и подразделением компонентов создана специальная защитная система. Она гарантирует, что не подлежащая разглашению информация о клиентах строго охраняется. Дело в том, что подразделение полупроводников Samsung поставляет свою продукцию не только дивизиону мобильных устройств в Samsung Electronics. Часть изделий уходит таким конкурентам, как Apple и Nokia. Если бы конфиденциальная информация просочилась от полупроводникового подразделения в дивизион мобильных устройств, это означало бы конец взаимоотношений с крупнейшими мировыми концернами.
Соответственно, во всех дивизионах введен режим одинакового подхода к внутренним и внешним пользователям. Считается, что при таком подходе приватная информация о клиентах никогда не выйдет за пределы компании. Однако при этом общие язык и культура, а также географическая близость бизнес-единиц Samsung позволяют им поддерживать внутренние коммуникации и обратную связь в менее жестком режиме, чем при общении с внешними клиентами.
В середине 2000-х годов японским компаниям требовалось в среднем 10 месяцев, чтобы разработать и выпустить оборудованные камерами мобильные телефоны. Samsung, благодаря тесному сотрудничеству своих подразделений, то же самое могла сделать за пять месяцев. Этот подход применяется в компании и по сей день. От кластеризации, которую Samsung ввела в погоне за лидерством в телевизионной промышленности, выиграли сразу несколько структур компании. Так, сотрудничая по данному проекту, Институт передовых технологий, Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) и дивизионы интегральных схем и визуального отображения смогли за 14 месяцев завершить свои разработки однокристальной технологии (SoC) Аl для цифрового телевидения. Это позволило Samsung начать массовый выпуск телевизоров всего через полгода. Таким образом, сконцентрировав все ноу-хау и экспертные знания компании в едином центре, быстро принимая решения, Samsung сократила время от начала разработки до этапа коммерциализации с 36 до 20 месяцев.
Кроме того, кластеризация привела к положительным результатам в бизнесе Samsung по производству плазменных панелей и мониторов. Завод в Чхонане, выпускающий ЖК-мониторы, резко сократил время и себестоимость доставки компонентов, когда стал транспортировать стеклянные компоненты без упаковки. Склады компании Samsung Corning Precision Materials располагаются недалеко от сборочной линии, а стеклянные детали доставляются к конвейеру по подземному коридору при помощи специальных столов на воздушных опорах. Точно так же сотрудничество с полупроводниковым подразделением при разработке драйвера дисплея интегральных схем помогло сократить время разработки в два раза по сравнению с конкурентами.
Целенаправленные научно-исследовательские разработки
Параллельные разработки
Для ускорения разработок Samsung зачастую намеренно поощряет внутреннюю конкуренцию. Например, создание нового продукта или технологии может быть поручено сразу двум разным командам. Так, группа в головном офисе в Корее и группа из компании Samsung Semiconductor, расположенной в Сан-Хосе (Калифорния), соревновались в разработке 1 Мбайт-чипа DRAM – работа продвигалась гораздо быстрее обычного.
Включившись в гонку по созданию лучшей альтернативы традиционному телевизионному экрану, Samsung SDI в итоге получила плазменные панели (PDP), а Samsung Electronics – жидкокристаллические (LCD).
Обходная стратегия НИОКР
Мы одновременно разрабатываем технологии первого, второго и третьего поколений, используя конкуренцию и сотрудничество. Мы делаем так, потому что не знаем, когда и как наши усилия увенчаются успехом.
– Ким Хаксон, исполнительный вице-президент Samsung Display и глава Display Research Center
Отраслевые лидеры, как правило, неохотно делятся технологиями с теми игроками, которые, подобно Samsung, запаздывают. Чтобы догнать их, компания приняла на вооружение обходную стратегию (leapfrog strategy) НИОКР. Она предполагает одновременное инвестирование не только в следующее технологическое поколение, но и далее, с опережением вплоть до трех ступеней. Так, интенсифицируя использование рабочей силы и финансовых ресурсов и "перепрыгнув" через две или даже три технологические ступени, Samsung удалось значительно сократить разрыв с конкурентами в некоторых областях. Когда процесс внутреннего технологического развития оказывался слишком медленным, Samsung применяла "лего-стиль" НИОКР – компания внедряла чужие технологии, полученные с внешнего рынка (даже если стоимость оказывалась значительной), объединяя их с собственными. В дополнение к этому Samsung нанимала опытных инженеров и авторитетных ученых, предлагая им высокие зарплаты. Этот фактор придавал дополнительное ускорение Samsung в разработке, использовании и развитии технологий. Когда технологии усложнились и потребность в скорости возросла еще больше, Samsung все активнее стала ориентироваться на внешние разработки, основываясь на открытых инновациях (open innovation) и стратегических альянсах.
Модернизация процесса НИОКР
Большинство компаний создают прототип изделия прежде, чем наладят конвейеры. Samsung поступает иначе; она выполняет комплексное проектирование – одновременно разрабатывается продукт и создается производственная база для его выпуска. Это позволяет более быстро и гибко реагировать на изменения научно-технической среды. С 1990-х годов эту методику приняли на вооружение Nokia и другие инновационные компании. Насколько успешно Samsung применяет комплексное проектирование, видно на примере процесса разработки такого устройства, как мобильный телефон. Компания мобилизует не только персонал, связанный с НИОКР, но и сотрудников отделов маркетинга, планирования выпуска продукции, дизайна, производства и снабжения. Все они начинают взаимодействовать на ранних стадиях развития концепта. Таким образом значительно сокращается время, затраченное до вывода изделия на рынок. Последовательное развитие, напротив, требует намного больше времени. Поэтому бывает непросто соответствовать потребностям потенциальных покупателей в ходе планирования продукта, его развития и дизайна. При комплексном подходе к проектированию, вовлекая маркетологов уже на стадии планирования, можно разработать продукты, более точно ориентированные на клиента. При этом облегчается взаимодействие между производством, отделом закупок и НИОКР, что позволяет Samsung предугадывать и заранее решать технические проблемы или специфические вопросы. Конечным результатом является конструктивно более простой продукт со сниженным уровнем дефектности. Соответственно, уменьшается и время, которое требуется на закупку деталей и компонентов для начала массового производства.
Samsung получила значительный эффект от использования комплексного проектирования, когда догнала своих конкурентов в бизнесе чипов памяти DRAM. Для этого компания практически одновременно вела разработку продукта и создавала производственную систему. С ранних этапов все участники процесса тесно взаимодействовали друг с другом. При этом, когда производственники принялись монтировать сборочные конвейеры, другие службы все еще занимались разработкой будущего изделия. В результате, чтобы вывести чип памяти на рынок, Samsung понадобилось на год меньше времени, чем затратили конкуренты. Порой случается и так, что производственные линии готовы задолго до окончания разработки продукта.
Ким Кинам, руководитель направления чипов памяти в составе Samsung Electronics (ранее он возглавлял Научно-исследовательский центр Samsung Electronics в области полупроводников), уверен, что Samsung сумела сократить время, необходимое для развития, благодаря тесной интеграции между исследователями и производственниками. Это сотрудничество становится базой для быстрого создания производственных мощностей, в результате чего возрастает конкурентоспособность компании.