Тесная интеграция разработки и производства обеспечивает вовлечение в работу инженеров с обеих сторон на всех стадиях процесса – от проектирования до массового выпуска. Благодаря этому в компании улучшается обмен информацией, а технические вопросы решаются оперативнее. Очень важно, что Samsung способна применять производственный опыт на стадии разработки – так компании удается предвидеть технические проблемы, которые часто возникают в массовом производстве. Samsung Electronics – единственный в мире производитель полупроводников, чьи конструкторские и производственные мощности расположены в одном месте.
Совершенствование процесса производства за счет развития ИТ-инфраструктуры
В главе 4 было показано, что внедрение инноваций, основанных на ИТ, сыграло важную роль в приобретении Samsung ключевой компетенции – скорости. Согласно различным исследованиям, менеджеры, имеющие оперативный доступ к актуальной информации, принимают правильные стратегические решения гораздо быстрее. Вся оперативная информация в Samsung доступна через ИТ-инфраструктуру, что значительно ускоряет процесс принятия решений и их исполнение.
В результате глобального финансового кризиса 2008 года во всем мире снизился спрос на товары длительного пользования. Одновременно повысился уровень рыночной волатильности и неопределенности. Несмотря на это, используя ERP– и SCM-системы, компания смогла так управлять производством, продажами, поставками и хранением, что меньше пострадала от кризиса, чем конкуренты, например Sony. Как мы рассказали в главе 4, Samsung основала в головном офисе Глобальный центр управления. Его менеджеры могут оперативно реагировать на изменения деловой среды, опираясь на точные данные, которые в режиме реального времени предоставляются ERP– и SCM-системами.
Глава 6. Второй фактор успеха Samsung. Синергия за счет конвергенции
Когда в марте 2013 года появился Galaxy S4, журналисты Bloomberg Businessweek так отзывались о конкурентоспособности Samsung на рынке смартфонов.
Способность Samsung производить дисплеи, чипы памяти, процессоры и другие высокотехнологичные детали придает компании гибкость, которой никак не могут достичь конкуренты. Эта гибкость позволяет Samsung производить гораздо более разнообразные продукты, чем у ее соперников по рынку.
– Bloomberg Businessweek
Люди, имеющие непосредственное отношение к Samsung, придерживаются схожих взглядов на уникальные особенности, которые питают успех компании. Большинство тех руководителей, с которыми мы беседовали в течение прошедших 10 лет, ключевым отличием компании от конкурентов считают синергию. Она возникает, в частности, в результате сотрудничества подразделений. Президент Син Джонгкюн, курирующий в Samsung ИТ-продукцию, включая мобильные телефоны, заявил: "Стратегическая сила дивизиона мобильных устройств Samsung Electronics заключается в достижении синергетического эффекта за счет кооперации с лучшими в мире поставщиками памяти, процессоров для приложений, дисплеев и аккумуляторных батарей. Все это – аффилированные компании Samsung Electronics, которые осуществляют непрерывные инновации".
Стремление к синергии за счет конвергенции корнями уходит в "Новую управленческую инициативу" Ли Гонхи. Глава компании всегда считал, что синергия, которую Samsung создает благодаря дифференцированной структуре бизнеса, является главным источником конкурентных преимуществ группы.
Samsung Electronics – одна из немногих мировых компаний, которая производит под одной крышей компоненты, цифровые продукты, бытовую электронику и системы связи для коммерческого использования. Соответствующие подразделения взаимодействуют между собой и поддерживают друг друга.
– Ли Гонхи, интервью изданию Korea Economic Daily, 2002 год
Сущность корпоративной конкурентоспособности в XXI веке заключена в конвергенции. Она объединяет инфраструктуру, подразделения, функциональные обязанности, технологии и программное обеспечение для создания органической синергии, которая максимизирует конкурентоспособность и эффективность Samsung.
– Ли Гонхи на корпоративной встрече в Лондоне
30 июня 1993 года
Основа создания синергии: диверсифицированная структура бизнеса
Чтобы реализовать преимущества конвергенции, Samsung развивает горизонтальную диверсификацию и вертикальную интеграцию. Также компания проводит политику конвергенции продуктов и услуг и региональной кластеризации основных активов (см. рисунок 6.1). Органично увязав эти три фактора, Samsung добивается синергии, то есть весь ее бизнес становится значительнее, чем сумма его частей.
Конгломераты и появление синергии
Профессор бизнеса Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер как-то заявила, что у группы, которая не в состоянии создать синергию, нет и причин для существования. Но на самом деле немало конгломератов обходится без синергии и даже имеет отрицательную синергию. Например, за время Азиатского финансового кризиса 1997 года рухнуло более десятка крупнейших корейских бизнес-групп, в том числе Daewoo, – в первую очередь из-за того, что они продолжали поддерживать неплатежеспособных аффилированных партнеров, хотя их следовало продать или ликвидировать. Эмпирические исследования продемонстрировали, что неродственная диверсификация, при которой компания расширяется латерально в непрофильные сферы бизнеса, скорее всего негативно повлияет на производительность. Аналогичным образом, ресурсоориентированный подход демонстрирует, насколько важно проводить динамичную оптимизацию ресурсов и возможностей в значимых для компании отраслях. Однако Samsung неоднократно опровергала бесспорность этих подходов, успешно действуя, казалось бы, в не связанных сферах бизнеса – от финансов до сферы услуг, – создавая синергию за счет оптимизации бизнеса на уровне всей группы. Главными элементами процесса являются диверсификация, вертикальная интеграция, кластеризация и общее взаимодействие.
Рисунок 6.1. Создание синергии за счет конвергенции
ʷ
Синергия в эпоху конвергенции
Поскольку Интернет, коммуникационные сети и другие цифровые технологии в XXI веке продолжают развиваться быстрыми темпами, продукты, услуги, бизнесы и даже сегменты рынка сближаются. Конвергенция стирает границы между отраслями, и это требует новых бизнес-моделей, способных еще больше усилить эффект, возникающий в результате сближения. Особенно заметна конвергенция в электронной промышленности, которая с начала 2000-х годов все чаще производит многофункциональные устройства. К концу десятилетия в среде телекоммуникаций, телерадиовещания и связанных с ними услуг проявился феномен "сетевой конвергенции". Широкое распространение в 2000-е годы получили интеллектуальные устройства (smart devices), социальные сети, сетевые услуги и облачные технологии. Наряду с конвергенцией приближается "эра вездесущности" ("ubiquitous era") – в каждый продукт будет внедрен его собственный компьютер, способный взаимодействовать по сети с другими продуктами ("Интернет вещей").
В век конвергенции и всепроникающих коммуникаций корейские бизнес-группы имеют уникальный шанс превзойти зарубежных конкурентов, сосредоточенных в рамках одного бизнеса. Это вполне реально, ведь эти бизнес-группы управляются из единых штаб-квартир и имеют общую корпоративную культуру и философию; у них налажены безотказные внутренние коммуникации и существует четкая координация интересов в рамках конкретной организации. Samsung – прекрасный пример успешной бизнес-группы в эпоху цифровой конвергенции.
Samsung выстроила такую структуру бизнеса, которая полностью соответствует требованиям времени. Компания производит все: базовые технологии и детали для полупроводниковых изделий, жидкокристаллические дисплеи и цифровые медиа, бытовую электронику и коммуникационные устройства. Диверсифицированная бизнес-структура, наряду со стремлением к вертикальной интеграции, создает синергетический эффект из-за нескольких видов конвергенции. С одной стороны, взаимодействие происходит между различными продуктами, с другой – между продуктами и компонентами. Используя конвергенцию и сетевые эффекты для оперативного удовлетворения потребностей клиентов, Samsung сумела достичь лидирующих позиций. У компании есть все, что нужно для успешной работы в эпоху цифровой конвергенции: технологии и предприятия, система быстрого принятия решений и их исполнения, а также эффективный менеджмент. Все это позволяет управляющему собственнику осуществлять компетентное руководство и, с учетом логической обратной связи, координировать деятельность разнообразных элементов бизнеса для достижения максимального эффекта.
Историческая справка о формировании структуры бизнеса Samsung
Как и у других корейских корпораций, структура бизнеса Samsung, ориентированная на диверсификацию, вертикальную интеграцию и кластеризацию, является следствием развития экономики Южной Кореи в 1960-е годы. Компании стремились вырасти, но в то время домашние рынки капитала, финансов, труда и товаров были не слишком развиты, а рынок компонентов и сырья и вовсе пребывал в зачаточном состоянии. Поскольку экономика страны концентрировалась вокруг конгломератов, ординарным игрокам становилось все труднее приобретать материалы и комплектующие. Компании начали их импортировать, а какие-то предприятия принялись самостоятельно производить недостающие компоненты. Так Samsung постепенно сформировала бизнес-группу, которая могла изготавливать все нужные элементы. Со временем появился и локальный рынок. Он позволял решать проблемы с дефицитом, если поставки извне не удовлетворяли все потребности компании.
Более того, Samsung также сумела создать локальный внутренний рынок капитала, где можно было бы "хранить" средства разных структур группы с целью ее дальнейшего развития (например, для экстренной покупки или создания предприятий). Однако сегодня законодательное регулирование Южной Кореи устроено таким образом, что чрезвычайно сложно выстроить новый бизнес за счет простого перечисления средств между аффилированными структурами.
Как и бизнес-структура, политика компании "сначала – люди" стала попыткой соответствовать условиям ведения бизнеса в Корее того времени. Рынок труда был слаборазвит, недоставало менеджеров и инженеров со стратегическим мышлением, управленческими навыками и техническими компетенциями, так что Samsung принялась напористо взращивать собственные кадры, которые направляла на работу в новых бизнесах. Распространяя таким образом основные человеческие ресурсы по своим предприятиям, Samsung сформировала эффективный внутренний рынок труда. В то время в Корее не были развиты институты гарантии качества продукции и защиты прав потребителей. Это побудило группу разработать систему собственных гарантий и защиты прав потребителей, прежде всего на основе сильного бренда, который символизировал заслуживающую доверия продукцию высокого качества. Таким образом, Samsung компенсировала слаборазвитость внешних товарных рынков тем, что внутри группы развивала локальный рынок.
Успешный старт компании в сегменте полупроводников – яркий пример функционирования внутреннего рыночного механизма Samsung Group. При поддержке всех своих структур Samsung Electronics удалось в короткие сроки достичь конкурентоспособности на мировом уровне.
Если бы Samsung Group не сконцентрировала свои человеческие ресурсы, технологии, средства, а также маркетинг в области полупроводников за пределами Кореи, то сегодня она не смогла бы добиться столь грандиозного успеха.
– Ли Пхильгон, бывший председатель Samsung C&T Corporation
Вход Samsung в индустрию жидкокристаллических дисплеев (LCD) – другой пример того, как компания добивается успеха за счет трансфера капиталов, технологий и человеческих ресурсов. Естественно, не все попытки развития новых бизнесов оказывались успешными. Так, полный провал ожидал компанию в автомобилестроении, где открытие новых предприятий всегда связано с большими рисками. Если с самого начала автомобильный проект терпит неудачу, то, как правило, аффилированные структуры предоставляют свои средства. Однако все они рискуют оказаться неплатежеспособными, что и приводит всю компанию к банкротству или полному краху.