Samsung дважды реструктурировала бизнес – после Азиатского финансового кризиса 1997 года и глобального финансового кризиса 2008 года. О преобразованиях 2008 года сообщалось немного, но тем не менее это была масштабная трансформация. Многие руководители Samsung Electronics – почти треть – отправились в отпуск без содержания или попали в резерв. После окончания кризиса сотрудники осознали, что реструктуризация – это регулярный процесс. Неконкурентоспособные бизнесы могут быть закрыты в любой момент. Так что приоритетом должно стать повышение конкурентоспособности собственной компании или дивизиона, а не помощь другим подразделениям. В связи с этим структуры группы были вынуждены применять рыночное ценообразование и в сделках между подразделениями, особенно когда речь шла о трансфертных ценах. В результате сложилась новая культура – бизнес-единицы группы не предлагают друг другу особых условий, если сделка не является взаимовыгодной.
Три парадокса повышения конкурентоспособности
Запустив "Новую управленческую инициативу", Samsung регулярно вносила изменения в свою систему управления. Подобные изменения не всегда полностью заменяли практики прошлых лет – иногда новые методы "прививались" на них, чтобы сохранить то лучшее, что было достигнуто ранее. Соответственно, такие традиционные методы управления большой организацией, как диверсифицированная структура и японский стиль менеджмента, стали сосуществовать с практиками нового управления: американским стилем управления и стремлением к скорости, "мягкой" конкурентоспособности каждой бизнес-единицы. Все это проявилось в виде трех управленческих парадоксов Samsung.
Ситуация выглядит так, будто Samsung стремится достичь, казалось бы, несовместимых целей: поддержание высочайшей скорости без оглядки на значительный размер; повышение специализации каждого бизнеса при сохраняющейся диверсификации, чтобы получить конвергентную синергию; использование сильных сторон японского и американского стилей управления. Но попытка достичь несогласуемых целей может легко размыть стратегическую направленность, создать дисбаланс и тем самым подорвать общую конкурентоспособность компании. Тем не менее Samsung успешно разрешила проблему трех парадоксов, заложив их в основание концепции "Путь Samsung". Таким образом компания смогла обособиться от конкурентов, которые пытались создавать стабильные конкурентные преимущества, устанавливая перед собой единичные конкретные цели. Далее мы объясним, как Samsung сумела успешно совладать со своими парадоксами.
Баланс между размером и скоростью
В конце 2013 года в состав Samsung входили 75 аффилированных структур, где работали 489 тыс. наемных сотрудников со всего мира. Только флагман компании, Samsung Electronics, получил 228 трлн корейских вон (201 млрд долл.) выручки. Обычно на крупных предприятиях скорость принятия решений невелика – вопрос рассматривается руководителями разных уровней и может увязнуть в деталях переговоров. Мало того, если обсуждается совершенно новый вопрос, то бюрократические правила и нормы могут затруднить процесс принятие решения. И даже после того как план или идея будут одобрены, их выполнение займет больше времени, чем ожидалось. Ведь руководители и исполнители – не одни и те же люди. Те, кто принимает решение, не обладают всей полнотой информации, так что для его реализации может потребоваться привлечь дополнительный персонал. Иными словами, большинство компаний сталкиваются с дилеммой выбора: довольствоваться эффектом экономии масштаба, свойственного крупным организациям, или извлекать выгоду из скорости и маневренности, что характерно для небольших бизнесов.
Samsung смогла достичь высоких скоростей развития, даже когда выросла в размерах, – компания выстраивала такое конкурентное преимущество, чтобы соперники не могли ей подражать. Методы, которые применила Samsung для наращивания скорости, мы рассмотрели в главе 5. Здесь мы опишем способы, при помощи которых компания преодолела слабые места своего значительного размера.
Сильное руководство со стороны управляющего собственника
Сильное руководство со стороны собственника позволило Samsung принимать и исполнять решения быстрее, чем это делали конкуренты в Японии и США, которыми руководили исключительно профессиональные управленцы.
Благодаря решительности Ли Гонхи Samsung смогла быстро принять и реализовать масштабные инвестиционные решения. Компания вложила серьезные средства в НИОКР, брендинг, дизайн и другие нематериальные активы. Управляющий собственник, готовый взять на себя ответственность, может принимать рассчитанные на долгосрочную перспективу решения быстрее, чем профессиональные менеджеры. Это оказалось важнейшим фактором, который позволил Samsung получить конкурентное преимущество над японскими производителями полупроводников. В отличие от корейской компании, японские фирмы тратили время на достижение консенсуса между профессиональными управленцами и были осторожны и осмотрительны в принятии решений. Тем временем Samsung удалось резко нарастить производственные мощности, чтобы развивать на них новаторские продукты. Позже компания успешно применила систему принятия быстрых инвестиционных решений в других областях, в том числе в сегменте жидкокристаллических дисплеев (LCD). Это позволило Samsung быстро достичь глобальной конкурентоспособности даже в тех сферах, где компания считалась "опоздавшей".
Собственники компаний рискуют сделать неверный выбор, если они злоупотребляют властью и единолично принимают решения. Однако в Samsung сложилась система сдержек и противовесов, в которую включены глава компании Ли Гонхи, Офис корпоративной стратегии и руководители аффилированных структур. Когда Samsung принимает решение входить в новый бизнес, то соответствующее подразделение и связанные с ним структуры анализируют свой потенциал и изучают, насколько это осуществимо. Одновременно Офис корпоративной стратегии готовит стратегический обзор, а Институт передовых технологий и другие научно-исследовательские центры проводят техническую экспертизу. Со своей стороны Институт экономических исследований проводит сопоставительный анализ (benchmarking) и выполняет технико-экономическое обоснование. Такой всесторонний анализ возможных новых направлений бизнеса снижает риск неверного решения – менеджеры могут с уверенностью инвестировать в проект.
Умелое руководство Ли Гонхи также помогло Samsung повысить скорость исполнения решений. Ярким примером является ситуация с TV Advancement Committee – Комитетом содействия развитию телевизионных систем при Samsung. После того как Ли Гонхи поставил задачу быстро добиться мирового лидерства в производстве телевизоров, разные структуры группы объединили усилия. Без твердого руководства управляющего собственника компании и подразделения, скорее всего, тратили бы впустую время на дискуссии о том, как поделить обязанности и последующую прибыль. Вместо этого каждый сосредоточился на сотрудничестве и достижении результатов – и принялся за работу, значительно повысив скорость исполнения.
Сказанное не означает, что принятие решений в Samsung является исключительной прерогативой управляющего собственника. Несмотря на высокие скорости, компания добилась гармоничного сочетания централизованного и децентрализованного подходов к принятию решений. Собственник-менеджер несет ответственность за долгосрочные стратегические решения, а профессиональные менеджеры и трудовые коллективы имеют дело с краткосрочной стратегией и оперативными решениями. Таким образом Samsung использует экспертизу, выработанную на местах, для принятия быстрых решений.
Культура, ориентированная на скорость и ИТ-инфраструктуру
Корея хорошо известна своей традицией "ppali ppali" – быстротой. Это тем более верно для Samsung, которая больше, чем какая-либо иная корейская компания, уделяет внимание скорости ведения бизнеса. Отчасти это происходит потому, что в ключевых направлениях деятельности, например электронике, инновации должны реализовываться быстро. Другая причина высоких скоростей – весьма амбициозные цели, которые поставила перед собой группа.
Samsung приложила немало усилий, формируя культуру и ценности, в которых приоритетом является скорость. Компания намеренно устанавливает завышенные цели и амбициозные задачи, стремясь превзойти лидеров отрасли, а сотрудников поощряют объединять усилия и принимать нововведения и перемены. Это породило такие инициативы, как сверхскоростное строительство полупроводниковых сборочных линий, семидневная рабочая неделя для быстрой разработки продуктов и т. п.
В крупной организации сбор, обработка и доведение информации до лиц, принимающих решения, может оказаться трудоемким и громоздким процессом. Но в главе 4 мы показали, что Samsung научилась избегать подобных ловушек. Она задействует высококлассные информационные технологии, которые объединяют множество подразделений компании по всему миру. Данные о производстве и продажах с мест поступают в режиме реального времени.
О методах и системах, которые применяются, чтобы ускорить разработку технологий, а также о процессах управления и о логистике мы рассказали в главе 5.
Одновременное стремление к диверсификации и специализации
Samsung представляет собой диверсифицированный бизнес с множеством аффилированных структур в обрабатывающей промышленности, финансах и сфере услуг. Однако эти компании и подразделения, как было указано ранее, находятся в парадоксальной ситуации. С одной стороны, они являются партнерами, а с другой – вынуждены ожесточенно конкурировать друг с другом. Ведь эффективность их работы, когда дело доходит до принятия решений о вознаграждениях и бонусах руководителям, оценивается с учетом сравнения показателей с остальными компаниями группы. Поэтому компании и подразделения ведут довольно агрессивные переговоры о ценообразовании даже в отношении внутренних операций. Но они сразу же объединяют усилия, когда сталкиваются с сильным давлением со стороны внешних конкурентов или работают над проектом, который может принести значительные выгоды каждому участнику. В таком случае создается общегрупповая система сотрудничества, состоящая из целевых групп и комитетов. В целом, хотя многопрофильный бизнес Samsung страдает от недостатка специализации, система конкурентной кооперации превращает диверсификацию в средство наращивания специализированной конкурентоспособности.
Система конкурентной кооперации Samsung оказывает влияние на бизнес-портфель компании. Если конкуренция усиливается, некоторые подразделения могут неохотно сотрудничать по внутренним проектам, когда это невыгодно им самим. Более того, если компания уже занималась похожим проектом или бизнесом, то она может решить, что в ее отношении начата реструктуризация. С одной стороны, для Samsung выгодно, когда подразделения совместно инвестируют в проекты или развивают их, несмотря на краткосрочные потери. С другой стороны, фокус на сотрудничество затрудняет процесс реструктуризации и ослабляет конкурентоспособность группы во всех сферах бизнеса. Именно эту проблему снимает конкурентная кооперация. Она позволяет многократно перегруппировывать ресурсы бизнес-единиц и регулировать бизнес-портфель. Например, когда Samsung Electronics проводила реструктуризацию во время глобального финансового кризиса 2008 года, ее руководство делало все, что считало нужным.
Еще одним способом повысить специализированную конкурентоспособность основных бизнесов стали инвестиции в "мягкие" возможности и нематериальные активы (НИОКР, дизайн и брендинг в сферах, связанных с электроникой). В этом вопросе исключительно велика роль умелого руководства Ли Гонхи. Инвестиции в передовые научно-исследовательские разработки помогли Samsung приобрести новые возможности в эволюционных инновациях, что позволило нарастить общий потенциал группы до самого высокого мирового уровня. Иными словами, эти инвестиции стали тем двигателем, который помог Samsung разогнаться и стать номером один в электронной промышленности.
Комбинация японского и американского стилей управления
Как отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, сильной стороной японского стиля управления, приобретшего известность в 1980-х годах, является оперативное управление, а слабой стороной – стратегия. В то же время для американского стиля управления верно обратное. Компании, практикующие американский стиль управления, сосредотачиваются на смежных областях, а когда необходимо, не задумываясь проводят реструктуризацию бизнесов и продуктовых линий. Этот стиль характерен для предприятий, отдающих производство на аутсорсинг или размещающих его за рубежом, – основным источником их конкурентоспособности являются технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. В целом такие компании склонны к более централизованному управлению, чем их японские конкуренты, поскольку ценят не лояльность сотрудников, а их способности, разнообразие компетенций. Соответственно, фирмы с американским стилем сильно зависят от внешнего рынка труда. Трудовые договоры зачастую краткосрочны; они предлагают значительные стимулы и высокие зарплаты в соответствии с компетенциями и показателями.
Как правило, сотрудники специализируются в конкретных функциональных областях.
После целенаправленного сравнительного анализа Samsung позаимствовала для собственной системы управления наиболее сильные элементы японского и американского стилей. Компания долго экспериментировала с обоими стилями, после чего объединила их, создав собственную уникальную систему управления. Этот процесс растянулся на несколько десятилетий и развивался одновременно с ростом Samsung. В компании даже есть соответствующая поговорка: "Управление – это образование и изучение"; она отражает искреннее желание Samsung учиться у своих конкурентов. Как мы показали в главе 1, совместить и применять в рамках одной компании японский и американский стили управления непросто, поскольку элементы одного стиля органически связаны, их сложно "демонтировать", чтобы вставить в другой стиль.
Пока Samsung не начала производить полупроводниковые продукты, она применяла в основном японский стиль управления. К этому располагали предпочтения руководства компании, особенности бизнеса, культура и характерные для рынка труда Южной Кореи черты. В компаниях с японским менеджментом приоритеты обычно располагаются так: удержание и расширение доли рынка, неродственная диверсификация, вертикальная интеграция, конкурентоспособность производства, производительность труда, внутреннее развитие человеческих ресурсов и основанные на выслуге лет продвижение по службе и вознаграждения. Пока Samsung требовалось повышать производительность и качество, такой стиль управления подходил как нельзя лучше.
Однако когда Samsung вошла в бизнес по производству чипов памяти, пришлось нанимать талантливых специалистов, прошедших подготовку в США. В связи с этим компания обратилась к американскому стилю управления. Многие практики, которые сегодня характерны для Samsung, сначала были приняты в подразделении полупроводников. Это дальновидность, готовность к риску, проведение внутренних активных дискуссий, участие в принятии решений и быстрое их исполнение, значительные меры поощрения и подбор наиболее талантливого персонала вне компании. Эксперимент оказался настолько удачным, что сотрудники полупроводникового дивизиона Samsung Electronics постепенно стали переходить на более высокие должности. В конечном счете благодаря их влиянию изменилась система управления и культура всей компании Samsung Electronics. Затем изменения вышли за рамки компании, и Офис корпоративной стратегии распространил их на остальные предприятия группы.
Как только деловая среда стала менее определенной, Ли Гонхи посредством "Новой управленческой инициативы" принялся поощрять руководителей Samsung мыслить стратегически и изучать многообещающие "посевные" бизнесы. Параллельно директоры компании могли и сами меняться, превращаясь из администраторов, действующих в японском стиле, в стратегических лидеров сообразно американскому стилю. Кроме того, из-за назревшего в 1990-х годах сдвига парадигмы в сторону глобализации и цифровизации начала возрастать роль стратегического управления. Таким образом, в связи с целым комплексом причин Samsung приняла стратегию, ориентированную на американский стиль управления.
Переломным моментом в освоении и распространении по всей группе американского стиля менеджмента стал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Столкнувшись с серьезными вызовами, угрожавшими бизнесу Samsung, компания смогла успешно реструктурироваться. Она решительно внедрила и стала применять на практике основные нормы американского стиля управления. Таким образом Samsung использовала Азиатский финансовый кризис как возможность быстро и смело перестроить свои бизнес-процессы и кадровую политику, ориентируясь на систему американского менеджмента.
В XXI веке, в условиях экономики, основанной на знаниях, серьезно возросла значимость таких нематериальных активов, как технологии, брендинг и дизайн. Samsung отреагировала на эту тенденцию уменьшением зависимости от японской модели, которая была принята в компании. Она характеризовалась, в частности, акцентом на наем специалистов с типовыми навыками и вознаграждениями, обусловленными стажем работы.
Samsung стала применять элементы американской модели, в которой акцент делается на ключевые таланты и компетенции, а вознаграждение и продвижение по службе зависят от результатов труда.
Но вместо того чтобы полностью отказаться от японских методов в пользу американских, Samsung объединила сильные стороны обоих стилей управления. В результате компания, как и прежде, пользуется достоинствами японского менеджмента с его вниманием к деталям, упорядоченной организационной культурой, высоким уровнем лояльности сотрудников, постоянным усовершенствованием рабочего места, строгим контролем качества и повышенным вниманием к производственной конкурентоспособности, качеству продукции и результативности труда.