В этой структуре и коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Так, специалисты Университета Макгилла, изучив деятельность малой фирмы по производству насосов, рассказывали, что "нередко можно видеть, как президент компании беседует в цеху с механиком. Подобного рода коммуникативные нюансы позволяют президенту узнавать о проблемах с оборудованием раньше, чем о них доложит начальник цеха". Для таких организаций характерны гибкие рабочие потоки, а операторы выполняют относительно неспециализированную деятельность и легко подменяют друг друга.
Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия, весьма редко выражаемая в эксплицитной форме, оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.
Пожалуй, к наиболее важным аспектам деятельности руководителя относятся урегулирование разного рода проблем и предпринимательское внедрение инноваций. Серьезное внимание он уделяет также вопросам руководства и мониторингу информации, что отражает важную роль прямого контроля и стремление к информированности. Более формальные аспекты управленческой деятельности (например, представительские функции), напротив, не имеют большого значения, как невелика и потребность делиться информацией и распределять ресурсы внутри организации, так что власть и информация остаются на стратегическом апексе.
Рис. 8.1. Простая структура
На рис. 8.1, за основу которого взят наш логотип, символически изображена простая структура: мы видим большой объем ответственности стратегической вершины, отсутствие вспомогательных подразделений и незначительную срединную линию.
Условия существования простой структуры
Прежде всего, внешняя среда простой структуры является одновременно простой и динамичной. Простота внешней среды означает, что руководитель организации способен осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений. Высокая же динамика внешнего окружения требует органической структуры: коль скоро нельзя предсказать положение организации в будущем, стандартизация как механизм координации должна быть отвергнута. Еще одно обычное для простой структуры условие – наличие относительно простой и в то же время нерегулируемой технической системы. Сложные системы потребовали бы развитых структур вспомогательного персонала, которым приходится делегировать власть над техническими решениями, а регулируемые – бюрократизации операционного ядра.
Пожалуй, самым важным, обусловливающим появление вариаций простой структуры фактором является стадия развития организации. Новая организация склоняется к простой структуре независимо от того, каковы ее внешняя среда или техническая система, а лишь потому, что она еще не успела развить свою административную структуру. Чтобы "дела шли", приходится полагаться на лидера. Таким образом, мы можем заключить, что в годы становления для большинства организаций характерна простая структура.
Однако многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой. Для них неформальные коммуникации удобны и эффективны. Кроме того, их малый размер предполагает невысокие степени повторяемости и однообразия в деятельности операционного ядра и, следовательно, низкую степень стандартизации. Некоторые организации настолько невелики, что необходимость в прямом контроле со стороны руководителя практически отсутствует, а координация достигается путем взаимных согласований. Эти гибридные организации, которые можно назвать простейшими структурами, представляют собой простые структуры адхократии (с открытыми латеральными коммуникативными каналами).
Еще один вариант – кризисная организация – возникает, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, вне зависимости от ее обычной структуры, к централизации. Ввиду необходимости быстрых согласованных реакций власть передается в руки главного руководителя, что способствует ослаблению бюрократизации. (Конечно, сложно структурированные организации, оказавшись в кризисной ситуации, не ликвидируют свои техноструктуры и срединные линии, но могут временно лишить их прав принятия решений.) Джеймс Томпсон описывает особую кризисную организацию, которую он называет синтетической (Thompson, 1967). Речь идет о временной структуре, образованной для преодоления последствий стихийных бедствий. В новой ситуации и исключительно враждебных условиях среды особая роль принадлежит руководителю. (Разумеется, постоянно действующие организации, специализирующиеся на работе в чрезвычайных ситуациях, такие как Красный Крест, разрабатывают стандартные процедуры и используют более бюрократическую форму структуры.)
Личная потребность во власти рождает другой вариант простой структуры, который мы называем автократической организацией. Сосредоточивая власть в своих руках и избегая формализации поведения как посягательства на свои властные полномочия, главный руководитель, по сути, создает в своей организации простую структуру. Аналогичная "судьба" ждет и харизматическую организацию, лидер которой получает власть не потому, что он ее узурпирует, а в силу того, что его щедро наделяют ею сторонники. В обоих этих случаях возникновения простой структуры важную роль играет, по-видимому, культура. Менее индустриализованные общества, в силу недостатка в необходимой для административной вспомогательной деятельности в бюрократических структурах образованной рабочей силе, видимо, более расположены строить организации вокруг сильных лидеров, координирующих их деятельность посредством прямого контроля. Сила автократии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации развитого общества (как это было с компанией Ford Motor в последние годы руководства ею Генри Фордом).
Кроме того, простая структура может использоваться тогда, когда организацией управляет ее единственный владелец, поскольку в этом случае отсутствует порождающий бюрократизацию внешний контроль. Классический пример управления организацией собственником – предпринимательская фирма. Фактически предпринимательская фирма – лучшая иллюстрация простой структуры, объединяющая почти все ее характеристики – как структурные, так и ситуационные. Типичная предпринимательская фирма отличается высокой активностью и инноваторством, неизменно стремится к риску, которого опасаются бюрократии. В то же время она достаточно осторожна, так как опасается потерять свою рыночную нишу, в которой предприниматель чувствует себя как рыба в воде. Иными словами, она стремится к одновременно простой и динамичной внешней среде. К тому же предпринимательская фирма старается сохранить свою техническую систему простой и нерегулируемой, что позволяет структуре оставаться органической и централизованной. Обычно это небольшая фирма, поэтому она находится под жестким контролем предпринимателя. Часто это молодая фирма, что объясняется отчасти тем, что среди предпринимательских фирм высок коэффициент истощения, а отчасти и тем, что выжившие фирмы, взрослея, переходят к более бюрократическим формам. Человек предпринимательского склада, да еще автократ и носитель харизмы, создает собственную фирму, чтобы избавиться от контроля бюрократических систем, в которых ему пришлось работать. Внутри организации все вращается вокруг предпринимателя. Цели организации – это его цели, организационные стратегии – это его видение. Большинство предпринимателей ненавидят бюрократические процедуры, а вместе с ними и насаждающую их техноструктуру, поскольку они ограничивают организационную гибкость. Непредсказуемые маневры позволяют простой структуре оставаться гибкой и органической.
Некоторые связанные с простой структурой проблемы
В простой структуре решения относительно стратегии и операций принимаются главным руководителем. Важное преимущество централизации состоит в том, что она гарантирует стратегическую реакцию, подкрепленную всесторонним и полным знанием проблем операционного ядра. К тому же она обеспечивает гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека. В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов.
Главный руководитель может с головой уйти в операционные проблемы, упустив из виду стратегические соображения. С другой стороны, он может так увлечься стратегическими возможностями, что повседневные операции останутся без его внимания, что в итоге отразится на всей организации. Те и другие проблемы встречаются в предпринимательских фирмах достаточно часто.
Простая структура – самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.
Подобно всем действующим в благоприятных для них условиях конфигурациям, простая структура обычно функционирует эффективно. Ее гибкость очень удобна в простой и динамичной, но крайне враждебной (хоть и временно) к молодым небольшим организациям внешней среде. Но за рамками узкого диапазона условий простая, не имеющая развитой администрации структура утрачивает свои преимущества. Ее органичность не позволяет стандартизировать выпуск, необходимость чего вследствие стабилизации внешней среды или укрупнения организации усиливается. А ее централизованная природа препятствует эффективному функционированию в усложнившейся среде. К сожалению, когда приходит время структурных перемен, единственный наделенный властью человек – сам главный руководитель – часто им противится. Самая сильная сторона простой структуры – ее гибкость – становится почти непреодолимым на пути развития организации препятствием.
Еще одно важное достоинство простой структуры – осознание ею своей миссии. Многие люди находят удовольствие в том, чтобы работать в маленькой, дружной организации, лидер которой – часто личность харизматическая – четко знает, куда он ее ведет. Обычно такая организация развивается стремительно, ей, можно сказать, открыты все пути. Работники во многом отождествляют себя со своей фирмой. Но не все испытывают восторг по поводу простой структуры. Некоторые люди считают, что простая структура подавляет их индивидуальность. Коль скоро все вершит один человек, они чувствуют себя не активными участниками увлекательного процесса, а бредущим за вожаком стадом.
По сути дела, расширение демократических норм за рамки политической сферы и привнесение их в организацию сделало простую структуру немодной. Все чаще ее описывают как авторитарную, иногда автократическую, упрекают в неправильном распределении организационной власти. Безусловно, из нашего описания простая структура предстает, как ни крути, собственностью одного человека. В этой конфигурации отсутствуют силы, уравновешивающие его единоличную власть, что вполне позволяет злоупотреблять ею.
Простая структура существует столько, сколько существует организация. Она была единственной, которую знали те, кто впервые понял выгоды согласования действий неким формальным способом. В каком-то смысле расцвет простой структуры пришелся на эпоху великих американских трестов, когда в конце XIX в. могущественные предприниматели единолично контролировали огромные промышленные империи. С тех пор, во всяком случае в западном обществе, простая структура переживает упадок. Согласно данным одного из исследований, между 1895 и 1950 гг. доля предпринимателей в американской промышленности резко сократилась, тогда как доля "бюрократов", в частности, и администраторов в целом постоянно возрастает (цит. в: Pugh et at., 1963-64 : 296).
Сегодня, в обществах, которые зовутся демократическими, многие считают простую структуру анахронизмом. Становление такого типа дивергентно: оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что составляет основу профессиональной бюрократии.
Глава 9
Механистическая бюрократия
Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда
Ключевая часть организации: техноструктура
Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий
Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды
Национальное почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, тюрьма, гигантская автомобильная компания – у всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик. К примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторяющийся характер; как следствие, труд в них высокой степени стандартизирован. Подобные черты характерны для механистических бюрократий, хорошо отлаженных структур, функционирующих как комплексные управляемые механизмы.
Данная структура более всего соответствует описанию бюрократической организации, которое дал Макс Вебер: стандартизированные обязанности, квалификация, коммуникативные каналы, рабочие правила, а также четкая иерархия властных полномочий. Это именно та структура, которая, по словам А. Стинчкоума, возникла в результате промышленной революции, та, которую Джоан Вудворд увидела в фирмах, занятых массовым производством, М. Крозье – в табачной монополии, П. Лоуренс и Дж. Лорш – в контейнерной компании.
Базовая структура
Исследования показывают наличие в организациях-"механизмах" четкой конфигурации параметров дизайна: высокоспециализированные, однообразные операционные задачи, чрезвычайно формализованные процедуры в операционном ядре; множество правил, установлений и формализованная коммуникативная система; крупные операционные подразделения; группирование задач по функциональному принципу; сравнительно высокая централизация власти при принятии решений; развитая административная структура с четким разграничением линейных и аппаратных функций.
Операционное ядро
Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра – как правило, внутри организации – достаточно буквально нескольких часов, реже – нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализированные по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию рабочих процессов. Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведения. Поскольку работники пользуются весьма ограниченной свободой действий, условия для согласования в операционном ядре отсутствуют. Использование прямого контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном посредством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделения. (Однако как мы увидим далее, это диктует необходимость в прямом контроле иного типа.)
Административный компонент
Высокий уровень регулирования операционной деятельности – по сути, герметизация операционного ядра в стремлении оградить его от нежелательных внешних влияний – требует развитой административной структуры. Прежде всего это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы. Перед менеджерами среднего уровня стоят три основные задачи. Первая – устранение проблем, возникающих в узкоспециализированной деятельности операционного ядра. И хотя стандартизацией контролируется большинство взаимозависимостей, она не в силах полностью устранить неопределенность, которая становится почвой для конфликтов. Устранить их с помощью взаимного согласования невозможно, поскольку широкомасштабная стандартизация не способствует неформальным коммуникациям. Конфликты приходится разрешать с помощью прямого контроля, вмешательства менеджеров первого уровня. Многие конфликты затрагивают операторов смежных рабочих потоков, поэтому естественно, что над ними устанавливается общий контроль, – другими словами, операторы группируются в организационные единицы, специализирующиеся на разных аспектах рабочего потока, и в итоге для группирования используется функциональный принцип. По той же причине функциональное группирование пронизывает всю иерархию от производственных подразделений и ремонтно-технических служб, конфликты в которых разрешает директор завода, до вице-президентов по производству и маркетингу, арбитром в спорах между которыми выступает президент компании.
Вторая задача менеджеров срединной линии, также объясняющая функциональное группирование, – исполнение роли связующего звена с аналитиками техноструктуры с целью внедрения последними стандартов в операционные подразделения. Третья задача – поддержание вертикальных структурных потоков, то есть сбор информации для обеспечения обратной связи и детализация и реализация получаемых сверху планов. Все три задачи руководителей среднего уровня предполагают налаживание личных контактов – с подчиненными, аналитиками и вышестоящими менеджерами, что является ограничителем предельного числа находящихся в их непосредственном подчинении работников. Поэтому организационные единицы, возвышающиеся над операционным ядром, обычно невелики по размеру, а сама административная иерархия имеет несколько вытянутую форму.