Современные глобальные лидеры превращаются из "многонациональных корпораций" (multinational corporations) в "транснациональные корпорации" (transnational corporations). Головной офис и основной бизнес многонациональных корпораций локализованы в определенной стране, а финансовый капитал, человеческие ресурсы, технологии и информация распространяются только в одну сторону – от головного офиса к зарубежным филиалам компании. В результате головной офис, которому полностью подчинены зарубежные филиалы, оказывается единственным источником конкурентоспособности. Для транснациональной корпорации головной офис имеет не меньшее значение, но в формировании конкурентных преимуществ принимает участие вся глобальная сеть филиалов. Таким образом, ресурсы – например, талантливые сотрудники – могут перемещаться в разных направлениях, прибывать из-за границы в головной центр или переходить из филиала в филиал.
Компании, которые становятся транснациональными корпорациями, повышают конкурентоспособность, перенося производство, маркетинг и контакт-центры в самые удобные места. Даже некоторые функции головного офиса могут быть перемещены за пределы страны. В то же время такие факторы, как национальность, пол и раса, больше не имеют значения при поиске и подборе ценных трудовых кадров. Даже научно-исследовательские разработки могут быть повсеместно распространены при помощи глобальной сети НИОКР.
На самом деле 90 % всего дохода Samsung Electronics формируются за рубежом, и эта доля растет. Мобильные телефоны компании занимают доминирующее положение на мировом рынке высококлассных смартфонов, а по стоимости бренда (в том числе благодаря усилиям Samsung как спонсора Олимпийских игр) компания поднялась на восьмое место в рейтинге самых ценных мировых брендов. И тем не менее глобальных управленческих возможностей Samsung по-прежнему недостаточно для поддержки и расширения присутствия компании во всем мире. Конечно, Samsung укрепила возможность обеспечивать себя технологиями и человеческими ресурсами через общемировую сеть. Но все же компания значительно отстает от европейских и американских игроков в плане глобальной весомости. Samsung будет очень непросто войти в элиту мировых компаний, если она продолжит ставить на внутренние ресурсы и персонал. Компании следует более агрессивно привлекать таланты и технологии из собственной глобальной сети.
Головной офис и персонал, работающий в Корее, должны научиться более гибкому и глобальному мышлению, а также создать эффективные для других стран системы управления и практики. Нужно прекращать относиться к работникам зарубежных филиалов и иностранным сотрудникам, как к трудовым мигрантам, и изживать фаворитизм по отношению к специалистам из Кореи. В противном случае Samsung не сможет привлекать ведущие мировые таланты. Чтобы стать транснациональной компанией, Samsung должна создать глобальную сеть с прочными корнями на местах. Будущая конкурентоспособность компании зависит от нескольких факторов: умения обеспечить себя лучшими технологическими талантами, возможности усилить роль и функциональность зарубежных исследовательских центров и расширить собственную глобальную сеть НИОКР.
Становление бизнес-модели совместного процветания и превращение в "любимую компанию"
Быть в чем-то номером один – значит вызывать чувство восхищения несмотря на зависть или дух соперничества. К Samsung в Корее относятся так: хотя компания и заслуживает уважения за то, что стала номером один во многих областях, ее эмоциональные связи с обществом по-прежнему довольны слабы. Продукты и услуги, трудовые ресурсы и технологические инновации Samsung на домашнем рынке воспринимаются хорошо, но нет столь же дружелюбного отношения к самой компании в эмоциональном плане. Группе будет сложно достичь непрерывного роста, если она решит опираться только на элемент функциональности.
Соответственно, Samsung следует оставить идею превращения в "сильную компанию" и внедрить бизнес-модель совместного процветания, когда особо выделяются интересы партнеров, потребителей и местного общества. Так Samsung может переформатироваться в компанию, которую будут и уважать, и любить. Корейские чеболи, а к ним относится и Samsung, все чаще имеют дело с жесткой регуляторной средой. Тенденция к экономической демократизации и реформа корпоративного управления – вот основные политические вопросы современной Южной Кореи. Они вызваны опасениями властей, считающих, что в руках небольшого количества чеболей оказалась колоссальная экономическая мощь. Поэтому Samsung должна прилагать больше усилий, чтобы зарекомендовать себя ответственным членом бизнес-сообщества. Необходимо внедрить в компании этичное управление, благоприятное для окружающей среды, и продвигать модель совместного процветания. Это достижимо, если Samsung сможет заслужить социальное доверие со стороны своих сотрудников, партнеров и клиентов, – что и указано в "Новой управленческой инициативе".
Точно так же Samsung следует уделять больше внимания формированию образа "гражданина мира". Расширяя свой бизнес на мировой арене, компания значительно увеличила как количество зарубежных работников, так и долю производства и продаж за границей. По оценкам Interbrand, при этом повысилась и стоимость бренда Samsung. Соответственно, там, где Samsung обосновалась за рубежом, возросли ожидания относительно ее социальной ответственности – так что компании нужно прилагать больше усилий, чтобы заработать уважение в местных сообществах. Например, ей придется стать еще более этичной, чем это предписывают местные стандарты. За ориентир можно взять правило IBM, которое гласит: "соблюдать кодекс поведения компании, даже если местные законы мягче, и соблюдать местные законы, когда они более строги, чем корпоративный кодекс". Компания может поощрять партнеров следовать ее примеру. Наконец, Samsung нужно зарекомендовать себя социально ответственной компанией, чтобы войти в местное сообщество и способствовать его развитию.
Подведем краткий итог: Samsung должна отыскать надлежащий баланс между конкурентоспособностью и совместным процветанием, чтобы стать любимой и уважаемой корпорацией и в Корее, и за рубежом.
Задачи в области управления человеческими ресурсами организационной культуры
Чтобы стать ведущей компанией мирового класса, Samsung должна изменить свою систему управления персоналом и организационную культуру. Это необходимо для совмещения с новыми стратегическими направлениями, о которых мы подробно рассказали выше. Мы полагаем, что Samsung следует привлекать лучшие в мире таланты, развивать открытую культуру, признающую многообразие, совершенствовать творческую культуру и поддерживать идею внутренней солидарности – "Единую Samsung".
Привлечение выдающихся мировых специалистов
Samsung давно признала ценность трудовых ресурсов – когда ввела политику "сначала – люди". Успехом в такой области, как полупроводники, компания обязана своей способности привлекать, обучать и использовать одаренных людей. Некоторое время назад Samsung снова подчеркнула, насколько важно формировать ядро талантов, когда стала нанимать больше сотрудников "класса люкс". Компании следует этим заняться еще интенсивней, без оглядки на национальность, пол или расу. Ключевые бизнесы Samsung основаны на знаниях и инновациях; здесь единственный гений может прокормить 100 тысяч человек. Это делает борьбу за таланты похожей на войну, где привлечение на свою сторону наиболее ценного сотрудника становится победой. Таким образом, Samsung придется выискивать по всему миру лучших специалистов. Они и помогут ей стать ведущей корпорацией мирового класса.
До сих пор лишь несколько иностранцев занимали руководящие должности в штаб-квартире Samsung или были назначены президентами ее зарубежных дочерних компаний. Так что придется приложить немало усилий, чтобы убедить известных во всем мире талантливых людей предпочесть Samsung другим фирмам. Иностранцам нужно обеспечить карьерный рост, чтобы они "доросли" до поста одного из руководителей штаб-квартиры, глав зарубежных офисов или даже до уровня генерального директора. Поскольку иностранные специалисты, скорее всего, не проявят большого желания переезжать в Корею, то следует изменить систему управления зарубежными филиалами. Существует практика использования корейцев-эмигрантов в качестве посредников для координации работы зарубежных отделений. Этот подход следует отменить и ввести официальный служебный порядок. Точно так же Samsung должна усилить автономию этих филиалов, расширив, таким образом, их возможности.
Однако назначение на руководящие должности большого количества выдающихся иностранных специалистов может ослабить сильные стороны Samsung: скорость, производительность и организационную сплоченность. Решить эту проблему можно, если поддерживать местные перспективные кадры – отправлять их в корейский головной офис и помогать налаживать контакты с руководителями. Компания должна помогать талантливым иностранным специалистам развивать ощущение идентичности и чувство принадлежности к Samsung – например, отправляя их на краткосрочное интенсивное обучение в Центр развития человеческих ресурсов.
Создание открытой культуры, признающей многообразие
Важно не только найти и принять на работу талантливых людей, но и сформировать культуру, которая позволит им проявить свою квалификацию. В силу традиционной для Samsung зависимости от внутреннего найма в компании сложилась корпоративная культура, не терпящая разнообразия. Но "закрытая" культура может только навредить творческим инновациям – привлекаемым извне одаренным специалистам будет сложно взаимодействовать с другими сотрудниками. Речь о том, что работники "класса люкс", чья зарплата иногда выше, чем у генеральных директоров, по-прежнему часто уходят из компании. Они не знакомы с культурой Samsung, при этом не получают достаточной поддержки со стороны коллег и не имеют возможностей показать, на что способны. Не упустить и в полной мере использовать талантливых иностранцев помогли бы открытость головного офиса Samsung и сотрудников-корейцев, равно как и применение общемировых способов мышления, методов управления, практик, управленческих систем и ценностей.
Открытая культура помогает наладить тесное взаимодействие и превращает организацию в "плавильный котел", где сотрудники из разных стран и с различным опытом совместно могут делиться идеями и ноу-хау, комбинировать их в поисках творческих решений. Инновации зарождаются в тех организациях, где знания неоднородны и дополняют друг друга. Раньше в Samsung как раз предпочитали однородность и внутреннюю солидарность, а разнообразие не ценили. Несмотря на все усилия, компания по-прежнему отстает в этом отношении от европейских и американских фирм. Таким образом, для Samsung все большую важность приобретает создание культуры, которая уважает открытость и многообразие.
С недавних пор Samsung стала нанимать больше женщин, молодых людей и сотрудников научно-исследовательской сферы; доля сотрудников этих категорий продолжает расти. Тем не менее никуда не делись прежние обычаи, которые предписывают молодежи следовать традициям и навязывают исследовательскому персоналу строгие правила. Эти обычаи не устраивают тех, кто ценит индивидуальность и самостоятельность. Так что новых талантливых сотрудников будет сложно мотивировать на длительную работу даже при помощи схем стимулирования. Для них важен разумный баланс между трудовой деятельностью и другими занятиями. Поэтому Samsung следует разработать новую систему труда, при которой производительность не снизится по сравнению с текущей даже при обычном расписании сотрудников с восьмичасовым рабочим днем.
С другой стороны, повышение многообразия и открытости, несмотря на все их преимущества, может ослабить Samsung, и компания потеряет в скорости, эффективности и организационной сплоченности. Так что одновременно нужно прилагать усилия для укрепления командной работы и повышения лояльности.
Развитие творческой культуры
Внимание Ли Гонхи к творческому управлению побудило Samsung активно формировать творческую организационную культуру, но в целом творческий компонент пока не преобладает в культуре Samsung. Чтобы превратиться в творческую организацию, Samsung необходимо внедрить горизонтальный и децентрализованный менеджмент, повысить вознаграждения за стабильную производительность и развивать культуру, в рамках которой не стыдно смириться с неудачей. Хотя творческая организационная культура наиболее актуальна для новых и инновационных предприятий, воспринять ее в конечном итоге должна вся организация.
Для этого Samsung нужно, во-первых, отказаться от методов работы, уходящих корнями в аграрное прошлое страны, и пересмотреть свое отношение к усердию и тяжелому труду. Для некоторых управленцев и менеджеров Samsung в возрасте 40–50 лет работа и компания – превыше всего. Но конкурентоспособность в экономике, основанной на знаниях, в большей степени зависит от творчества, чем от упорства. Ли Гонхи подчеркивал, что наступает эра, когда один гений способен прокормить десятки тысяч человек.
Во-вторых, Samsung следует выйти за рамки иерархически организованного управления и заняться децентрализацией управления, чтобы делегировать больше полномочий и ответственности работникам низшего звена и побудить их к поиску полезных идей. Кроме того, при возникновении конфликтов между бизнес-единицами нужно активнее применять горизонтальные переговоры и взаимодействия, которые отражают интересы разных сторон, а не вертикальное управление. Горизонтальные решения помогают найти интегративные творческие способы разрешения противоречий. Поэтому Samsung необходимо прилагать больше усилий, чтобы устанавливать между подразделениями доверительные и комфортные отношения. Они способствуют творческой атмосфере и располагают к совместному поиску решений.
В-третьих, Samsung необходимо увеличить долю вознаграждений за долговременные показатели работы. До половины годового оклада сотрудников Samsung Electronics формируется с учетом финансовых показателей, которые их структуры получили за предыдущий год. Такая система позволяет директорам подразделений направить возможности всей организации на достижение ежегодных финансовых целей. Однако это может привести к тому, что все усилия будут направлены на достижение краткосрочных результатов, а не на творческую работу, которая и обеспечивает долгосрочный доход. Невозможно побудить руководителей добиваться творческого управления, если Samsung продолжит стимулировать их бонусами за деятельность подразделений на трехлетнем отрезке. Компания должна сократить стимулы за краткосрочные результаты работы и, наоборот, нарастить стимулы за долгосрочные показатели. Убедительной альтернативой могли бы стать опционы на акции (stock options) для руководителей и долгосрочная программа поощрения для рядовых сотрудников.
В-четвертых, Samsung нужна культура приятия неудачи. Творческие инновации и новые бизнесы по определению связаны с высоким риском провала. Если Samsung намерена стать инновационной организацией, которая ищет новые возможности роста, она должна развивать культуру признания поражений. В прошлом компании недоставало способности "извлекать уроки из фиаско". Но именно благодаря этому возрастает значение творческих инноваций. Если на людей будут налагать суровые взыскания за провалы, то многие не потерпят давления – и ценные знания, которые можно почерпнуть из ошибок, будут утрачены. В этом главное препятствие для творческих инноваций, которые часто становятся результатом многочисленных неудач.
Есть немало примеров, когда неудачи оборачивались взлетом. Один из них – создание успешной системы полупроводникового контроллера. Он был основан на техническом ноу-хау от корпорации Alpha chip – инновационном микропроцессоре, потерпевшем неудачу на рынке. Знания, которые приобрела Samsung в ходе его дальнейшей разработки, помогли компании обновить систему проектирования полупроводников и производственные процессы, повысить их надежность. Другой пример – первоначальная неудачная попытка создать память с ловушкой заряда (CTF). Знания, полученные компанией в процессе разработки, помогли Samsung в создании 3D-структуры флеш-памяти с архитектурой NAND. Тем не менее страх неудачи и нежелание исследовать новые направления все еще сильны в Samsung. Часто сотрудники не проявляют инициативу, а ждут приказаний. Соответственно, должна укореняться культура "извлечения уроков из фиаско", особенно в структурах группы, развивающих абсолютно новые и уникальные продукты.
Поддержка сплоченности согласно идее "Единой Samsung"
Источник быстрого роста Samsung стоит искать в целостности, воплощенной в идее "Единой Samsung". Это ключ к сегодняшней конкурентоспособности компании. Однако когда после Азиатского финансового кризиса 1997 года Samsung начала интенсивную реструктуризацию, появились признаки напряжения. Сплоченность в организации пошатнулась после ввода ряда организационных мер: участия в прибылях, внутренней конкуренции, вознаграждения, основанного на результатах, и подбора ядра талантов. Произошедшие события – диверсификация бизнеса, децентрализация, глобализация и попытки разнообразить трудовые ресурсы – создали дополнительное давление на идею "Единой Samsung". Чувство солидарности между всеми бизнес-единицами группы и их сотрудниками стало притупляться. В результате оказалось, что их потенциал отождествления с Samsung и дочерними компаниями не слишком устойчив. Это может негативно отразиться на возможности создавать конвергентную синергию.