Само по себе выживание в той отрасли промышленности, где и так было тесно игрокам мирового уровня, представлялось чрезвычайно сложным делом. Однако Samsung не стала занижать ожидания, приводя их к невысокому уровню собственной неопытной рабочей силы. Вместо этого компания, напротив, целенаправленно установила амбициозные задачи относительно разработки продукта и целых товарных линеек, уровня доходности и продаж. Работники не подвели. Для начала компания решила осуществить прорыв в сегменте 64K DRAM, где доминировали несколько игроков. Всего за полгода группа выстроила производственную площадку, которая обеспечила 90 % доходности. Так что уверенность в успехе нового подразделения быстро росла.
Дерзкие и быстрые инвестиционные решения. Бизнес чипов памяти считается довольно рискованным из-за быстрого темпа обновления инноваций и необходимости вкладывать много средств. Производители DRAM должны быть готовы к дерзким и оперативным инвестициям астрономического объема. Это оказалось колоссальным шансом для компании Samsung, которая традиционно развивалась как не склонная к риску. Так, когда конкуренты отказались от новых вложений из-за плохих экономических условий и частых спадов в цикличном по своему характеру бизнесе чипов памяти, Samsung рискнула и осуществила упреждающие инвестиции. Ли Гонхи, будучи в то время заместителем председателя, заранее взял на себя всю ответственность за любые возможные неудачи, чем развязал группе руки – она могла делать более смелые ставки, нежели конкуренты.
Упор на технологии. Поскольку Samsung в 1980-х годах сконцентрировала внимание на высоких технологиях, все более значительную ценность с точки зрения управления приобретали современные технологические решения и талантливые специалисты, которые их осуществляли. Сорокалетние инженеры по разработке полупроводников были назначены руководителями подразделений – беспрецедентный для компании шаг. Среди того поколения управленцев оказались легендарные инженеры полупроводниковой отрасли: Ли Юну, Чин Тэдже, Хван Чангю и Лим Хёнгю.
Сам Ли Гонхи придавал особое значение "технологически грамотным управленцам" и "сведущим в управлении технологам". Углубленно разбиравшийся в тонкостях технологии полупроводников, Ли часто принимал участие в дебатах с работниками команды и играл главную роль в выборе структуры полупроводникового элемента или определении размера пластин для новых полупроводников Samsung. Кроме того, Ли принадлежала и основная роль в назначении вышеупомянутых инженеров на должности генеральных директоров.
Профильные таланты. В любой высокотехнологичной сфере, и особенно в полупроводниках, один гений может стоить сотни обычных технологов. Samsung усвоила эту истину именно на примере полупроводникового бизнеса, а в 1990-х годах распространила ее как принцип управления на весь персонал группы.
В полупроводниковом бизнесе основными конкурентами Samsung были глобальные компании, а не корейские фирмы. Они обладали ресурсами и могли привлечь самых лучших и одаренных специалистов. Samsung, которая нуждалась в создании собственной системы высококлассных кадров, решила привлекать таланты путем открытого конкурентного найма. Менеджеры по найму стали искать многообещающих инженеров по всему миру. Samsung отказалась от традиционной системы поощрений и продвижения исключительно с учетом стажа работы в компании. Из сторонних специалистов выбирались наилучшие, они и получали щедрые вознаграждения, основанные на компетентности и результативности работы.
Ощущение кризиса. Полупроводниковый бизнес Samsung начался и продолжает работу в кризисных условиях. В течение первых трех-четырех лет направление приносило серьезные убытки, что переместило всю группу в зону повышенного риска. Осознание того, что на полупроводники поставлено очень многое, вызвало у сотрудников ощущение постоянного кризиса. В полупроводниковом бизнесе нужны многомиллиардные инвестиции, которые все равно не дают гарантии успеха. Цены на микросхемы памяти очень изменчивы, они резко падают сразу после выпуска на рынок нового вида чипов. Даже если прибыль появляется, ее необходимо тут же вкладывать в производство продуктов следующего поколения. Таким образом, полупроводники оказались идеальным инструментом стимулирования чувства кризиса во всей группе.
Скорость. Скорость – критический фактор в бизнесе чипов памяти. Она нужна для обеспечения конкурентоспособности на каждом этапе: от инвестиций в инновации до развития и производства. Тенденция к снижению цены после запуска означает, что все сливки снимет тот, кто первый разработает и начнет продавать новый чип. Наиболее конкурентоспособные фирмы преуспевают именно потому, что могут пройти весь цикл создания товара быстрее, чем другие игроки рынка. В 1980-х годах Samsung, хотя и была "опоздавшей" в этой индустрии, приняла стратегию "быстрого последователя": стала использовать фактор скорости как способ догнать лидеров отрасли.
Все ресурсы компания направила на то, чтобы увеличить динамичность своей деловой среды. Для этого компания применила параллельное проектирование – процесс, который сокращает время, необходимое для разработки, проектирования и производства. Научно-исследовательские центры и промышленные площадки были расположены в одном и том же географическом районе. В результате скорость стала основной компетенцией полупроводникового бизнеса Samsung.
Упор компании на скорость кардинально изменил ее традиционную культуру, выстроенную с учетом иерархии, а участие в полупроводниковом бизнесе позволило отказаться от необязательных бюрократических и формальных процедур. Стали поощряться открытые дискуссии, которые помогали максимизировать эффективность. Руководители на местах получили полномочия принимать самостоятельные решения.
"Новая управленческая инициатива"
Программа "Новая управленческая инициатива" появилась, когда подразделение полупроводников уже добилось впечатляющих успехов, но изменения, которых желал Ли, в целом по компании пока не произошли. По мере того как приближалось новое тысячелетие, Ли Гонхи все сильнее ощущал острую потребность создать для Samsung четко и наглядно описанный концепт управленческой системы.
"Новая управленческая декларация"
Во время нескольких встреч с руководством компании в крупнейших офисах группы в США, Японии и Европе, состоявшихся в 1993 году, председатель Ли представил свою "Новую управленческую инициативу".
Встреча в Лос-Анджелесе. В феврале 1993 года Ли Гонхи созвал в Лос-Анджелесе экстренное совещание генеральных директоров подразделений Samsung. Перед этим он вместе с высшим руководящим составом посетил местные магазины, торгующие электроникой, чтобы понять, как товары Samsung продаются через розничную сеть. Он увидел, что продукция его компании буквально пылится по углам, а покупатели ее полностью игнорируют.
Ли продемонстрировал своим управленцам разные изделия от Samsung и других брендов, чтобы можно было сравнить их дизайн и качество. В частности, он заострил внимание на внешнем виде видеомагнитофонов от Toshiba и Samsung. Разница в уровне была видна сразу – несмотря на то, что на домашнем рынке корейский бренд хорошо себя зарекомендовал.
"Эти товары недостойны носить имя Samsung, – заявил Ли. – Почему мы позволяем помещать логотип Samsung на продукты, которые собирают пыль в магазинах? Невероятно, но некоторые наши товары были поломаны или не работали. Этим мы обманываем наших акционеров, сотрудников, корейский народ и всю страну".
Затем Ли Гонхи сказал: "Прежняя Samsung осталась в 1986 году. С тех пор в течение 15 лет я постоянно испытываю тревогу. И сейчас не то время, чтобы говорить: "мы добьемся большего успеха". Наступил момент добиться его или умереть. Наши продукты все еще очень далеки от уровня, которого достигли производители развитых стран. Мы должны избавиться от менталитета "второго места". Если мы не станем номером один в мире, нам не выжить".
Франкфуртская декларация. В следующем месяце председатель Ли встретился в Токио с 46 руководителями предприятий, входящих в Samsung, чтобы выработать стратегию конкурентоспособности группы. Как и в Лос-Анджелесе, Ли с коллегами сначала тщательно изучил производство и розничные продажи электроники японских производителей, чтобы сравнить их с Samsung.
4 июня 1993 года состоялась встреча Ли Гонхи с японскими консультантами Samsung Group. В ходе откровенных разговоров глава компании понял, что распоряжения, которые он делал с момента инаугурационной речи, так и не дошли до производственных участков.
Несколько дней спустя Ли нашел подтверждение этому и в Европе. Во Франкфурте, во время просмотра программы внутренней телевизионной сети Samsung, он увидел, что крышки стиральных машин на сборочном конвейере закрываются неплотно. Ли Гонхи был потрясен, когда понял, что работники вручную и довольно грубо прилаживают крышки так, чтобы они в конце концов закрылись и стиральные машины можно было отправить на продажу.
Ли изумился небрежному отношению сотрудников компании к клиентам. Именно тогда он понял, что проблема Samsung заключена не только и не столько в производственных затруднениях. Простое уменьшение процента брака и внедрение различных мер повышения качества не смогли бы избавить компанию от того, что стало общей практикой всех отделов и подразделений. Samsung должна была выкорчевать весь проблемный пласт, чтобы вернуться к здоровому росту.
Тут же Ли созвал во Франкфурт руководителей высшего звена компании. В результате той судьбоносной встречи была выработана программа "Новая управленческая инициатива", опубликованная 7 июня в форме Франкфуртской декларации. Через неделю, 13 и 14 июня, Ли Гонхи прочитал четыре лекции перед сотней топ-менеджеров Samsung. Затем новое управленческое "евангелие" было представлено на встречах в Лондоне, Осаке и Токио, которые посетили примерно 1,8 тыс. руководителей и сотрудников. В течение трех месяцев Ли выступил 48 раз, проговорив в общей сложности не менее 350 часов. Одни только записи к сделанным докладам заняли 8,5 тыс. страниц.
Ядром "Новой управленческой инициативы" стала трансформация Samsung из компании, уделявшей основное внимание количественным показателям, в организацию, управляющую качеством с точки зрения менталитета, систем и практик. Ли Гонхи был уверен, что в XXI веке Samsung может стать компанией мирового класса, но только если поместит стремление к качеству на первое место среди своих приоритетов. В то же время он настаивал, что изменения произойдут лишь в том случае, если каждый сотрудник компании поймет и усвоит мысль: "изменения начинаются с меня".
Внедрение
Через два месяца после Франкфуртской декларации Ли обязал секретариат оперативно подготовить и выпустить книгу, в которой "Новая управленческая инициатива" разъяснялась бы так, чтобы все сотрудники могли понять: перемены необходимы. Книга должна была мотивировать их двигаться в одном направлении. Для того чтобы новое видение идей и ценностей как можно быстрее распространилось по компании, секретариат создал "Офис нового менеджмента", где и готовилась книга с лекциями, объясняющими философию руководителя компании. Издание этой книги позволило распространить "Новую управленческую инициативу" по всем подразделениям и аффилированным структурам компании.
Схема нового управления. На рисунке 2.1 показано систематизированное представление превращения Samsung в "компанию мирового уровня XXI века" на базе "Новой управленческой инициативы". Сотрудникам компании было рекомендовано поразмышлять над критическим положением Samsung и ее управленческой практикой, стимулирующей достижение количественных результатов. Предполагалось, что это позволит работникам по-настоящему проникнуться тревожной ситуацией и выработать в себе желание перемен. Изменения, которые должны были помочь преодолеть внутренний кризис группы, помимо правила "изменения начинаются с меня", основывались на четырех главных ценностях Конституции Samsung: повторное открытие гуманизма, этичности, благовоспитанности и учтивости. Те изменения, которые не основывались на Конституции Samsung, могли быть только временными и неполными.
Видение: компания мирового уровня. В своей декларации "Новой управленческой инициативы" Ли определил компанию мирового уровня как "компанию, которая вносит свой вклад в развитие общества, предоставляя клиентам наиболее конкурентоспособные товары и услуги, основанные на применении лучших талантов и технологий". Конкретизируя, Ли сказал: "Компания мирового уровня – это здоровая организация, члены которой имеют крепкие взаимосвязи и привязанности. Она характеризуется жизненной силой и достатком, в ней заключены самостоятельность и креативность".
Далее он добавил: "Компания мирового уровня взаимодействует с конкурентами с позиции силы. Ее уважают коллеги по отрасли и любят клиенты". Ли Гонхи верил, что все вокруг – от сотрудников, акционеров, поставщиков и клиентов до общества в целом – только выиграют от того, что Samsung станет глобальной бизнес-группой.
Рисунок 2.1. План действий в соответствии с "Новой управленческой инициативой"
Управление качеством. Ли считал, что наем талантливых людей для того, чтобы они производили товары низкого качества, – потеря для общества. По его мнению, Samsung должна была изготавливать товары высочайшего уровня, опираясь на менеджмент качества.
Вот замечания Ли, которыми он тогда проиллюстрировал свою решимость проводить в Samsung эти преобразования:
"После инаугурации на должность председателя я акцентировал внимание на стремлении к качественному росту. Samsung не сможет выжить, если не отринет представления и методы, ориентированные на количество, с которыми компания жила в течение 50 лет. Смещение нашего фокуса с количества на качество – все равно что отказ от пяти тысяч лет истории Кореи и пяти десятилетий истории Samsung. Такая трансформация потребует полнейшей самоотдачи".
Что с количеством? Побуждая своих сотрудников уделять первостепенное внимание качеству, Ли сказал:
"Соотношение количества и качества в Samsung должно быть нулем к десяти. Не пять к пяти или три к семи. Количество должно быть принесено в жертву качеству. Samsung готова остановить конвейер, если это будет нужно для того, чтобы поднять качество нашей продукции, услуг, людей и управления".
Однако далеко не все менеджеры Samsung смогли быстро осознать и усвоить мысли руководителя. Остановка производственных линий казалась им немыслимым делом – ведь это сразу привело бы к убыткам. Некоторые управленцы заявляли, что даже если компания не станет рыночным лидером во всех категориях, она все равно будет обладать самой высокой долей на мировом рынке в производстве микроволновых печей и электронно-лучевых трубок. Преследование качества, рассуждали эти менеджеры, будет равносильно отказу от всего, чего уже достигла компания. Другие утверждали, что качество естественным образом повысится, если продолжать количественный рост.
Со своей стороны Ли Гонхи заявлял совсем другое: количественный рост будет естественным следствием повышения качества. На встрече в Осаке 14 июля 1993 года он подчеркнул, что одержимость количеством окажется бессмысленной в постиндустриальном обществе XXI века: "Благодаря менеджменту качества снизится число дефектов, улучшится качество продукции, увеличится эффективность, а затем, в конечном счете, возрастет и объем производства. Управление качеством, таким образом, приведет к количественному росту. В настоящее время Samsung просто производит некачественный товар в массовых количествах. При нашей нынешней системе мы можем нарастить производство, но в итоге рыночная доля сожмется, а потери вырастут".
Качество продукта, людей и управления. Качество продукции с самого начала не было единственной целью. Частью решения также являлись рядовые сотрудники и менеджеры. Чем выше уровень специалистов, тем выше качество управления – и качество продукции. Ли Гонхи отмечал:
"Клиенты оценивают компанию каждый день. Поэтому предприятиям следует ценить и уважать своих клиентов, предоставляя им качественные товары и услуги, которые будут подтверждать их выводы".
Необходимыми элементами борьбы за качество Ли называл "креативность, стратегию и управление". Поскольку XXI век, без сомнения, привел бы к убыткам, работай компания как подражатель чужим решениям, то Ли Гонхи принялся искать творческих сотрудников, способных мыслить самостоятельно. Отныне работники Samsung должны были вооружиться проницательностью, чтобы быстрее всех осознавать открывающиеся возможности, а также превращать в возможности кризисные ситуации. Именно с такой целью Ли Гонхи выискивал наиболее одаренных людей и вознаграждал их с учетом проявляемых компетенций.
В отношении качества управления Ли требовал, чтобы высшие руководители возглавляли компании только после того, как полностью постигали "суть концепции бизнеса" этих предприятий или основные факторы успеха ключевых бизнес-уровней. Учитывая, что каждая отрасль промышленности имеет свою методологию и свойственные лишь ей особенности успешных продаж, снабжения и управления, менеджерам следовало разработать индивидуальную бизнес-философию и отыскать уникальные факторы успешности. Ли также отмечал, насколько велик разрыв между лидерами мировой промышленности и второсортными игроками. Он призывал Samsung работать на упреждение: создать систему быстрого принятия и исполнения решений, сосредоточиться на тех отраслях, где компания могла занять доминирующее положение.
Глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Тремя основными задачами эпохи нового менеджмента были названы глобализация, реорганизация на основе информационных технологий и многоплановая интеграция. Первые две позиции будут иметь приоритетное значение для выхода Samsung на уровень компании мирового класса XXI века, а многоплановая интеграция позволит группе дифференцироваться от других игроков.
Ли Гонхи наложил ограничения на ведение бизнеса на небольшом рынке Кореи, а основной целью обозначил глобализацию. Для ее достижения Samsung нуждалась в персонале, состоящем из специалистов стран всего мира, которые бы разрабатывали и реализовывали стратегии выхода на рынки своих регионов. Там Samsung должна была проявлять себя как компания с высокой гражданской ответственностью, способствуя процветанию местных сообществ. Это требовало глобального мышления и глобальной системы управления.