Инвестиции в реальные опционы. Слияния и поглощения. Все крупные мировые бизнесы попадают в ситуацию неопределенности, когда творческие инновации могут в любой момент вызвать скачкообразные изменения среды. Учитывая это, Samsung необходимо более гибкое стратегическое мышление и инвестирование, чтобы приспосабливаться к изменениям. Иными словами, наступает момент, когда Samsung нужно обратиться к стратегии реальных опционов (real options). Желая справиться с неопределенностью, к ней прибегали такие компании, как Hewlett-Packard, Intel, Microsoft, GlaxoSmithKline и Merck.
Samsung должна прилагать больше творческих инновационных усилий. Можно рассчитывать на разработку технологий и продуктов собственными силами, а можно постоянно делать ставку на использование неустойчивых новых технологий. Оба пути одинаково рискованны. Соответственно, лучше применять "реальные опционы". Это стратегия, которая предполагает инвестирование в отечественные и зарубежные стартапы или приобретение бизнесов, располагающих базовыми технологиями. В отличие от конкурентов, Samsung долгое время избегала рынка слияний и поглощений. В 1990-х годах компания приобрела американского производителя настольных компьютеров AST Research и в итоге потеряла около 1 млрд долл. Однако Samsung нужны передовые технологии, чтобы превращать их потенциал в глобальный стандарт, а значит, компании следует задуматься об инвестировании в акционерный капитал других фирм. Таково одно из средств борьбы с неопределенностью. Samsung должна прилагать больше усилий в области открытых инноваций, расширяя альянсы с компаниями, у которых есть дополняющие технологии, и стартапами, которые обладают новыми перспективными технологиями. Кроме того, необходимо поддерживать базовые технологии, сотрудничая с научно-исследовательскими университетами и крупными общественными и некоммерческими исследовательскими институтами.
Сегодня Samsung осознает необходимость таких усилий и уделяет больше внимания открытым инновациям. В ноябре 2012 года компания открыла в Кремниевой долине Центр стратегии и инноваций и Центр открытых инноваций. Первый фокусируется на поиске деталей и компонентов новейших технологий, второй ищет и вкладывается в стартапы, которые ориентируются на потребительские продукты, например смартфоны или "умные" телевизоры. Оба центра имеют право приобретать небольшие активы – чтобы получить не только потенциально успешные компании, но и многообещающих талантливых сотрудников. В связке с центрами работает компания Samsung Accelerator – своеобразный "инкубационный центр" для стартапов. Также Samsung создала во внутренних бизнес-подразделениях и исследовательских институтах целевые группы, которые тесно сотрудничают с этими организациями.
Оба центра разыскивают и оценивают местные инновации с помощью методов открытых инноваций: они инвестируют в акционерный капитал, приобретают небольшие активы и поддерживают бизнес-инкубаторы. Потенциально значимые технологии, полученные в процессе сделок, они передают в бизнес-подразделения Samsung. Наиболее интересные и важные технологии, скорее всего, будут освоены силами внутренних научно-исследовательских институтов Samsung. Для поддержки центров, работающих в Кремниевой долине, компания собрала собственный фонд. Так она укрепляет возможности центров проводить сделки по слияниям и поглощениям и инвестировать в капитал технологических стартапов следующего поколения.
После неудачи с AST Research группа длительное время опасалась покупать внешние активы. Но Samsung преодолела этот комплекс, когда в 2007 году дивизион System LSI успешно приобрел израильскую компанию TransChip. Небольшая сделка добавила компании уверенности, и она стала использовать слияния и поглощения, чтобы получить доступ к дополнительным технологиям и продуктам. Пока сделки в основном касаются System LSI и недавно созданного подразделения медицинского оборудования. Тем не менее инвестиции Samsung в операции по слияниям и поглощениям все еще невелики. Особенно если учитывать, что Samsung Electronics обладает колоссальными оборотными средствами и получает значительную операционную прибыль. Забегая вперед, отметим: Samsung необходимо преодолеть страх неудачи и активно проводить поглощения, вступать в альянсы, чтобы получать доступ к технологиям, продуктам, талантливым специалистам и брендам. Даже у опытных фирм вероятность успешного приобретения актива составляет в лучшем случае 30–40 %. Так что Samsung стоит начать с мелких покупок, а затем, накопив опыт, можно переходить и к значительным сделкам.
Превращение в поставщика комплексных решений и лидера платформы
Сильная сторона Samsung – производственная конкурентоспособность. После введения "Новой управленческой инициативы" компания укрепила свою "мягкую" конкурентоспособность в нематериальных активах – технологиях, маркетинге, брендинге и дизайне. Но если Samsung хочет превратиться в ведущую компанию мирового класса, следует удвоить эти усилия. В XXI веке снижается роль производства и оборудования в цепочке приращения стоимости. Это происходит потому, что появились более развитые технологии, например модульности комплектующих (modularization of parts) и SoC в схемотехнике – электронная схема, выполняющая функции целого устройства (system-on-a-chip circuitry). Приращение стоимости сегодня перемещается в "мягкие" области – это технологии, основные компоненты, контент, программное обеспечение, маркетинг, брендинг, дизайн, сервис и решения. По сути, мы наблюдаем появление "мягкой промышленности", где возрастает доля услуг; "мягких изделий", где наибольшую часть добавленной стоимости создает программное обеспечение; "мягких потребителей", которые в продукте ценят эмоциональный аспект. Например, во время недавней "революции смартфонов" соотношение операционной прибыли к продажам у Apple было вдвое выше, чем в 2012 году у Samsung. Американская корпорация добилась этого благодаря превосходству в области программного обеспечения, дизайне и брендинге. Apple не помешало даже то, что все производство она отдает на аутсорсинг тайваньской Foxconn, которая оперирует большими сборочными конвейерами в Китае.
Чтобы подняться до уровня ведущей компании мирового класса, Samsung должна выйти за рамки простого усиления отдельных аспектов мягкой конкурентоспособности. Компании нужно превратиться в клиентоориентированного поставщика комплексных решений, наподобие IBM и General Electric. В начале 1990-х годов IBM резко изменила свою стратегию и культуру. Корпорация переместила акцент с продуктов и технологий на потребителей. Таким образом, из поставщика продукции для своих клиентов она превратилась в поставщика комплексных решений – компания объединила предоставление продуктов, решений и сервиса. General Electric не прекратила продажи таких дорогих продуктов, как электроэнергетические установки, медицинское оборудование и авиационные двигатели. Но при этом она соединила продажи с предоставлением финансовых услуг.
Сегодня среди покупателей продукции Samsung – лидера в области электроники, прежде всего потребительских товаров, – немало высококлассных заказчиков. И компания имеет все шансы стать поставщиком комплексных решений. Если Samsung сможет снабдить своих нынешних клиентов интегрированными системами, услугами и решениями, то она избежит издержек перепрофилирования производства и одновременно сохранит потребительскую лояльность. Кроме того, при помощи этой стратегии Samsung может вырваться из "товарной ловушки", которая возникает, когда дифференцировать продукты становится все сложнее, а ценовая конкуренция усиливается. Став поставщиком комплексных решений, Samsung может достичь стабильно высокого уровня добавленной стоимости и высокой прибыльности.
Воодушевляет то, что в некоторых областях Samsung уже стала поставщиком комплексных решений. Яркий пример – полупроводниковый бизнес компании. Чтобы избежать товарной ловушки в сегменте чипов памяти, Samsung разработала фьюжн-память – комплексное решение, интегрированное с динамической оперативной памятью (DRAM), а также флеш-память со схемой, не требующей обращения к памяти (nonmemory logic). Разработка пользовательской фьюжн-памяти для разных клиентов позволила компании преподнести себя как лучшего в мире поставщика комплексных решений в области микросхем для мобильных устройств. В настоящее время Samsung пытается стать поставщиком комплексных решений сразу для многих областей бизнеса. Но компании придется приложить немало усилий, чтобы убрать с пути китайских конкурентов, которые с огромной скоростью превращают свои основные продукты в товары и заполняют ими рынок.
Конечно, сказанное не означает, что Samsung должна самостоятельно разрабатывать, производить и продвигать все продукты и услуги, которые предлагает для продажи. Любая компания, которая пытается удовлетворить сразу все потребности клиентов, скорее всего разочарует потребителей. Став поставщиком комплексных решений, Samsung выиграет, если отыщет "комплементаторов" (complementors) в тех областях, где сама она не слишком сильна.
В отношении таких продуктовых платформ, как "умное" телевидение, смартфоны, игровые консоли и MP3-плееры, Samsung придется выйти за рамки комплексных решений и заявить о платформенном лидерстве – способности управлять и формировать собственную производственную экосистему. Некоторые платформы, как в случае со смартфонами или DVD-плеерами, имеют значение только как средство получения доступа к содержимому носителей. Как и телевизионная индустрия, которая быстро преобразуется в "умное" телевидение, многие отрасли трансформируются в платформенные экосистемы.
Феномен продуктовой платформы заключен в следующем: чем больше у нее клиентов, тем больше для нее появляется продуктов, что, в свою очередь, вызывает еще больший приток клиентов и наращивает ценность товаров для самой платформы. На языке экономических терминов это явление называется "косвенные сетевые эффекты от взаимодополняющих товаров". В период "войны форматов", развернувшейся на рынке домашнего видео в 1980-х годах, Sony представила улучшенный стандарт для проигрывания видеокассет Betamax. Однако японская корпорация проиграла соперничающему VHS-стандарту во многом потому, что она не смогла сформировать косвенные сетевые эффекты. Другой пример – рынок MP3-плееров, где когда-то господствовали Samsung и другие корейские фирмы. Их быстро обогнала Apple, когда усилила косвенные сетевые эффекты, создав плеер iPod и музыкальный сервис iTunes. Успех Apple (в еще большем масштабе она повторила его в сегменте смартфонов) объясняется точным пониманием природы платформы. Кроме того, американская корпорация сформировала собственное "платформенное лидерство" благодаря сотрудничеству с контент-провайдерами и способности создавать сетевые эффекты.
Samsung предприняла несколько попыток получить контроль над международными стандартами и обеспечить лидерство, когда выпустила целый ряд "первых в мире" продуктов и технологий. Это, например, WiBro – технология беспроводного широкополосного подключения к Интернету. Однако Samsung не хватает стратегического понимания природы "лидерства платформы" и того, каким образом можно вывести продукты на уровень глобальных стандартов. "Лидерства платформы" не достичь одним усилением функциональности изделий. Этого не обеспечит и статус первой или лучшей в мире компании. "Лидерство платформы", как в случае с Apple, требует точного понимания промышленных экосистем и готовности пожертвовать доходами, если это будет нужно для поддержки разработчиков и партнеров. Коротко говоря, жизнеспособность платформ основана на принципе совместного процветания. Этот процесс может даже потребовать сотрудничества с конкурентами. Поэтому компаниям, которые стремятся стать "лидерами платформ", следует избегать автократического стиля и не фокусироваться только лишь на собственной сиюминутной прибыли. Такое поведение нарушает принцип совместного процветания и вредит формированию жизнеспособной промышленной экосистемы.
Анализ прошлых стратегий Samsung убеждает, что компании предстоит проделать значительную работу, чтобы превратиться в "платформенного лидера". Когда Samsung была "быстрым последователем", разумеется, не имело смысла добиваться статуса "платформенного лидера". Но теперь, когда она стала номером один в мире по смартфонам и телевизорам, ей следует агрессивнее разрабатывать платформы и формировать собственную промышленную экосистему. Только так Samsung может стать подлинным мировым лидером.
К счастью, Samsung признала, что ей необходимо строить лидирующую платформу и стремиться к позиции поставщика комплексных решений. Это следует из тех изменений, которые компания проводит в отношении бизнесов смартфонов и телевизоров. Так, недавно Samsung Electronics открыла независимый Центр медиарешений в рамках проекта долгосрочной сервисной платформы "дорожной карты" для мобильного бизнеса, а также разрабатывает бизнес-модель развития в сервисной сфере.
С началом эпохи "N Screen", когда телевизоры, мобильные телефоны и компьютеры можно связать друг с другом, внимание Центра медиарешений приковано к созданию интегрированной сервисной платформы, которая соединяет различные направления бизнеса Samsung. Для этого некоторое время назад Центр образовал "группу экосистемной интеграции".
В результате усилий Центра медиарешений Samsung присоединилась к Intel для разработки в рамках Консорциума Tizen новой браузерной операционной системы (OS). Предполагается, что она сможет "бросить вызов" Android от Google и iOS от Apple. Для Samsung действительно есть смысл создать собственную операционную систему – так компания снизит зависимость от Android и приблизится к позиции "платформенного лидера". Проблема в том, что в платформах конкурентов заложено немало сетевых эффектов, так что успех еще одной платформы, если она не будет обладать новой подрывной технологией или бизнес-моделью, не столь очевиден.
Чтобы Tizen могла эффективно конкурировать с платформами Google и Apple, Samsung нужно глубоко понять природу лидирующей платформы, тщательно разработать стратегию и эффективно ее реализовать. Прежде всего Samsung следует привлечь в лагерь Tizen разработчиков, поставщиков телекоммуникационных услуг и даже конкурентов. Но для этого компания должна показать, что она открыта и настроена на взаимовыгодные отношения – даже готова пожертвовать собственными интересами и может предложить разработчикам Tizen более выгодные условия, нежели Apple или Google.
Бизнес-портфель Samsung Electronics включает в себя производство телевизоров, смартфонов и компьютеров; при этом компания лидирует в двух первых сегментах. Это значит, что у Samsung есть потенциал, чтобы достичь уникальной конкурентоспособности – в том случае, если она сможет органично соединить все свои продукты в одной экосистеме.
Для Samsung наступило время активно инвестировать в разработку платформы, чтобы начать реализовывать этот потенциал.
Сокращение разрыва между подразделениями
Название Samsung давно на слуху у всего мира, но это – следствие глобального успеха Samsung Electronics и подразделений, связанных с выпуском электронной продукции. Поэтому данная книга по большей части описывает успех Samsung Electronics и те ее стержневые компетенции и системы управления, которые сделали возможным этот успех. В других областях бизнеса, в том числе в сферах финансов и услуг, Samsung лидирует внутри страны, но на мировой арене не слишком известна. При этом финансовые структуры компании сталкиваются с давлением со стороны глобальных конкурентов даже на домашнем рынке.
После Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung регулярно обновляла свой бизнес-портфель – реструктурировала предприятия электроники и выстраивала конкурентную кооперацию между своими аффилированными структурами и подразделениями. Тем не менее в целом в Samsung Group все еще высок уровень неродственной диверсификации: к примеру, существует большой разрыв между конкурентоспособностью компаний, выпускающих электронную и прочую продукцию. Соответственно, группа должна уделить серьезное внимание развитию своего бизнес-портфеля.
Для этого Samsung нужно либо значительно повысить конкурентоспособность своих подразделений, занимающихся финансами и сервисом, либо – в долгосрочной перспективе – реструктурировать все неконкурентоспособные структуры, продав или выделив их из группы. Если компания выберет первый вариант, ей придется найти способ создать взаимовыгодную для сильных и слабых подразделений синергию, используя идею "Единой Samsung". Компания General Electric, чтобы стать поставщиком комплексных решений, повысила свою конкурентоспособность и результативность, усилив кооперацию между производственным, финансовым и сервисным подразделениями. Однако такая тактика может снизить конкурентоспособность компании в целом, если сильные бизнес-единицы в одностороннем порядке будут вынуждены поддерживать слабые. Подобных ситуаций следует избегать.
Превращение в транснациональную корпорацию