Подбирая себе в компанию представителя службы безопасности, нужно искать человека, которому можно доверять, так как перед ним могут возникать самые деликатные задачи, относящиеся не только к работе, но и к частной жизни сотрудников.
Лучше, чтобы руководитель службы безопасности, или, как иногда называют такие должности, "заместитель по общим вопросам", "GR-менеджер", был действующим представителем государства. Если такой возможности нет, то стоит поискать кандидата среди недавно уволившихся сотрудников.
Брать пенсионеров-силовиков лучше на отдельные проекты, потому что соотношение затрат на поддержание их статуса и содержание в штате по отношению к их производительности труда будет низкорентабельным.
При всем уважении к силовым структурам, более эффективные представители служб безопасности – это выходцы из оперативных отделов МВД. Они умеют работать в режиме многозадачности быстро и эффективно как по внутренним расследованиям, так и в области GR. Они хорошо знают потенциальных проверяющих (деятельность большинства компаний лежит в основном в зоне ответственности МВД и ФНС), так как они, так или иначе, общались по службе.
Брать в команду представителя службы безопасности желательно не позже одного года после увольнения его из органов, а лучше сразу, поскольку у такого специалиста сохраняются нужные знакомства. В силовых организациях, как и везде, есть текучка кадров и, конечно, внутренняя клановость. Сегодня есть связи, завтра они могут ослабнуть или полностью прерваться. Обычно связи гарантированно живы один-два года, и мало каким специалистам GR удается за это время их полностью сохранить и тем более расширить.
Даже у генералов есть срок годности.
15. Заработал миллион, устал – должен уйти
Бизнес, построенный усилиями одного человека, со временем наводит его на мысль, что пора бы поменять прежний ритм работы на более размеренный и наконец-то пожить для себя.
Если заработаны миллионы и собственнику этого достаточно, то зачастую бизнес переходит из активной фазы развития в режим сохранения капитала.
Это не всегда хорошо, потому что большинство инициатив, исходящих от топ-менеджеров, в том числе разумных и своевременных, рубятся на корню. Бизнес прекращает развиваться, меняться и подстраиваться под рыночную ситуацию.
Привычка владеть бизнесом и являться его основной частью создает массу препятствий для плавного отхода от дел. Во-первых, руководящая команда не развивает собственную компетенцию, во-вторых, собственник не реализует свое желание "отойти от управления".
Нежелание делегировать полномочия в принятии решений высокой стоимости цепью приковывает собственника к его бизнесу. Причинами могут быть как страх потерять управление бизнесом, так и желание всегда держать руку на пульсе. С годами такие причины формируют привычку всегда быть рядом с компанией.
Обычно в командах топ-менеджеров при таком стиле управления есть люди, отучившиеся принимать управленческие решения, или те, кто крайне предан шефу, все годы работая под его рукой. Вторая категория людей часто питает надежды, что собственник позовет их и наградит долей капитала за верность.
Такое состояние топ-менеджмента – не лучшая опора для развития бизнеса, так как первые не привыкли к самостоятельности, а вторые после отхода от дел собственника будут демотивированы.
С точки зрения сохранения темпов развития и самоуправляемости компании желательно частично поменять команду, включив в нее человека, умеющего принимать решения. И с точки зрения мотивации имеет смысл рассмотреть вариант с выдачей опционов на долевое участие при достижении командой корпоративных показателей результативности.
Заработал миллион, устал – должен уйти.
V. Мотивация, развитие, культура
1. "Жадная" зарплата
Создавая конкурентные преимущества компании, руководитель должен задуматься над условиями, в которых эти преимущества будут создаваться. Одним из двигателей бизнеса является заработная плата, точнее, люди, которых ее размер вполне устраивает.
Деньги – это та вещь, которая должна быть, и не более того.
Отвечая на вопрос: "Каким должен быть размер заработной платы сотрудника?", стоит сначала ответить на другой вопрос: "А какой образ жизни будут вести ваши подчиненные?"
Конечно, средняя рыночная ситуация, а следовательно, и средняя заработная плата по региону и по специальности отчасти отвечает на этот вопрос, но имеет смысл ее проверить в каждом отдельном случае.
Если начать с невысокого уровня, например с заработной платы в 15 тыс. руб. в крупном городе, сразу понятно, что в вашей компании будут работать: студент, эмигрант (человек, который переехал из другого региона), местный житель с низкими материальными потребностями. Если первые и вторые будут отдавать примерно половину зарплаты за аренду жилья, еще часть уйдет на транспорт и еду, то такой размер заработной платы не позволит человеку развиваться материально, а значит, скорее всего, он будет искать другую работу, пусть и с доходом близкого уровня.
Для третьей категории затраты на образ жизни будут менее существенными, но это чаще всего говорит о приземленных целях в жизни. И человек будет работать в комфортном для себя темпе. У этих категорий персонала есть свои преимущества, и наверняка среди них исключения в лучшую сторону, но руководитель должен понимать, с какими людьми ему придется работать, – даже если на эти деньги придут талантливые и активные сотрудники, то, должно быть, ненадолго.
Если у компании нет возможности предоставить своим сотрудникам необходимый доход, то стоит сразу предусмотреть дополнительные форматы найма, например стажировку студентов или сотрудников со свободным графиком.
Попробуйте смоделировать образ жизни ваших сотрудников исходя из дохода, это даст ответ на вопрос о размере заработной платы и о том, что за люди у вас работают.
Если планировать долгосрочную работу человека в компании и при этом он должен соответствовать требуемым компетенциям, то заработную плату стоит назначать в соответствии с его образом жизни.
2. Размер кошелька
Человек старается найти тот вид деятельности, который будет максимально удовлетворять его потребности. Примечательно, что иногда, имея возможность зарабатывать больше, человек останавливается на прежнем уровне.
У большинства людей существуют собственные представления о размере заработка, именно они являются мотиваторами их собственного развития, развития бизнеса, а также и ограничителями, которые очень тяжело преодолеть.
Имеет место социально популярное мнение о размере доходов человека: чем больше, тем лучше. Но если так, почему люди не стремятся увеличивать свой финансовый поток?
Собственное представление о доходах часто ограничивает личностное и финансовое развитие человека. Если для него норма жизни – жить от зарплаты до зарплаты, перехватывать денег до аванса, ездить отдыхать по горящим путевкам и т. д., то сложно подобрать такой мотив, который заставил бы его зарабатывать существенно больше. Ключевым моментом являются потребности человека, именно они определяют уровень дохода.
Самый простой способ расширения потребностей – это привнесение в жизнь больших трат за позитивные эмоции, и не важно, затраты ли это на статусный автомобиль или билеты в столичный театр в первом ряду, – к хорошему быстро привыкаешь.
После подведения итогов в подразделении или компании отведите свою команду в дорогой ресторан, половину счета оплатите из средств компании, а остальную половину пусть заплатят сотрудники. На день рождения дарите дорогие аксессуары, которые стыдно использовать с дешевой одеждой или телефоном. Расширяйте горизонты образа жизни подчиненных и коллег, приучайте их к хорошему.
Человек вообще должен мечтать. Если у него есть мечты, требующие финансирования, то это уже полдела на пути увеличения доходов. При этом разный размер капитала требует разных хлопот.
Доход ниже среднего уровня требует повышенного внимания к собственному выживанию. Соответственно, при возникновении различных рисков, например болезни, может оказаться под угрозой привычный образ жизни.
Доход среднего уровня всем хорош, но требует от человека постоянного напряжения, так как стабильность и размер доходов могут измениться не в его пользу. А так как расходы уже повышены, то нестабильность начнет угрожать привычному образу жизни.
Высокий доход вне зависимости от способа его получения вызывает массу вопросов к его держателю со стороны различных организаций и структур. Большой капитал провоцирует дополнительные затраты на его обслуживание.
Существует мнение, что у человека должно быть столько денег в кошельке, сколько надо, чтобы прожить на них трое суток вне дома в том же городе. Всего свободных накоплений должно быть столько, чтобы можно было на них прожить в аналогичном городе полгода, не меняя привычный образ жизни.
И ликвидных активов должно быть столько, чтобы после их реализации можно было начать новую жизнь в среднеевропейской стране.
Образ жизни диктуют потребности, и они же определяют размер кошелька.
3. Мотивация и деньги
Среди управленцев постоянно возникает вопрос об увеличении фонда оплаты труда и о том, чем еще можно мотивировать своих подчиненных.
С деньгами каждый может, а как без них?
На рынке нет ни одной компании, в которой руководители хотя бы раз не задумывались о том, как мотивировать свой персонал и сколько это будет стоить.
В некоторых компаниях бытует мнение, что если менеджера посадить на процент и полностью выполнять эти финансовые обязательства, то обороты компании непременно вырастут. Да, но это временный эффект. Затем активность сотрудника при достижении определенного уровня зарплаты застопорится, поскольку потребность в деньгах он удовлетворил.
Деньги не являются прямым мотиватором. Эта схема работает только в двух случаях.
Первое – когда в перспективе у сотрудника крупная покупка, то есть абсолютно конкретное приобретение чего-либо, например квартиры, автомобиля, туристической путевки, школьного комплекта, чтобы отправить ребенка учиться, или модного телефона. Соответственно, чем актуальнее возможность этого приобретения, тем острее потребность в живых деньгах.
И вторая ситуация, когда у человека есть долги или доход равен затратам на поддержание привычного уровня жизни или даже ниже. В этом случае деньги становятся основным мотиватором.
Что мотивирует персонал кроме денег?
На сегодняшний день существует несколько мотивационных теорий, рассмотрим одну из них. В прошлом веке американский социолог австрийского происхождения Герцберг провел массовое исследование потребностей персонала и тех мотиваторов, которые предлагались различными работодателями.
Выяснилось, что успешная система мотивации включает в себя мотивирующие факторы, то есть те, которые заставляют персонал работать эффективнее, и гигиенические, которые эффективность труда повышают не сильно, но их отсутствие существенно увеличивает демотивацию персонала. Самое сильное влияние на эффективность сотрудников оказывают следующие мотивирующие факторы:
• работа над отдельным проектом, когда сотрудник может почувствовать свой успех и характер работы доставляет ему удовольствие;
• ответственность за определенное направление;
• возможность карьерного роста.
А гигиенические факторы, отсутствие которых, а также их слабое проявление вызывают наиболее сильное состояние демотивации, – это:
• политика компании. Если в вашей компании ухудшаются любые условия, то это демотивирует персонал. Даже если вы решили закупать не двухслойную туалетную бумагу, а однослойную, ждите волну недовольства;
• коллектив. Важны межличностные отношения и наличие одного неприятного человека в коллективе снизит мотивированность остальных;
• условия труда относящиеся к личной безопасности и физическому комфорту, например комфортная температура воздуха в холодном офисе.
Деньги не решают всех задач мотивации, но являются их элементом.
4. Остроконечная палка для ослов
Существует несколько моделей системы мотивации персонала. Рассмотрим одну из них, ориентирующую сотрудников компании на достижение бизнес-результатов, необходимых на этапе развития компании.
С точки зрения бюджетирования фонда оплаты труда стоит предусмотреть несколько статей.
Первая статья пойдет на выплату оклада сотрудникам. Это та часть заработной платы, которую сотрудник получает в любом случае. В зависимости от должности и функциональных обязанностей она может составлять от 30 до 70 % среднегодового дохода сотрудника.
Вторая статья пойдет на оплату бонусной части зарплаты. Это необязательная часть зарплаты сотрудника. Она выплачивается только за выполнение ключевых показателей результативности, то есть за качество бизнес-функции, которую выполняет сотрудник. Допустим, для компании важна дисциплина. Тогда если человек опаздывает за месяц более двух раз, часть бонуса не выплачивается, так как работодатель нанимал сотрудника с условием, что тот будет выполнять свою работу с десяти утра до шести вечера. Поэтому вполне справедливо, если работодатель удержит в свою пользу часть доходов сотрудника.
Если в задачах сотрудника есть количественный показатель, например план продаж или минимально необходимый объем обслуживания клиентов, то в этом случае принцип бонуса действует в зависимости от степени приближения сотрудника к заданному показателю. Если сотрудник выполнил минимум, то он получает малый бонус. Если сотрудник выполнил свой план полностью, то получает полный бонус. Бонусная часть – это поощрение сотрудника за качественное выполнение своих обязанностей.
Третья статья фонда оплаты труда пойдет на премиальный фонд. Премия должна составлять более 10 % от среднего дохода сотрудника, так как меньшая по размеру психологически не мотивирует сотрудника. Премия может достигать нескольких окладов в зависимости от периодичности выплат. Это инструмент повышения производительности труда и возможность для сотрудника законно увеличить свой доход.
Премия назначается за решение актуальных бизнес-задач, в том числе и за перевыполнение плана. До сотрудников должны быть доведены и разъяснены условия получения премии, при этом условия должны быть объективными, прозрачными и понятными для всех. Необходимо также исключить субъективный фактор в оценке результатов.
Следующая статья бюджета – это социальный пакет: страховки, компенсации, льготы, а также налоги за персонал. При описанной структуре мотивации социальный пакет может быть минимальным, поскольку эта система подразумевает, что сотрудник хорошо зарабатывает и социальным пакетом обеспечивает себя сам в зависимости от своих предпочтений.
В компаниях можно встретить как сотрудников, которые хотят развиваться и зарабатывать, так и тех, кому все равно.
Предлагаемый формат системы мотивации позволяет бизнесу развиваться и развивать доходы лучших работников. Такой формат будет стимулом для всех остальных.
Прозрачность и баланс в системе мотивации позволяют подобрать команду результативных и энергичных людей.
5. Текучесть кадров
В разных национальных культурах есть свои представления о том, сколь долго человек должен работать на одном месте, чтобы счесть его желанным кандидатом для своей компании.
В России принято считать, что человек надежен, если он работает на одном месте продолжительное время, в отличие от западных компаний, где отдают предпочтение людям, которые раз в год-два меняют место работы или участвуют во внутренней ротации кадров на предприятии.
Если сотрудники работают в организации продолжительное время, это делает честь компании, подчеркивая ее стабильность и внутреннею привлекательность как работодателя. Но таких компаний меньшинство, а остальные страдают текучестью кадров.
Безусловно, размер этого явления для разных компаний и для разных категорий персонала свой. Например, сотрудники, относящиеся к торговому персоналу, чаще меняют компании, чем сотрудники обеспечивающих служб, например бухгалтерии.
Если компания придерживается такой политики минимизации фонда оплаты труда, как ставка оклада, соизмеримая с прожиточным минимумом, или широкая линейка штрафных санкций, а также отмена обещанных бонусов, то такая компания должна быть готова к существенной текучести кадров.
Текучесть кадров требует дополнительных затрат от компании или провоцирует упущенную выгоду, например, когда нужные специалисты в решающий момент уходят из своих подразделений.
Как следствие текучести кадров разрастается штат HR-специалистов по подбору и кадровому делопроизводству. В некоторых случаях увеличивается нагрузка на юристов, так как есть высокая вероятность предъявления претензий компании со стороны ушедших сотрудников.
Вообще постоянный уход из компании сотрудников является примером для остальных, как надо действовать. Разумеется, при неформальной коммуникации увольняющихся коллег расспрашивают о причинах ухода, а те независимо от настоящих причин всегда будут критиковать компанию и руководство, так как им нужно оправдать свое решение.
Чтобы минимизировать такое влияние, желательно, чтобы отдел кадров находился в стороне от основных подразделений, чтобы сотрудник, который увольняется, не имел возможности устраивать сцены, писать прощальные письма, общаться в курилке или столовой со своими коллегами.
Для сокращения текучести кадров компании нужно расширить социальный пакет, а наравне со штрафами, если такие есть, ввести систему премий, всегда исполнять обещанное и, главное, – убрать из коллектива смутьянов, выступающих против руководства и против компании.
6. Социальный пакет и другие емкости
В какой-то момент наступает время обсуждения социального пакета и того, каким он должен быть. Иногда его наполнение влияет на сотрудников совершенно неожиданно, не так, как мы ожидали. Разбираясь с функцией, которую несет социальный пакет, кроме модного наименования в объявлениях о приеме на работу, выясняется, что у него есть несколько полезных для компании свойств.
Безусловно, социальный пакет решает прежде всего HR-задачи. В частности, сокращает текучесть кадров. Это особенно ценно, когда в компании работают редкие специалисты, на подбор которых уходят существенные временные и финансовые затраты. Социальный пакет – это как инфраструктура в районе, где проживает человек, как удобство его дома. Если перевести наполнение социального пакета на язык бытовых реалий, то, например, на одной просторной кухне будут современная плита, хороший набор посуды, телевизор, удобные стулья, тихая вытяжка и т. д., а на другой, метражом пять с половиной метров на всю семью, – портативная электрическая плитка советских времен, мятая алюминиевая кастрюля и эмалированная сковородка.
Вопрос престижа социального пакета тоже важен, но стоит подойти к этой ситуаций с практической стороны. На какой кухне легче готовить? На какой кухне есть выбор полезных, востребованных вещей?