3. Удобное кресло
Организация рабочего пространства помогает делать бизнес удобнее. Там, куда легко добраться, легко работать и легко принимать решения, дела идут успешнее.
Работа начинается с местоположения. Офис должен быть удобен не только для бизнеса, но и для людей, которые работают в нем. Если сотрудник тратит много времени на поездки из дома на работу и с работы домой, то энергии на решение текущих задач у него остается меньше. Опоздания, в том числе непреднамеренные, вынуждают руководство реагировать, иначе это будет провоцировать снижение трудовой дисциплины. Ну а реакция руководства на опоздание является демотивирующим фактором.
Есть компании, у которых офис и, например, производство или склад разнесены. Если есть возможность минимизировать расстояние между этими объектами, то надо это сделать. Так вся компания будет действовать как единое целое лучше, чем отдельно взятые подразделения. Перемещения сотрудников в рабочих целях и доступ клиентов в офис или на склад тоже должны быть рациональными.
Организация рабочего места сотрудников, несомненно, влияет на производительность труда. Офисное рабочее место лучше разделить на три зоны.
Первая – зона работы. Там должно быть шесть – девять объектов, не больше, так как наше внимание одновременно может удерживать именно такое количество. Если их становится больше, то сознание проводит кластеризацию объектов и внимание рассеивается. Обычно в рабочей зоне находятся монитор, клавиатура, мышь, телефон, ручка, документ. Есть и другие варианты. На компьютере открыто не более трех окон, чтобы не рассеивать внимание и не перегружать систему. В поле зрения нет других объектов, нет стикеров с задачами на мониторе, коробки с печеньем и т. д.
Вторая зона – зона отдыха. Здесь можно поставить кружку с дымящимся чаем, фотографию семьи, положить открытку с поздравлением, конфеты и т. д. В этой зоне находится все, что повышает настроение сотруднику.
Третья зона – зона ожидания принятия решения. Здесь обычно находится несколько лотков для бумаг. Сюда складываются документы на подпись, документы для ознакомления, документы, которые поступят в работу позднее. Задача зоны: аккумулировать хаос задач, чтобы они не отвлекали сотрудника от работы. Разумеется, в течение рабочего дня или недели запланировано время, чтобы сотрудник смог разобрать все накопленные документы.
Для подразделения лучше задачи визуализировать, например с помощью визуальных досок, это помогает видеть положение вещей и обращать внимание на главное. Можно красным выделять проблемы, зеленым – достижения. Так информация воспринимается более наглядно.
Ожидая воплощения целей, сначала настрой пространство.
4. О добровольном рабстве и о личностных метамоделях
Бывает, что если задуматься, то в собственной жизни можно найти уверенную закономерность взлетов и падений, которая тесно связана и с бизнесом.
Когда строится бизнес, заключаются договоры и выбирается вроде бы перспективное направление, то не всегда на выходе мы получаем то, на что рассчитывали.
Если взять для анализа продолжительный период собственной рабочей деятельности или деятельности подчиненного, то несложно найти четкие закономерности. Например, человек начинает много дел одновременно и никогда не доводит начатое до конца. Нигде, даже в нерабочей деятельности. Работает с раннего утра и до позднего вечера – зарабатывает копейки. Ждет всю жизнь удобного момента, а мрачные тучи лишь сгущаются.
Наши сотрудники, да и сами руководители, часто вместе со своими фобиями, неврозами и суевериями делают наш бизнес невротичным. Причина тому метамодель… некий ржавый механизм мышления наших подчиненных.
Первые описание метамодели появились в середине семидесятых годов прошлого века. Это явление описали основатели НЛП, но придали ему лишь лингвистическое значение. Позже понятие метамодели было расширено и получило несколько трактовок, одну из них мы рассмотрим.
Итак, метамодель – это персональные механизмы мышления и сценарии поведения, которые были сформированы в результате либо тренировок, либо воздействия внешней среды на личность человека. При этом чаще всего метамодель формируется под воздействием внешней среды и, к сожалению, не всегда позитивно.
Как же исправить злую судьбу?
Как правило, у руководителя есть две-три метамодели, опираясь на которые он подсознательно выбирает главную стратегию собственной жизни. И разумеется, не всегда самую эффективную.
Первое, что нужно сделать, чтобы оковы слетели, – это задать себе вопрос: почему результат, который необходим, не достигнут?!
Когда появляется привычный ответ, он обычно бывает социально ожидаемым. Тогда задайте себе еще один вопрос: а какова настоящая причина? Что заставляет вас поступать так, а не иначе?
Важно найти истинную причину, именно она является ключом метамодели.
Зачастую люди избегают искать истинные причины своих неудач, потому что боятся признаться себе в собственной слабости. Слабость – это продолжение генерирования неудачи.
Когда образно причина будет определена, то нужно ее формализовать, то есть описать в виде схемы: условия внешней среды – причина – модель мышления.
И третье, эта схема должна быть постоянно перед глазами. В виде простого рисунка или напоминания: будь лучше или… зарабатывай деньги.
Каждый человек сам выбирает свои ограничения.
5. Вирус успешности
Личная эффективность руководителя строится не только на умении принимать решения, но и на личной дисциплине в отношении запланированных дел.
На многих предприятиях в какой-то момент были предприняты шаги по планированию развития и управлению рисками. К сожалению, чаще всего такие мероприятия заканчивались бумажными планами. Благодатная почва не всегда дает росток следующей важной части – управлению исполнением. Чаще всего под управлением исполнением подразумевается контроль. Контроль – одна из важных частей в процессе достижения результатов, но есть еще и постановка конкретных задач, обеспечение ресурсами, мотивация и, в заключение, корректировка рабочего поведения.
Встречаются такие случаи, когда человек обладает компетенцией и мотивирован на выполнение задачи, но результата нет. Учебники западных бизнес-школ подчеркивают, что, скорее всего, у сотрудника нет ресурсов для достижения цели. Или формально мотивация на достижение цели ниже, чем мотивация на недостижение.
Есть и третий вариант – привычка действовать малоэффективно. Например, курение, тоже привычка, и даже если у курильщика есть все возможности бросить курить и высокая мотивация, то далеко не каждый человек сможет это сделать, хотя искренне этого хочет.
Успешность – это привычка действовать эффективно, и задача управленца создать такую привычку прежде всего у себя, а затем – у своей команды.
Самый простой и действенный способ – это отдельный блокнот.
Зачастую бывает, что в наши планы вмешиваются обстоятельства или мы сами в силу разных причин отменяем то, что хотели получить.
Предлагаемая технология позволяет эффективно получать желаемое, достигать результата.
Выберите любое действие, которое вы сможете выполнить без каких-либо усилий и которое сможете повторять каждый день. Например, выпить утром чашку зеленого чая, придя на работу, включить компьютер, почистить зубы перед сном.
Если разбить на категории сложности все задачи, которые нам встречаются, то нужна задача на один-два балла из десяти. Вам нужна задача, которую вы и так каждый день решаете. Впишите выбранную задачу в свой блокнот, начиная с завтрашнего дня, и записывайте каждый день в течение четырех – шести недель (именно столько времени формируется привычка).
Здесь должно всегда действовать правило: "Сначала запись, потом исполнение". Сразу после решения задачи ее надо вычерк нуть.
Такая технология каждый день тренирует личное намерение, приучая подсознание к формуле: "Все что записано в блокнот, – все сбывается".
В вашем ежедневнике не должно быть задач, вписанных задним числом, переносов выполнения и задач, которые не решили.
Через неделю можно повысить сложность задач и вписывать задачи, которые только что возникли перед вами.
Успешность – это вирус, улучшающий жизнь, но имеющий побочные эффекты.
6. Отдых как работа
На работу среднестатистический человек тратит существенную часть своей жизни. И чаще всего это происходит из-за потребности в деньгах, чтобы с их помощью устроить свою жизнь и жизнь близких. Встречаются случаи, когда люди достигли уровня финансовой независимости, прошли эту ступеньку и оказались на следующей. Работа для них – это приятное времяпрепровождение, возможность быть востребованными или повысить свой статус. Как бы то ни было, большинство людей продолжает работать, работать и работать.
Зачем люди работают? Для чего работать, если финансовые потребности закрыты? Каким будет вознаграждение?
Масса книг рассказывает руководителю, как он должен работать, но почти нет изданий или обучающих мероприятий, которые рассказывали бы о том, как ему отдыхать.
Рабочий ритм задает и ритм образа жизни человека, так как одну треть своей жизни он тратит на работу.
Как ни странно, но отдых тоже требует усилий, правда, несколько другого рода.
Когда руководитель планирует свою рабочую неделю, месяц или год, он должен начинать планирование со своего отдыха, подсознание должно знать, что за вознаграждение его ожидает.
Отдых категорически не рекомендуется переносить, отдыхать нужно в запланированное время. Если перенести отдых на прием пищи, то получится такой пример: появилось свободное время – можно перекусить до обеда, если так делать, то обычно это сказывается на стройности человека. Или наоборот, заняться делами, а когда их доделаешь, тогда можно и пообедать, на три-четыре часа позже обеденного времени. Да, прием пищи улучшит тонус, но так как организм уже переутомлен, тонус не восстановится до того уровня, каким он стал бы, если бы обед был съеден вовремя.
Хороший отдых бывает тогда, когда выполняются три условия.
Первое – это смена местонахождения. Работали в городе – отдыхайте на природе.
Второе – это смена вида деятельности. Работали головой – отдыхайте телом.
Третье – это смена типа активности. Работали интенсивно – отдыхайте размеренно.
Три перечисленные составляющие дают возможность подобрать именно ту модель отдыха, которая позволит вам лучше всего набраться сил для работы.
Руководитель, который не отдыхает, подвергает риску не только себя, но и своих коллег и уж точно бизнес.
7. Нетворческие методы для творческих задач
В любом бизнесе есть часть, которая требует харизмы и фантазии. Есть работа, которая не зависит от логики и механических действий, как, например, сортировка документов или составление бюджета. Творческая деятельность требует скорее применения личных качеств сотрудника, нежели соблюдения бизнеспроцессов.
Для бизнеса как системы творческие специальности и задачи подобного рода являются хаосом. Единственная ситуация, в которой бизнес развивается, основываясь на деятельности креативной группы, имеет место, если лидер компании тоже креативный человек. Но без творческого подхода бизнес становится серым и затратным.
Любая система стремится все упорядочить и разложить на бизнес-процессы. Но как известно, музы не подчиняются регламентам.
Для того чтобы муза посетила, нужно все подготовить к ее приходу. Нужно настроить пространство. У каждого человека, каким бы он атеистом ни был, есть свои собственные ритуалы, которые он соблюдает, перед тем как начать творить. У кого-то это разваленные документы на рабочем столе. Кому-то достаточно налить чашку горячего кофе. Кто-то полдня раскладывает "косынку".
После ритуала надо настроить мозг на поиск решений и идей. Например, написать за пятнадцать минут сорок методов применения одного метра скотча или двадцать методов выйти из кабинета. При этом писать любой бред, который придет в голову, если нет конструктивных идей или они закончились.
Теперь нужно произвести точную настройку на задачу. Начать писать, рисовать, чертить – творить. Не зачеркивать и не выкидывать, просто следующую мысль начинать с чистого листа. Когда родник пробивается из земли или когда копаешь колодец, то всегда сначала течет мутная вода и только потом вкусная и кристально чистая. Важно дать время, а главное – возможность слить весь мусор из головы.
Решать творческие и нетипичные задачи нужно всегда с подготовки, в процессе которой уже возникает масса идей. И это существенно сокращает время.
Прежде чем рисовать, заточи карандаши.
8. Управление исполнением
Зачастую управленцы, научившись точно планировать работы на продолжительный период, сталкиваются с тем, что подчиненные, как и сами руководители, нарушают поставленный срок.
В любом бизнесе есть сезонность, которая одни периоды насыщает задачами, а другие делает настолько разряженными, что политика некоторых компаний строится на искусственном выдумывании дополнительных задач персоналу. В периоды интенсивной нагрузки, такие как, например, конец квартала или конец года, перед компанией чаще всего возникает больше задач, которые, конечно же, должен выполнить персонал.
В некоторых компаниях от сотрудников можно услышать фразы: "Сейчас завал по работе! Я как подумаю, какую гору задач мне надо разгрести, так.." – и дальше идут варианты.
Наши подчиненные, получая список заданий, вырабатывают свое представление о необходимом объеме усилий для исполнения порученного. В большинстве своем это представление носит оттенок неподъемности, а иногда и обреченности на сверхурочную работу. Зачастую такой образ, такое ощущение у персонала вызывают либо объемные задания, либо задания, которые подчиненные не в полной мере понимают, как выполнить.
Есть и третья причина – личностные препятствия – факторы, которые вызывают личную неприязнь к заданию и негативные эмоции. Например, когда задание связано с серией согласований документов, с должностным лицом, с которым у нашего подчиненного конфликт. Наличие подобного рода задания в лучшем случае вызывает острую критику со стороны подчиненного, в худшем – образует продолжительный рабочий стресс, из-за которого вяло выполняются и остальные задания. То есть страдает исполнение.
Как повысить управление исполнением?
Так как задачи есть, то их все равно нужно решать. При этом важна роль руководителя как наставника для своего подчиненного. Прежде всего вместе с подчиненным нужно использовать метод декомпозиции, то есть все сложные и объемные задания разбить на более мелкие, вплоть до примитивных действий.
Вначале это может вызвать недоумение со стороны персонала, и здесь важно подчеркнуть нужность этой процедуры, по крайней мере на начальном этапе. Так огромная задача будет разбита на список мелких простых задачек, которые зачастую могут решаться параллельно с другими.
Здесь важен психологический эффект, который состоит в том, что, во-первых, мы планово приближаемся к ожидаемому результату выполнения задачи и, во-вторых, вычеркивая из огромного списка очередную подзадачу, работник формирует лично у себя привычку ставить задачу – и выполнять ее.
Планировать не всегда легко, но еще сложнее это выполнять.
9. Правило Парето
Построение бизнеса в целом, как и его отдельного направления, требует внимания к разным деталям. Как разобраться, с чего начать?
Бизнес-деятельность требует учитывать различные факторы, которых порой бывает множество. Чтобы гарантировать бизнесрезультат, управленцы вынуждены инвестировать свое время и финансы в задачи, порой того не требующие.
При регулярном менеджменте наши сотрудники часто погрязают в массе мелких задач. А вроде бы еще вчера работающие бизнес-процессы перестают работать как часы. Это обычно происходит при смене фазы роста компании или при изменении конъюнктуры рынка. Содержание бизнес-модели начинает требовать больших финансовых вливаний даже в стабильной ситуации и при отсутствии новых проектов.
Менеджмент требует увеличения бюджета на расходные операции, затрат на вспомогательные бизнес-процессы и найма дополнительного персонала.
Процессы, удовлетворяющие эпизодические потребности бизнеса, как строительные леса, окутывают его основное здание. И через какое-то время бизнес-архитектура становится громоздкой и неэстетичной.
Разросшийся штат и дерево бизнес-процессов требуют постоянного вливания ресурсов и непрерывного контроля. Это делает бизнес неудобным. Как определить, что здесь главное, а что второстепенное? Как взглянуть со стороны на бизнесстроение?
Нам поможет правило Парето. Что это и как оно работает?
Итальянский экономист Вильфредо Парето в 1897 г. обнаружил некую закономерность, которая позже была сформулирована так: 20 % причин порождают 80 % следствия.
Двадцать процентов людей обладают 80 % капитала. Двадцать процентов клиентов дают 80 % оборота. Двадцать процентов управленческих решений вызывают недовольство у 80 % персонала. Двадцать процентов операций с клиентами провоцируют 80 % рекламации со стороны клиентов.
20/80
В прикладном действии этого правила мы можем убедиться, даже когда едем утром на работу. Потому что 80 % пробок создаются 20 % перекрестков.
И обратный ход этого правила: 80 % усилий дают 20 % результата. Восемьдесят процентов клиентов интересует 20 % продуктовой линейки компаний. Восемьдесят процентов рабочего времени тратится для выполнения 20 % задач. Восемьдесят процентов ресурсов компании направлено на обеспечение 20 % бизнес-процессов. Восемьдесят процентов факторов влияют лишь на 20 % вашего бизнеса.
Используйте это правило, когда приедете на работу. Начните с оптимизации рабочего дня. Делайте бизнес удобным.
Двадцать процентов причин формируют 80 % следствия.
10. Какие задачи можно не выполнять
В любой бизнес системе, у каждого сотрудника есть задачи, над решением которых он должен работать в течение различных периодов. При этом каждый выбирает сам, какие задачи выполнять немедленно, а какие – бесконечное количество раз откладывать на "завтра".
Порядок выполнения задач зачастую состоит из следования по простому списку, который был составлен по мере их поступления. Часто задачам, которые были получены от руководителя на несколько ступеней выше или в эмоционально-окрашенных ситуациях, внимания уделяется больше и приоритет исполнения ставится выше, хотя это могут быть пустяки. При этом управленец часто забывает о главном: какие задачи дадут наибольший бизнес-результат?
Существует около десятка простых методов расстановки приоритетов в решении бизнес-задач. Мы рассмотрим один из них – это метод расстановки приоритетов, разработанный Эйзенхауэром, военным и политическим деятелем, президентом США.