На рис. 3.6 мы находим аппаратные единицы на всех уровнях иерархии: одни службы концентрируются на вершине, другие рассеяны по рыночным подразделениям и функциональным отделам. Секретариат обслуживает организацию в целом и тесно связан с высшим руководством; следовательно, он подчиняется напрямую стратегическому апексу. Другие единицы рассредоточены для обслуживания локальных потребностей. Уровнем ниже располагаются отделы по связям с общественностью, прикрепленные к каждому из генеральных менеджеров филиалов, поэтому каждый из них может отражать политические нападки на национальном уровне. На следующем нижестоящем уровне функции планирования рассредоточены по товарным подразделениям, что объясняется разнородностью последних. Каждое из них должно планировать свою деятельность независимо от остальных, поскольку имеет дело с особыми продуктами. Другие организационные единицы персонала, такие как технико-нормировочное бюро, расположены на следующем, функциональном этаже и обслуживают соответствующие производства. (Здесь же мы находим наши неизменные столовые – на каждом предприятии.) Наконец, ремонтно-техническая служба, обслуживающая производство и сборочные конвейеры, располагается на нижнем уровне начальников цехов.
Размер организационной единицы
Второй главный вопрос проектирования сверхструктуры касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица или рабочая группа. Сколько должностных позиций должно охватывать группирование первого уровня и сколько позиций – каждое последующее группирование более высокого уровня? Вопрос размера организационной единицы можно сформулировать двумя способами. Сколько сотрудников должно быть в подчинении у каждого менеджера? То есть какова должна быть норма управляемости (объема ответственности)? И какой формы должна быть сверхструктура: высокой, с малыми организационными единицами и небольшим объемом ответственности, или широкой, с крупными организационными единицами и значительной нормой управляемости?
Традиционно авторы работ по менеджменту проявляли в данных вопросах непреклонность. "Ни один менеджер не может непосредственно контролировать работу более чем пяти, в крайнем случае шести, работающих в связке друг с другом сотрудников", – решительно заявлял полковник Линделл Урвик (Urwick, 1956, p. 41). Но результаты относительно новых исследований позволяют поставить под сомнение такого рода утверждения. В одной из работ (Holden et al., 1968 : 95) в качестве средней предельной нормы управляемости называется цифра в десять подчиненных для высших руководителей корпорации (эта цифра может варьировать от одного до четырнадцати). По данным Джоан Вудворд для участвовавших в ее исследовании руководителей промышленных фирм, средняя норма управляемости равнялась шести, но в пяти "процветающих" компаниях данный показатель "взлетал" до двенадцати и выше (Woodward, 1965). В фирмах, занятых массовым производством, средняя норма управляемости для супервайзоров первого уровня приближалась к пятидесяти (а в отдельных случаях составляла девяносто). Дж. Уорти сообщает, что у вице-президента Sears, Roebuck and Co. было 44 подотчетных ему старших менеджера; для обычного управляющего магазина эта цифра составляла "сорок с лишним" заведующих отделами (Worthy, 1959 : 109).
Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд приводят исключительный пример "Bank of America, имевшего в Калифорнии 600 отделений, каждое из которых подчинялось непосредственно штаб-квартире банка в Сан-Франциско. Между местными отделениями и центром не существовало никакой промежуточной региональной властной структуры" (Pfiffner and Sherwood, 1960: 161). Как нам представляется, к некоторым из упомянутых случаев, особенно к Bank of America и, пожалуй, Sears, Roebuck, условие Л. Урвика о взаимосвязанности в процессе рабочих взаимодействий вполне применимо.
Вот что замечают Дж. Пфиффнер и Ф. Шервуд относительно концепции нормы управляемости:
В борьбе за сокращение объема ответственности руководителя, борьбе, имевшей в конечном итоге весьма незначительные последствия для деятельности администрации, было сломано множество копий.
А норма управляемости гордо шествует по жизни. Большинство консультантов в своих предложениях по реорганизации отводят ей важное место. Студенты мучаются с ее определением, главным образом потому, что мнят данное понятие более сложным, чем оно есть на самом деле. Так что, независимо от его значимости, понятие объема ответственности заняло настолько прочное положение в административной культуре, что ему должно отводиться видное место в любой книге об организациях (pp. 155-156).
В настоящей книге оно, несомненно, заслуживает особого места. В чем стоит усомниться, так это в простоте комментария Дж. Пфиффнера и Ф. Шервуда. Кого считать подчиненным? Считать ли таковым, например, заместителя руководителя или того, чью работу руководитель лично контролирует, даже если человек официально ему не подотчетен? Как квалифицировать неинспекторские аспекты работы менеджера – сбор информации, налаживание контактов и т. п.? Обязательно ли малая норма управляемости подразумевает жесткий "контроль", как утверждает традиционная литература, или это означает, что менеджер уделяет большее внимание иным аспектам своей деятельности? Каково влияние прочих, помимо прямого контроля, координационных механизмов на размер рабочей единицы?
Все говорит за то, что проблема не так проста, а перенесение акцента на контроль является ошибочным. Контроль – или прямой контроль – лишь один из многих факторов, определяющих число должностных позиций, которое должно быть сгруппировано в одну организационную единицу, или число единиц, объединяемых в более крупное подразделение (причем в обоих случаях под началом одного менеджера). Именно поэтому терминам "объем ответственности" или "норма управляемости" мы предпочитаем выражение "размер организационной единицы".
Размер организационной единицы и координационные механизмы
Неразбериха в этой области возникает в основном от того, что размер организационной единицы рассматривается только в связи с таким координационным механизмом, как прямой контроль, но не стандартизация или взаимные согласования. Эту тенденцию задали теоретики традиционного менеджмента, подразумевавшие, что регулирование и координация осуществляются исключительно посредством прямого контроля. А что еще мог иметь в виду Л. Урвик, настаивая на своей формуле "пяти, в крайнем случае шести" непосредственных подчиненных?
Как мы уже неоднократно отмечали, пять координационных механизмов в определенной степени взаимозаменяемы. Например, деятельность менеджера может быть "институционализирована" посредством стандартизации; использование взаимного согласования в рамках группы позволяет заменить прямой контроль сверху. Логично предположить, что замена прямого контроля иными координационными механизмами существенно отразится на размере организационной единицы. Поэтому мы должны суметь объяснить изменения в размерах подразделений, отталкиваясь от используемых для координации труда механизмов.
Подытожим наши выводы, опираясь на два базовых утверждения, одно из которых касается стандартизации, а другое – взаимного согласования. Во-первых, в сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы. Понятно, что чем в большей степени координация достигается посредством разработанной техноструктурой системы стандартизации, тем меньше времени приходится тратить менеджеру на прямой контроль над каждым сотрудником и, следовательно, тем больше у него может быть подчиненных. Исходя из этого легко объяснимы полученные Дж. Вудворд данные об очень большом объеме ответственности в производственных фирмах. Вспомним два пункта из ее выводов. Во-первых, Дж. Вудворд обнаружила высокую норму управляемости на первом уровне контроля – а именно, в подразделениях, состоящих из операторов. Во-вторых, самые крупные организационные единицы – в среднем из почти полусотни работников – оказались в фирмах массового производства. Операционные единицы фирм единичного (индивидуального) производства и обрабатывающих предприятий в среднем включали менее 25 и 15 операторов соответственно. В них и впрямь почти не встречалось столь крупных подразделений, как единицы среднего размера производственных фирм. Сопоставив это с данными Дж. Вудворд о том, что производственные фирмы были чисто бюрократическими, а фирмы двух других типов структурированы органически, мы увидим очевидную взаимосвязь. Крупнейшие организационные единицы обнаруживались там, где труд работников был в наибольшей степени стандартизирован, – в операционных ядрах самых бюрократических организаций.
До сих пор мы говорили лишь о стандартизации рабочих процессов. Однако в нашем первом утверждении конкретный тип стандартизации не оговаривается. Иначе говоря, стандартизация навыков и знаний и выпуска также приводит к укрупнению организационных единиц. В случае с квалификацией ясно, что чем лучше подготовлены работники, тем менее строго за ними приходится следить и тем более многочисленной может быть единица. Самые лучшие тому примеры – больницы общего типа и университеты. К моменту написания книги я и 60 моих коллег по факультету работаем под руководством декана, в отсутствии такого промежуточного звена, как заведующие кафедрами.
Равным образом можно предполагать, что чем стандартнее выпуск, тем более крупными могут быть рабочие единицы. В Bank of America норму управляемости в 600 филиалов обосновывают стремлением стимулировать инициативу управляющих филиалами. Но у нас есть веские основания считать, что такой огромный объем ответственности просто немыслим без жесткой системы контроля над исполнением (выпуском), не говоря уже о всевозможных правилах и предписаниях, а также программах обучения и индоктринации для управляющих. Покупатели Sears, в свою очередь, хорошо знают, насколько стандартизированы операции в магазинах компании. Как заметил, подразумевая роль воспитания, Д. Мур: "Sears может спокойно децентрализоваться (то есть ослабить контроль за управляющими магазинов); там и так все мыслят одинаково" (цит. по: Wilensky, 1967 : 60). Для банковских и торговых розничных сетей очень большая норма управляемости не является редкостью именно потому, что каждый филиал/магазин есть точная копия других, что способствует стандартизации.
Следовательно, предположение о том, будто принадлежность к крупной организационной единице автоматически освобождает ее членов от строго контроля, является ошибочным. Ну разве что от контроля со стороны начальника, но не от контроля техноструктуры – и тем более не от контроля, накладываемого образованием и индоктринацией. В действительности под самым строгим контролем находятся обычно те члены организации, которые работают в самых крупных подразделениях, – операторы, выполняющие неквалифицированную работу в крайне бюрократических операционных ядрах. Даже их менеджеры ощущают над собой жесткий контроль. Мне довелось беседовать об особенностях управленческой деятельности с восьмьюдесятью заведующими отделениями крупных банковских фирм Канады; в нашей с ними дискуссии преобладала одна тема – их крайнее разочарование тем, что из-за разработанных корпоративной техноструктурой и принятых в отделениях правил они не имеют возможности действовать как полноправные менеджеры.
Наше второе утверждение: в сравнении со стандартизацией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы. Связь между сложными взаимозависимыми задачами и малым размером подразделений можно объяснить двояко. Первое объяснение очевидно: в случае возможности применения всех координационных механизмов (особенно стандартизации), чем более взаимозависимы задачи (сложные или нет) организационной единицы, тем больше потребность в контактах между менеджером и работниками в целях координации их деятельности. Официально менеджер обязан более пристально следить за деятельностью подразделения и быть готовым в любой момент дать совет и консультацию. Следовательно, объем ответственности менеджера не должен быть большим. Но исходя из этого можно иначе взглянуть на Sears и Bank of America – а именно, в ракурсе отсутствия зависимости. Географически рассеянные филиалы и магазины, каждый из которых обслуживает собственных клиентов, не зависят друг от друга ни взаимно, ни последовательно. Поэтому центр имеет возможность контролировать гораздо больше таких подразделений, чем, скажем, последовательно зависимых организационных единиц фабрики. Вот почему свой принцип нормы управляемости Л. Урвик уточняет при помощи слова "связка".
Но есть и другое, более тонкое объяснение гипотетической зависимости между сложными взаимосвязанными задачами и малым размером организационных единиц. Выполнение таких задач трудно контролировать, поэтому вместо усиления прямого контроля приходится полагаться скорее на взаимное согласование. Для координации своих действий работники вынуждены тесно общаться. Но подобные коммуникации могут быть эффективными только в небольшой рабочей единице, позволяющей комфортно, часто и неформально взаимодействовать всем ее членам. Так, согласно результатам одного из исследований, группы, размер которых превышает десять человек, обычно разбиваются на фракции. В другом исследовании доказывается, что для достижения консенсуса оптимальная численность группы составляет 5-7 человек. В организациях, которые мы имеем, в каждую организационную единицу, независимо от того, насколько она мала, назначают лидера – "менеджера", – даже если он действует лишь как официальный представитель подразделения. И вот, решив измерить норму управляемости в единицах, выполняющих взаимозависимые сложные задачи, мы обнаруживаем, что она очень мала.
Давайте поразмышляем над этим. На первый взгляд данный вывод представляется алогичным, поскольку его можно переформулировать и так: чем меньше используется прямой контроль (в пользу взаимного согласования), тем меньше норма управляемости менеджера. Путаница, конечно, связана с используемым здесь термином, так как в данном случае норма управляемости не имеет ничего общего с "управлением"; это просто указание на необходимость поддерживать работу небольшой ("лицом к лицу") группы с целью поощрения взаимных согласований в процессе сложного взаимозависимого труда. Другими словами, хотя иная формулировка утверждения технически корректна, в ней неправомерно использовать термины "прямой контроль" и "норма управляемости". Правильнее сказать, что из-за потребности во "взаимном согласовании" "размер организационной единицы" должен быть небольшим.
Из сказанного можно вынести два урока. Во-первых, в области структуры (так и хочется сказать, менеджмента в целом) вещи не обязательно таковы, какими они воспринимаются на первый взгляд. Нельзя строить концептуальные представления, сидя в кресле; придется встать и заняться непосредственным исследованием явлений. А внимательное наблюдение, как правило, преподносит сюрпризы. Во-вторых, необходимо тщательнее выбирать термины (например, "контроль"), чтобы точно знать, что именно мы измеряем, когда проводим практические исследования.
Следует упомянуть еще об одном моменте. Большинство свидетельствующих о том, что сложные взаимосвязанные задачи обусловливают небольшой размер организационных единиц фактов, сосредоточены в исследованиях профессиональных групп. Но как можно примирить эти результаты с нашим первым утверждением о том, что профессионализм (или стандартизация знаний и навыков) обусловливает большие размеры организационных единиц? Ответ кроется во взаимосвязи: профессиональная деятельность всегда является сложной (в нашем определении), но не всегда взаимосвязанной. По сути, есть два типа профессионального труда – автономный и зависимый, которые предопределяют и две различные структурные формы. В одном случае стандартизация квалификации справляется с большинством зависимостей, поэтому во взаимном согласовании почти нет нужды, а профессионалы могут работать автономно, в крупных подразделениях. Это ситуация большинства бухгалтерских фирм и образовательных учреждений, в которых отдельные профессионалы обслуживают собственных клиентов. В другом случае остаются зависимости, которые нельзя охватить с помощью стандартизации знаний и навыков, поэтому в повестку дня становится взаимное согласование. Профессионалы должны работать совместно в небольших, неформальных подразделениях. К примеру, так устроены исследовательские лаборатории и консультационные фирмы.
Таким образом, взгляд на размер организационной единицы с позиции всех координационных механизмов помогает избавиться от путаницы. Однако, прежде чем завершить эту тему, мы должны упомянуть некоторые результаты других исследований – в частности, сравнивающих "высокие" и "широкие" структуры. Такие исследования часто выполняются в лабораториях социальной психологии, так как в них изучают и иные влияющие на размер организационной единицы факторы. В частности, доказано, что высокие структуры (с небольшими организационными единицами на каждом уровне, что обуславливает множество уровней) лучше удовлетворяют потребность человека в безопасности, поскольку менеджер всегда находится "в пределах досягаемости", легко доступен. Правда, эти структуры не отвечают потребности в автономии и самореализации. Действительно, высшие руководители, по-видимому, находят большее удовлетворение в высоких структурах – в конце концов, именно высшее руководство осуществляет контроль, – тогда как менеджерам нижних уровней нравятся широкие структуры (с крупными организационными единицами и небольшим числом иерархических уровней), где они чувствуют себя более свободными (от собственных руководителей). Этим фактором Дж. Уорти и Дж. Пфиффнер с Ф. Шервудом объясняют крупные размеры организационных единиц в Sears и Bank of America. Как говорят последние о норме управляемости в 600 единиц:
Когда руководителей банка спрашивают об этой, казалось бы, необычной схеме, они отвечают, что не желают идти на риск, воздвигая ступеньки, ослабляющие полномочия управляющих отделениями. Управляющие хотят, чтобы к ним относились как к надежным локальным бизнесменам, обладающим всеми возможностями самостоятельного принятия решений (Pfiffner and Sherwood, 1960: 161).
Кроме того, согласно сравнительным исследованиям высоких и широких структур, первые чаще препятствуют вертикально направленному потоку информации, что может привести к значительному ее искажению; а в широких структурах уходит больше времени на подготовительные обсуждения и консультации перед принятием решений. Наконец, исследования показали, что высокая структура (или малые организационные единицы) не столько способствует жесткому контролю, сколько способна освободить менеджера от необходимости тратить время на осуществление контроля, позволяя ему выполнять и другие обязанности (принимать решения и взаимодействовать с другими подразделениями).