Чтобы провести реорганизацию, основанную на информационных технологиях, Samsung требовалось поддерживать высокую скорость и конкурентоспособность в нематериальной сфере. Ли Гонхи подчеркивал, что сотрудники должны были приобрести опыт и навыки в работе с программным обеспечением, включая системы автоматизированного проектирования, производства и инженерии изделий (CAD/CAM/CAE), чтобы ускорить разработки на соответствующих этапах. Ли Гонхи также настоял на том, что Samsung должна привлечь по меньшей мере 20 тыс. разработчиков программного обеспечения и создать глобальную информационную сеть для всех сотрудников группы.
Наконец, Ли считал, что многосторонняя интеграция инфраструктуры, объектов, функций, технологий и программного обеспечения явится для Samsung уникальным источником конкурентоспособности. Когда взаимосвязанные объекты и функции размещены в одном месте, сотрудникам различных бизнес-подразделений легче познакомиться и поделиться идеями. Не исключено, что так прорастут семена будущей конкурентоспособности. Многогранная интеграция может включать в себя разработку мультимедийных продуктов, объединение разных каналов сбыта и диверсификацию бизнеса. Все эти элементы способны содействовать взаимному развитию. Для поддержки конвергенции, которую отстаивал Ли Гонхи, было крайне важно наладить производственные комплексы, где были бы собраны все связанные с конкретным бизнесом подразделения, от НИОКР до производства.
Конституция Samsung. Возможно, самой актуальной проблемой в рамках "Новой управленческой инициативы" было восстановление в компании человечности и порядочности. Ли утверждал, что хорошие товары могут производить только люди, обладающие столь же хорошим характером. Уверенный в своей правоте, он объявил, что компания должна заново "создать" для себя гуманизм, этичность, благовоспитанность и учтивость – основные ценности Конституции Samsung.
До 1980-х годов, пока компания была сосредоточена на количественном росте производства, такие нематериальные ценности, как человечность, порядочность, манеры и этикет, не рассматривались в качестве значимых факторов конкурентоспособности. Сотрудники были обязаны выполнять свою работу и не обращать внимания на то, что делали другие. Творческий подход и воображение не ценились, достаточно было следовать инструкциям.
Это не могло помочь Samsung в стремлении стать корпорацией управляемого качества, которая сочетала бы производство и сферу услуг. Бизнесам с высокой добавленной стоимостью необходимы гибкость и творческое мышление, а не механические повторения и точность. Работники должны понимать весь процесс работы и сотрудничать со своими коллегами, не ограничиваясь выполнением локальных и изолированных задач. В этом контексте ценности, отраженные в Конституции Samsung, как в "высшем законодательном акте страны Samsung", были решающими факторами, которые позволили сотрудникам компании в полной мере использовать их таланты.
Хотя изначально некоторые руководители и сотрудники сочли "Новую управленческую инициативу" обыкновенной программой по повышению качества, Конституция Samsung продемонстрировала, какими должны быть фундаментальные изменения. Она гласила, что никто не сможет процветать в организации, не применяя на практике ее ценности и не уважая ее цели.
Смена поколений
Ли Гонхи отметил в своем анонсе "Второго Основания", что внедрение системы менеджмента качества будет тяжелой битвой. Для менеджеров, которые всю свою карьеру посвятили достижению количественного роста, смена парадигмы могла оказаться непреодолимым барьером.
В начале сентября 1993 года, примерно через сто дней после объявления "Новой управленческой инициативы", Ли Гонхи узнал, что его план не выполняется должным образом. Ли созвал совещание, где выразил сожаление по поводу отсутствия прогресса в адрес высшего руководящего состава Samsung (среди тех менеджеров был и гендиректор Samsung Electronics Кан Чинку). В результате появился документ "Меры по "Новой управленческой инициативе"". Помимо призыва к перестройке секретариата группы, в нем было указано, что необходимо ввести систему качественных измерений для оценки итогов деятельности гендиректоров и топ-менеджеров и заниматься групповыми тренингами для успешного выполнения программы.
Ли сместил исполнительного директора секретариата Ли Собина, назначив на его место гендиректора компании Samsung Construction Хён Мёнгвана. Последний не был нанят через конкурсные процедуры вербовки, так что замена оказалась беспрецедентным актом перемещения персонала по карьерной лестнице внутри компании. Ведь обычно руководитель секретариата присоединялся к группе как сотрудник начального уровня, привлеченный с внешнего рынка труда.
Назначение Хёна стало сигналом к смене поколений в среде управленческого персонала Samsung и означало демонстрацию серьезных намерений Ли Гонхи добиться коренных изменений. Секретариат был сокращен и реструктурирован 23 октября 1993 года, и линейных руководителей, которые продемонстрировали способность мыслить глобально, переместили на позиции исполнительных руководителей. Секретариат превратился в командно-диспетчерский пункт для "Новой управленческой инициативы" и стал гарантом того, что все идеи и планы председателя правления будут реализованы на практике.
Программа "Новая управленческая инициатива" также функционировала как драйвер ежегодной ротации персонала в Samsung. В 1993 году, в отличие от предыдущих лет, в процессе ротации предпочтение было отдано менеджерам с технологическим, а не административным опытом. Изменения начали распространяться по всей организации, когда на ключевые позиции были продвинуты молодые управленцы, мыслящие масштабнее и дальновиднее, чем те, кто продолжал настаивать на приоритете количественных показателей.
Итак, Ли Гонхи пополнил ряды менеджеров теми, кто был склонен отдавать приоритет качеству. Он отобрал младших управленцев с гибким мышлением и четким пониманием будущих бизнес-потребностей и задач. Эти люди заняли ключевые должности, позволявшие им выступать лидерами обновленного менеджмента, нацеленного на качество.
Распространение "Новой управленческой инициативы"
Ли Гонхи обрушил на сотрудников целую гору методологического материала, в том числе его собственные лекции, описание тренингов, разные книги, передачи внутренней сети вещания Samsung. Так Ли пытался распространить "Новую управленческую инициативу" по всей компании. К концу 1993 года каждый руководитель и сотрудник Samsung Group овладел базовыми знаниями новой концепции и неоднократно прошел курсы повышения квалификации.
С 1993 по 1997 год в Samsung вышло шесть книг, описывающих "Новую управленческую инициативу". Среди сотрудников разошлось 500 тыс. копий этих изданий более чем на десяти языках, в том числе английском, японском, китайском и малайском. После того как работники группы ознакомились с этими книгами, компания попросила их каждое утро в течение часа проводить обсуждения прочитанного.
Шоковая терапия
Ли Гонхи без колебаний использовал радикальные методы для привлечения внимания со стороны работников. Когда он счел, что ротации высшего менеджмента и его собственных лекций недостаточно, чтобы убедить сотрудников в необходимости коренных перемен, он ввел новые меры воздействия: рабочую смену с 7 до 16 часов, возможность остановки производственной линии каждым сотрудником и льготный период для сообщений о неработающих активах. Однажды он публично сжег крупную партию бракованных радиотелефонов производства Samsung.
Рабочая смена с 7 до 16 часов. Спустя несколько недель после введения "Новой управленческой инициативы" компания изменила рабочий график – так она утверждала свое стремление к качеству, а не к количеству. Раньше рабочий день офисных служащих длился 10–12 часов, теперь он был ограничен рамками 7:00–16:00. Ожидалось, что сотрудники будут выполнять тот же объем работ, но за меньшее время. Ли хотел побудить руководителей и персонал отказаться от ненужных или неэффективных методов, чтобы нарастить производительность. Кроме того, работники могли повысить собственную конкурентоспособность, получая больше свободного времени для саморазвития. Естественно, повышалось и качество их жизни, что было выгодно всем.
Поначалу сотрудники Samsung с трудом приспосабливались к новым условиям труда; некоторые даже предпринимали попытки вернуться к предыдущим практикам и снова начать работать дольше. Чтобы пересилить эти привычки, секретариат сформировал специальную группу, члены которой отслеживали нарушения графика и выпроваживали тех, кто задерживался в офисе после окончания рабочего дня. Таким образом, новый график работы стал еще одним сигналом, показывающим, насколько глубокой должна быть адаптация людей к изменениям в Samsung в связи с "Новой управленческой инициативой".
Остановка линии. Ли Гонхи считал производственный брак "раковой опухолью" и объявил ему настоящую войну. Поскольку Ли был уверен, что качество изделий Samsung в большей степени зависит от соответствующего образа мыслей работников, нежели от технологического обеспечения, он призвал всех перестать свято верить, что "чем дольше без остановки работают поточные линии, тем лучше". Ли приказал рабочим основного сборочного конвейера полностью останавливать его каждый раз, когда они обнаружат даже малейший дефект на изделии. Запускать линию можно было только после устранения проблемы. Подобную готовность прервать производственный процесс было невозможно вообразить при прежней управленческой системе.
Своеобразная "остановка линий" также была внедрена в бизнесах Samsung, не связанных с производством, в том числе в страховых компаниях и тематических парках. Здесь это стали называть "опустить занавес". Закрывались ставни или опускались жалюзи на окнах тех магазинов или филиалов, которые были уличены в плохом обслуживании клиентов, – их открывали только после исчерпывающего решения проблемы.
Льготный период для сообщений о неработающих активах. В начале июля 1993 года Ли установил временной промежуток для добровольных сообщений об ошибках ведения бизнеса и проблемных активах. Тех, кто сообщал о сбоях, не наказывали, но на сознательно скрывших негативные данные накладывались серьезные дисциплинарные взыскания. Ли был полон решимости вскрыть такие неявные проблемы, как непроданный товар или безнадежные долги, а стремление к количественному росту поощряло утаивать подобные вещи. Таким образом Ли Гонхи позволил всем аффилированным структурам Samsung как бы начать дела заново, раскрывая, исправляя или полностью устраняя проблемные зоны. Эти меры также помогли Samsung расширить практику ведения прозрачного бухучета – случаи сомнительных или закрытых бухгалтерских операций разбирались сотрудниками как отрицательные примеры.
Церемония публичного сожжения бракованных изделий.
В 1995 году Samsung подарила двум тысячам своих сотрудников на Новый год (по лунному календарю) радиотелефоны. Однако некоторые сотрудники стали жаловаться на плохое качество работы этих устройств. Когда Ли об этом узнал, он впал в бешенство, заявив: "Качество наших телефонов все еще настолько низкое? Разве вы не боитесь того, что могут подумать наши клиенты? Как вы можете брать с них деньги за бракованные телефоны?" Тогда же Ли приказал отозвать все телефонные трубки с рынка и уничтожить их в присутствии рабочих. Собрали более 100 тыс. беспроводных телефонов Samsung. Конвейеры были полностью остановлены до того момента, пока причину дефекта не нашли и не устранили.
9 марта 1995 года две тысячи рабочих с фабрики Samsung в городе Куми собрались во внутреннем дворе предприятия вместе со старшими менеджерами и руководителями. На них были повязаны ленты с надписью "Обеспечим качество!". На ветру развевался лозунг: "Качество – это моя репутация и гордость". В центре двора были в кучу свалены трубки радиотелефонов, автомобильных телефонов и факсы на сумму 15 млрд корейских вон (около 20 млн долл.). Сотрудники разбили и подожгли изделия. Так Samsung максимально зрелищно и доходчиво продемонстрировала, что не намерена соглашаться на компромисс, когда речь идет о приверженности качеству.
Азиатский финансовый кризис 1997 года и "Новая управленческая инициатива"
Азиатский финансовый кризис конца 1990-х годов довольно сильно ударил по Samsung. Компания была вынуждена провести масштабную реструктуризацию бизнес-портфеля. Но кризис придал компании импульс для ускорения тех фундаментальных реформ, которые были предложены Ли Гонхи в программе "Новая управленческая инициатива".
Наступило время для нового управления
До азиатского кризиса 1997 года "Новая управленческая инициатива", несмотря на самые энергичные усилия по ее реализации, не получила полного признания внутри компании – отчасти потому, что Samsung и так демонстрировала хорошие показатели. Например, в 1994 году Samsung стала первой корейской компанией, которая получила более 1 трлн корейских вон прибыли (приблизительно 1,25 млрд долл.) благодаря быстро растущему спросу на чипы памяти. Это успокаивало сотрудников Samsung; они верили, что выдающийся рост возможен и при приоритете количественных показателей.
К тому же работники компании еще толком не ощутили кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, и у них не сформировалась потребность в переменах.
Они довольно поверхностно восприняли "Новую управленческую инициативу" и вели себя так, будто ситуация их не касалась.
Наконец, обращение к менеджменту качества вызвало значительное сопротивление со стороны персонала. Люди были склонны интерпретировать происходящее наиболее понятным для себя образом, поэтому они расценили систему нового менеджмента как способ потратить деньги, а не как возможность их заработать. С энтузиазмом были восприняты такие понятия, как "макроуправление" (потому что оно ориентировалось на стратегический стиль и автономию подразделений), уверенность сотрудников в завтрашнем дне, удовлетворенность потребителей и концепция социальной ответственности бизнеса. Но такие основополагающие бизнес-идеи, как доход, прибыль, производительность и конкурентоспособность, почти полностью выпали из сферы внимания менеджеров и персонала.
Когда действительно начались финансовые трудности, сопротивление стало неактуальным. Первые признаки грядущих неприятностей появились, когда в середине 1995 года стал испытывать проблемы бизнес чипов памяти, пошатнув финансовое основание всей группы. Одновременно попал под интенсивное ценовое давление со стороны японских конкурентов дивизион, занимающийся производством жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD), в который были сделаны огромные инвестиции. В сегменте мобильных телефонов Samsung вынуждена была догонять компанию Motorola даже на домашнем рынке.
В феврале 1996 года Ли приказал менеджерам подразделения полупроводников подготовить план действий на случай чрезвычайной ситуации. Он призвал их готовиться к самому плохому варианту развития событий. Результаты дивизиона полупроводников ухудшались, хотя он приносил прибыль в течение двух предыдущих лет и оставался главной надеждой группы. Тем не менее, в соответствии с инструкциями руководителя компании, следующие два месяца сотрудники подразделения занимались моделированием чрезвычайных ситуаций и составляли планы по реструктуризации бизнеса – вплоть до сокращения персонала.
В апреле Ли указал руководству направления электроники на резкие колебания в промышленном цикле чипов памяти и призвал приготовиться к серьезному спаду. Он объяснил, что нужно обратить особое внимание на оптимизацию операций и укреплять основы. Затем компания, уже не оглядываясь на успехи полупроводникового бизнеса, приступила к "правильным изменениям". Для этого надо было уменьшать управленческие "пузыри", повышать конкурентоспособность и следовать базовым принципам.
Чуть позже, в том же 1996 году, на встрече генеральных директоров своих предприятий в Сан-Диего Samsung начала кампанию "Расходы 330". Предполагалось в течение трех лет уменьшить издержки на 30 %, сократить штат и провести реструктуризацию бизнеса. Таким образом группа смогла поддерживать определенный уровень ликвидности и создать сильную систему управления рисками.
Когда начался 1997 год, Samsung объявила его "Годом полноценного управления", чтобы подчеркнуть свою приверженность дальнейшей реструктуризации. Все методы управления подвергались реформированию, все сотрудники сознавали важность этого вопроса.
Реструктуризация посредством "Новой управленческой инициативы"
То, что Samsung поступила мудро, занявшись преобразованиями, стало ясно лишь спустя несколько месяцев, когда разразился Азиатский финансовый кризис. В течение многих лет в активы быстро развивающихся экономик азиатских стран шел значительный приток капитала, который питал рост спекулятивных "пузырей". Но в 1997 году, с началом кризиса в Таиланде, пузыри начали лопаться. К концу года финансовый кризис уже ощущался в экономике всего региона. Рынок Южной Кореи утратил стабильность, и множество компаний со значительным уровнем задолженности внезапно поняли, что не могут обслуживать свои обязательства. В итоге многие крупнейшие фирмы страны так и не смогли расплатиться по долгам, а тем предприятиям, которым удалось выжить, предстояло пройти болезненную реструктуризацию, включая массовые сокращения.
Азиатский финансовый кризис стал масштабным вызовом для Samsung, чьи убытки только в 1998 году составили 500 млрд корейских вон (приблизительно 360 млн долл.). И в то же время кризис предоставил Samsung возможность провести фундаментальные реформы. Именно с наступлением кризиса, который предсказывал Ли Гонхи, сотрудники увидели, насколько остро компания нуждается в реализации "Новой управленческой инициативы".
Когда кризис разразился, предприятия тяжелой промышленности и химпроизводства, входящие в структуру Samsung, стали нести огромные потери. Операционная деятельность компании, связанная с зарубежными активами группы, оказалась обременена ненужными товарными запасами, а также кредитными обязательствами, которые не обслуживались.
Из-за кризиса слабые стороны Samsung и вовсе превратились в несостоятельные, так что компания приступила к масштабной реструктуризации "максимально быстро и столь решительно, словно не существовало никаких ограничений". По решению правления был упразднен секретариат, а вместо него появился офис корпоративной реструктуризации. Новая штаб-квартира разработала план действий в чрезвычайной ситуации, который предусматривал повышение конкурентоспособности подразделений Samsung на 30 %. Менеджеры получили более широкую ответственность и автономию, а результаты работы и компенсации стали определяться в соответствии с международными стандартами.