Глава 8. Внутренняя конкурентная кооперация и управленческие парадоксы
В предыдущих главах был описан процесс превращения Samsung в компанию мирового класса с момента внедрения в 1993 году "Новой управленческой инициативы". Мы дали обстоятельный анализ того, как Samsung преодолела ограничения, связанные со своим появлением на развивающемся рынке, Азиатским финансовым кризисом 1997 года и мировым финансовым кризисом 2008 года.
В этой главе мы детально обсудим структуру концепции "Путь Samsung". Мы расскажем, как появилось и развивалось понятие "внутренняя конкурентная кооперация" – уникальное сочетание сотрудничества и конкуренции. Также мы разберемся в том, как Samsung удалось разрешить три своих управленческих парадокса и использовать их в качестве источника конкурентоспособности. Сделав это, мы сможем понять истинную природу парадоксального управления Samsung. Подобный анализ станет полезным уроком для корейских и иностранных компаний, которые надеются найти для себя целевой ориентир в "Пути Samsung".
Структура концепции "Путь Samsung"
Компании, которые развиваются до мирового топ-уровня и затем поддерживают устойчивое и дифференцированное конкурентное преимущество, выстраивают свои собственные неповторимые управленческие стиль и систему. Примером тому служит Toyota с ее концепцией "Путь Toyota" и General Electric, сформировавшая "Путь GE". Подобные модели управления – результат длительной истории развития и руководящей роли таких выдающихся фигур, как Тайити Оно из Toyota или Джек Уэлч из General Electric. Аналогичным образом концепция "Путь Samsung" сформировалась благодаря знаниям и опыту, накопленным компанией за 60 лет, и настойчивости Ли Гонхи в достижении качественного роста.
Концепция "Путь Samsung" берет начало из "Новой управленческой инициативы", предложенной Ли Гонхи. Когда в 1987 году Ли сменил на посту главы компании своего отца, он подчеркивал, что Samsung должна измениться. Хотя внутри страны компания была лидером почти во всех направлениях бизнеса, качество продукции и управленческая система еще не достигли того уровня, чтобы эффективно конкурировать на мировых рынках. Кроме того, Samsung Group по-прежнему состояла из целого ряда разрозненных предприятий, ориентированных на количественный рост. Основные бизнесы, включая Samsung Electronics, не соответствовали глобальному уровню конкурентоспособности, основанному на стержневых компетенциях.
Тогда Samsung не относилась к компаниям со стратегическим подходом к ведению бизнеса и не использовала стратегию целенаправленной фокусировки для развития основных направлений и компетенций. Вместо этого применялся сосредоточенный на деталях процессно-ориентированный подход. Однако такая модель не годилась для стремительно развивающегося и быстродействующего бизнеса, который планировала создать Samsung. В итоге группа, будучи имитатором, топталась на месте. Она копировала технологии передовых компаний и прибегала к дешевой рабочей силе, чтобы производить товары для среднего и низшего сегментов рынка, рассчитанных на потребителей с невысокими доходами.
В такой ситуации Ли Гонхи ввел в 1993 году "Новую управленческую инициативу". Он тревожился относительно возможных рисков, перед которыми могла оказаться Samsung с ее количественно-сфокусированной стратегией. Поэтому Ли Гонхи принялся интенсивно продвигать "Новую управленческую инициативу". Samsung за короткий промежуток времени должна была превратиться в "компанию мирового класса в XXI веке".
Чтобы этого достичь, аффилированные структуры компании и сотрудники перенесли свое внимание с беспорядочного количественного расширения на качественное обновление бизнес-структуры Samsung.
Направление "Новой управленческой инициативы" в значительной степени было основано на успешном опыте работы Samsung с полупроводниками. Уже в начале 1990-х годов Samsung стала в этой области мировым игроком номер один. Чтобы добиться позиций ведущего производителя полупроводниковых продуктов, компания избрала комбинированный стиль управленческой практики – она совместила существующие на тот момент американский и японский методы управления. Важно, что заниматься полупроводниковым бизнесом было невозможно без акцента на качество. Это и стало краеугольным камнем "Новой управленческой инициативы". Позже в программе нашли отражение и другие характерные для отрасли полупроводников особенности: внимание к технологиям, превентивное овладение возможностями, горизонтальная организация (horizontal organization), фокус на скорость, вербовка талантливых сотрудников как основы кадрового ядра, значительные денежные стимулы и ощущение кризиса.
Успех полупроводникового бизнеса побудил Samsung заняться усовершенствованием собственной "мягкой" конкурентоспособности, основанной на нематериальных активах. Такие понятия, как технологическое качество, бренд и дизайнерский потенциал, стали рассматриваться наравне с качеством менеджмента и персонала. Эти меры позволили Samsung отойти от бизнес-модели имитатора и начать движение к позиции рыночного лидера. Компания пересмотрела свою бизнес-стратегию неродственной диверсификации и количественного расширения: бизнес-портфель группы был модернизирован таким образом, чтобы повысить специализированную конкурентоспособность каждого из входящих в нее предприятий.
Возможно, самое главное достижение заключалось в том, что новый курс позволил Samsung – сначала в области полупроводников, а затем в целом в рамках "Новой управленческой инициативы" – установить систему внутренней конкурентной кооперации. Это помогло изменить всю управленческую систему компании (см. рисунок 8.1). Система конкурентной кооперации позволила группе повысить внутреннее соответствие стратегии элементам системы управления.
Внутренняя конкурентная кооперация – это и есть "Путь Samsung"
То, что я подразумеваю под "Единой Samsung", означает, что все люди, имеющие отношение к Samsung Group, должны придерживаться одинаковых ценностей и соответствовать одним и тем же стандартам. Идея "Единой Samsung" заключается не в том, чтобы аффилированные структуры имели льготы и получали друг от друга привилегии. Обеспечивая или получая от других подразделений услуги, мы должны формировать одинаково конкурентные условия и для аффилированных лиц, и для игроков за пределами предприятия. Таким образом, только по-настоящему эффективные фирмы смогут быть нашими партнерами, повышая и нашу собственную конкурентоспособность. Это создаст истинную синергию для всей группы.
– Ли Гонхи
Рисунок 8.1. Реорганизация системы управления Samsung в соответствии с "Новой управленческой инициативой"
Уникальная система внутренней конкурентной кооперации Samsung стала важным фактором, побудившим группу заняться формированием стержневых компетенций. Более того, эта система превратилась в основополагающий принцип действия концепции "Путь Samsung". Конкурентная кооперация – это ключевой термин, объясняющий необычный тип напряженности (при котором сосуществуют сотрудничество и конкуренция) в отношениях между аффилированными структурами и подразделениями Samsung. Явление развивается в компании с момента внедрения "Новой управленческой инициативы". Такие усовершенствованные конкурентные механизмы между бизнес-единицами и оказались источником возникновения основных компетенций группы.
Почему была введена конкурентная кооперация?
Задача любого многоотраслевого бизнеса, который стремится достичь синергии, состоит в том, чтобы найти золотую середину между кооперацией и конкуренцией. Раньше Samsung больше внимания уделяла сотрудничеству, но постепенно в дополнение к основным бизнес-практикам стал внедряться рыночный стиль внутренней соревновательности. Благодаря такому удачному сочетанию Samsung значительно нарастила потенциал в скорости, конвергентной синергии и эволюционных инновациях.
Конкурентная кооперация оказалась самым ярким новшеством, которое появилось в тот период, когда компания меняла свою систему управления. Перед вводом "Новой управленческой инициативы" Samsung добивалась синергии, в основном поощряя сотрудничество, а не соперничество между подразделениями. Их объединяла высокая сплоченность сотрудников, общая организационная культура и система ценностей, сложившиеся вокруг руководителя компании. Однако в силу столь тесных отношений некоторые зависимые от более сильных партнеров подразделения чувствовали себя вполне сносно, не прикладывая больших усилий для повышения собственной конкурентоспособности. Существовал риск, что при такой системе могла постепенно снизиться конкурентоспособность всех компаний группы.
Эти опасения подтвердились во время Азиатского финансового кризиса 1997 года. Внезапно понеся крупные потери и предвидя дальнейшие неудачи, Samsung быстро переключила внимание с развития внутригруппового сотрудничества на поощрение внутренней конкуренции. В результате возникла уникальная конструкция – внутренняя конкурентная кооперация.
Механизмы внутренней конкурентной кооперации
Как показано на рисунке 8.2, появление системы внутренней конкурентной кооперации в Samsung оказалось возможным благодаря управлению со стороны собственника и многоотраслевой структуре, а также системам тщательно выверенной зарплатной политики и продвижения по службе. Samsung ввела внутреннюю конкурентную кооперацию по модели двойного сорсинга (dual sourcing) и параллельных инвестиций в одних и тех же проектах.
Руководящий собственник и многоотраслевая бизнес-структура как основы конкурентной кооперации
Компании с многоотраслевой бизнес-структурой, которыми руководит сам собственник, имеют ряд известных недостатков. Однако Samsung сумела превратить эти слабые стороны в источник конкурентной силы – за счет одновременного поощрения энергичной внутренней конкуренции и тесной кооперации.
В Samsung кооперация и конкуренция являются результатом сильного лидерства, обусловленного структурой управления (руководящий собственник). Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии постоянно стремятся оптимизировать производительность всей группы. Они обеспечивают поддержку решениям, которые принимают профессиональные менеджеры в дочерних структурах, и помогают управлять производительностью каждой из аффилированных компания. Те руководители, которые поощряют конкуренцию и кооперацию (и, таким образом, содействуют общегрупповой оптимизации), получают режим наибольшего благоприятствования.
Подразделения Samsung интенсивно конкурируют друг с другом потому, что их деятельность оценивается не только в абсолютном выражении, но и в сравнении с одноранговыми партнерами. Если бы Samsung позволила советам в аффилированных структурах самостоятельно начислять зарплату и бонусы руководителям, то текущего уровня конкурентной кооперации вряд ли удалось бы достичь. Результаты относительных оценок – это тот решающий фактор, с учетом которого определяется размер вознаграждений топ-менеджеров и перспективы их карьерного роста. Столь строгая система, основанная на показателях результативности, позволяет Samsung поощрять тесное и сознательное сотрудничество, если оно дает взаимовыгодные результаты. При этом масштаб и уровень такой кооперации во всех отношениях более значительны, чем при сотрудничестве с независимыми организациями. С другой стороны, сотрудники скорее всего отвергнут кооперацию, если им придется чем-то пожертвовать ради общего блага и довольствоваться лишь небольшой компенсацией или долго ждать, когда выгода материализуется. Такие коллизии препятствуют добровольному сотрудничеству подразделений при разработке инновационных продуктов. Когда же сотрудничество должно быть взаимовыгодным для партнеров, но по каким-то причинам не возникает, то Ли Гонхи и Офис корпоративной стратегии могут вмешаться, чтобы скоординировать действия.
Многоотраслевая бизнес-структура Samsung одновременно облегчает кооперацию подразделений в процессе создания ценностей и содействует конкуренции, выделяя ценности. Такая структура гарантирует компаниям и подразделениям независимость, поощряя их к автономному и ответственному управлению. На уровне группы Samsung может оценивать результативность бизнес-единиц и в зависимости от нее определять размер выплат и поощрений руководителям. В итоге возникают сильная конкуренция и устойчивая кооперация.
Рисунок 8.2. Структура внутренней конкурентной кооперации Samsung
В отличие от иностранных конкурентов, производящих, как и Samsung, электронику, компания выстроила вертикально-интегрированную бизнес-структуру, в которой конкурентная кооперация поощряет Samsung стремительно наращивать конкурентоспособность до высочайшего мирового уровня.
Введение рыночных принципов и двойного сорсинга
С конца 1990-х годов Samsung все больше поощряла отделы своих компаний, связанные с поставками материалов и комплектующих, повышать производительность труда и качество продукции, сокращать расходы, применяя к внутренним сделкам рыночные принципы. Таким образом группа стремилась уменьшить побочные эффекты, которые обычно появляются при вертикальной интеграции. Компания выстроила систему двойного сорсинга, когда детали и материалы могут быть приобретены как внутри группы, так и у независимых партнеров. Например, Samsung Electronics закупает панели для телевизоров у японской корпорации Sharp и других внешних поставщиков. Но это не основные поставки, а дополнение к тому, что компания получает от одной из структур группы – Samsung Display. Аффилированные структуры не находятся на особом положении, когда заключают сделки с другими компаниями Samsung. Так что подразделения должны быть готовы к тому, что партнер по группе предпочтет внешнего поставщика, если внутренние окажутся неконкурентоспособными по качеству, цене и времени доставки. Например, в 2001 году Samsung Electronics проигнорировала ценовое предложение по электролитическим конденсаторам со стороны Samsung Electro-Mechanics. Потрясенная таким результатом компания решила превратить неудачу в возможность улучшить до мирового уровня качество своей продукции – многослойных керамических конденсаторов (MLCC). Samsung Display производит цветовые фильтры, но также закупает их у Dongwoo Fine-Chem (это местный филиал японской Sumitomo Chemical). Затем Samsung Display сравнивает собственные изделия с продукцией Dongwoo. Если по качеству и цене продукты компании проигрывают, то следуют взыскания и предупреждения. Некоторые сотрудники даже высказывают жалобы такого рода: "Samsung Electronics действует скорее как кнут, нежели как зонтик" и "Samsung Electronics более требовательна, чем сторонние клиенты". Однако Samsung придерживается такого правила: более 30 % деталей и материалов должны поступать от внешних поставщиков, чтобы партнерские компании ориентировались на отраслевые тенденции. Этот принцип мотивирует подразделения, значительная часть доходов которых зависит от Samsung Electronics. В ином случае они могли бы самоуспокоиться, решив, что источник спроса всегда находится рядом.
Параллельные инвестиции в одни и те же проекты
Иногда дочерние структуры и подразделения Samsung напрямую конкурируют друг с другом или пытаются одновременно войти в одну и ту же сферу бизнеса. Когда неясно, какая техника или технология лучше всего подойдут для реализации конкретного проекта, работы по нему могут начать сразу несколько групп. Так появляется соревновательность и возрастает скорость разработок. Например, Samsung Electro-Mechanics и Samsung Techwin яростно соперничали за проект по разработке модулей к камере мобильного телефона. Кроме того, прежде чем в 2008 году было основано совместное предприятие Samsung Mobile Display, дивизион жидкокристаллических дисплеев (LCD) из Samsung Electronics и компания Samsung SDI неистово конкурировали на рынке активной матрицы на органических светодиодах (AMOLED). Принятый в Samsung принцип "победитель получает все" (предполагающий в том числе и внеочередные вознаграждения), показывает, что внутренняя конкуренция – это всегда серьезное соперничество.
Ощущение неотложности, побуждающее к постоянной реструктуризации