2.3. "Разогрев"
Упражнения "разогрева" (разминки, психогимнастики) необходимы для управления эмоциональной атмосферой, создающейся в группе, и самочувствием отдельных участников. Они призваны решить следующие задачи.
♦ Знакомство ранее незнакомых участников между собой.
♦ Представление неизвестных сторон, фактов биографии, личностных особенностей друг друга для группы уже знакомых между собой участников.
♦ Снятие напряжения, вызванного ситуацией неопределенности. Эмоциональная разрядка от усталости.
♦ Отвлечение внимания от внешних забот, погружение в рабочую атмосферу тренинговой группы.
♦ Привлечение и сосредоточение внимания участников на предстоящей теме.
♦ Повышение энергии группы (лабилизация).
♦ Переход с формального на личностный уровень общения между участниками (помочь "снять мундир с погонами" – привычные социальные роли и маски).
♦ Тренерская диагностика поведения участников (выявление активных и пассивных участников, различных видов их реагирования на новую ситуацию, способность вступить в контакт или привлечь других к контакту, склонность к лидерству и т. п.).
Эти упражнения могут быть двигательными и интеллектуальными, вербальными и невербальными, устными и письменными, с использованием подручных средств (мячик, веревка, карточка с описанием и т. п.) и без них. Комбинируя эти характеристики, можно получить огромное количество упражнений, уместных для той или иной ситуации. Важно лишь использовать упражнения "разогрева" с учетом специфики группы.
Как помочь участникам "снять мундиры"
Специфика работы с большой или маленькой, разностатусной или разновозрастной, однополой или смешанной группами
Положим, в группе собрались 12 молодых "гламурных" женщин, расценивающих тренинг как некоторое PR-мероприятие. Для них важно, как они выглядят, поэтому в упражнении "разогрева" мы учитываем эту потребность и реализуем ее. Можно предложить участницам сначала выстроиться в шеренгу "имя по алфавиту"; затем – по высоте каблука; затем – по дате рождения молча; затем посмотреть в глаза, рассмотреть лицо, встать в шеренгу от самого светлого до самого темного оттенка глаз. Затем стоит спросить участниц, что они запомнили друг о друге? В результате у участниц появляется законная возможность рассмотреть друг друга и получше познакомиться.
А вот другая крайность: группа, состоящая из "статусных" мужчин. В "разогреве" каждому участнику такой группы предлагается, стоя в круге, назвать свое имя и должность, похлопывая себя по коленям. Затем вместе участники группы повторяют имя и должность предыдущего участника с той же интонацией и тем же похлопыванием. Затем можно предложить им сделать еще один круг, называя свое имя и характеризующее личность качество, похлопывая себя по коленям (например, Максим – сильный, Евгений – умный, Никита – гениальный…). Группа повторяет имя и качество предыдущего участника с той же интонацией и тем же похлопыванием. Упражнение проходит динамично, в конце круга возникает даже определенный ритм. Помимо двигательной активности, позволяющей снять напряжение, в этом упражнении отлично запоминаются имена. Кроме того, снижается значимость занимаемой должности: она названа и известна всем и теперь, на время тренинга, можно смело "снять мундир", тем более что на первый план выведены личностные качества участников.
В больших группах важно дать возможность максимальному количеству участников вступить в контакт между собой, перезнакомиться. Для этих целей отлично подходит упражнение "броуновское движение": участники свободно перемещаются по помещению, затем, по сигналу тренера, образуют пары, здороваются за руку и представляются друг другу. Далее им предлагается снова разойтись по комнате. По очередному сигналу тренера участники объединяются с ближайшими соседями в группы по три человека, здороваются, представляются, немного сообщают о сфере своих занятий, после чего расходятся по помещению и вновь соединяются, на этот раз в "четверки", называя свое имя и рассказывая, к примеру, о своем хобби. В заключение можно предложить образовать пары не стихийно, а сознательно – с теми участниками, с которыми хочется познакомиться, и снова поговорить. Вариантов проведения этого упражнения может быть великое множество, важно только помнить о его ключевых целях: максимальное внутригрупповое взаимодействие, знакомство, снятие напряжения.
Если в большой группе присутствуют люди разного возраста, из разных городов, представители различных отделов или "старые" и "новенькие" сотрудники одной компании, можно, объединив их в соответствующие подгруппы, предложить в течение 5–7 минут подготовить мини-презентацию. В результате такого упражнения люди, близкие друг другу по какому-то признаку, лучше познакомятся, а также получат возможность открыто заявить о своих отличиях от остальной группы, не скрывать, а гордиться ими как своим преимуществом. Обычно, когда отличие названо и принято самим участником, оно принимается и всей группой.
Очень важно создать условия для того, чтобы "старые" восприняли появление "новеньких" и "впустили" их в группу. Если не уделить этому внимания, разделение может сохраняться на протяжении всего тренинга. Ввести новых участников можно, намеренно разделив группу на две подгруппы – "старых" и "новых" участников. "Старикам" предлагается рассказать "новичкам" о том, что было значимым для них в прошлом (на прошлом тренинге, на котором они присутствовали, а "новички" – нет; или в прежние годы существования компании, которые им удалось застать, а "новеньким" – нет). Группе "новичков" предлагается сформулировать и задать "старикам" интересующие их вопросы, касающиеся правил взаимодействия группы, интересных событий, при которых они не присутствовали, и т. п. После такого взаимного диалога подгруппы вновь воссоединяются и все участники чувствуют себя друг с другом на равных.
Иногда случается так, что группа застревает на упражнении "разогрева". Причины для этого могут быть самые разные: нет ощущения безопасности и включенности в тренинг, люди фрустрированы. Если упражнение вызывает сильное сопротивление, можно быстро сменить формат, предложив другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв. Например, тренер может сказать: "Предлагаю закончить это упражнение, так как, мне кажется, мы уже немного "разогрелись". Сейчас у нас будет плановый перерыв, отдохните, подвигайтесь, проветритесь", – вместо того чтобы настаивать на упражнении, которое не отвечает цели снятия напряжения, а противоречит ей, вызывая дискомфорт.
В любом случае важно учитывать уровень сплоченности, имеющийся в группе. Чем ниже степень доверия между участниками, тем менее охотно они согласятся выполнять упражнения с закрытыми глазами или те, что предполагают тесный физический контакт. Чем больше доверия во взаимоотношениях между участниками группы, тем более свободно и непринужденно они будут проявляться в упражнениях "разогрева". Сплоченный дружный коллектив на тренинге формирования команды с удовольствием выполняет самые рискованные психогимнастические упражнения, смеясь, экспериментируя и демонстрируя свою удаль, артистизм и креативность.
В начале корпоративного тренинга, однако, довольно часто складывается ситуация, не способствующая проведению классических психогимнастических упражнений. Тренер, руководствуясь целью снять напряжение, предлагает группе упражнение "для разогрева", однако оно воспринимается участниками как пустая трата времени. Звучат вопросы: "Зачем мы этим занимаемся?", "Какое отношение эти игры имеют к теме нашего тренинга?", "Почему мы тратим на это время?" Это случается тогда, когда участники настроились на традиционное обучение, когда они хотят серьезно слушать, записывать, получать новую информацию. Работает стереотип обучения, привнесенный из школьно-студенческих лет. Кроме того, работая вместе и подчиняясь строгим корпоративным нормам поведения, участники не могут себе позволить дурачиться и играть в "детские игры".
Если группа вам досталась настолько серьезная, то следует использовать другие способы, с помощью которых можно достичь тех же целей, что и в классическом психогимнастическом варианте. Однако в этом случае "разогрев" как бы "закамуфлирован" под видом серьезной, связанной с работой деятельности. Я часто использую этот способ в корпоративных тренингах и называю его "мотивирующий разогрев".
В упражнениях "мотивирующего разогрева" участники также много активно взаимодействуют между собой, имеют возможность проявиться, высказав свою точку зрения, и сосредоточиться на теме. Такие упражнения проводятся в малых группах, взаимодействующих впоследствии между собой. Внимание участников обращено при этом на действительно значимые для них задачи, связанные с актуальной профессиональной деятельностью.
Пример из практики
Люди пришли на тренинг продаж в строгих костюмах и с серьезными лицами. Ни тени улыбки, официальный тон при обращениях друг к другу. В первом шеринге, когда я предлагаю озвучить ожидания и цели присутствия на тренинге, все двадцать участников как один говорят: "Хочу узнать что-то новое. Никаких проблем с продажами у нас нет". Над группой словно висит ненаписанный, но явно читаемый лозунг: "У нас все отлично. Мы круты. Изменения не требуются!" Однако если руководство компании заказало тренинг, значит, все не настолько отлично, насколько пытаются это сообщить мне своим внешним видом участники группы. Я смотрю на людей и понимаю, что те "разогревы", которые я планировала с ними проводить, никак не вяжутся с принятым корпоративным стилем общения. Тогда я предлагаю им разделиться на четыре подгруппы и даю для каждой отдельную тему обсуждения:
♦ "Сила конкурентов";
♦ "Слабость конкурентов";
♦ "Сила нашей компании";
♦ "Слабость нашей компании".
В процессе обсуждения люди активизируются: в интимной обстановке мини-группы участникам легче выражать личное отношение к проблемам и формулировать свое видение ситуации, нежели в общей аудитории. Когда через семь минут я предлагаю мини-группам представить результаты обсуждения, они уже разгорячены и откровенно говорят об имеющихся проблемах. Итак, необходимая активность и вовлеченность в работу создана. Но поскольку выявленные проблемы настолько значимы для участников, что болезненно затрагивают их чувства, я решаю снять излишнее напряжение, предлагая продолжить обсуждение теперь уже в двух подгруппах и на более позитивную тему.
♦ Те мини-группы, которые обсуждали темы "Слабость конкурентов" и "Наша сила", формулируют предложение "Почему именно мы?".
♦ Те, что обсуждали темы "Сила конкурентов" и "Наши слабости", теперь формулируют на листе ватмана "Задачи развития нашей компании".
После представления результатов обсуждения "разогревная" часть тренинга закончена. В описанном мотивирующем "разогреве" достигнуты поставленные цели: группа включилась в работу, преодолено первичное сопротивление изменениям, у людей появилась мотивация к активному участию в тренинге, освоению новых навыков и открытому обсуждению проблем, установлена общая позитивная атмосфера нацеленности каждого участника на решение задач развития компании. Теперь группа готова активно заниматься изучением более узких и более конкретных тем.
2.4. Как замотивировать тех, кого "пригнали"
Мотивирующая самодиагностика
Итак, группа "разогрета" и готова к работе. Существует соблазн сразу же начать представлять материалы по теме: прочитать мини-лекцию, объяснить приемы и методы, дать техники. Однако время для этого еще не пришло. Может быть, и у читателя перед глазами возник образ тренера, который стоит у стены перед проектором, вдохновенно вещает зевающей группе об этапах продаж и слышит из аудитории реплики: "Мы вас сами можем научить этим этапам! А вы нам лучше дали бы НОВУЮ технологию! Ваши этапы не работают в наших условиях!" – на которые он жалобно отвечает: "Ну как же?! Неужели вы не согласны, что это здорово?! Ведь это очевидно! Работать нужно именно так!."
Нет ничего удивительного в том, что лекция сразу после "разогрева" на тренинге не принесет желаемого эффекта и будет в лучшем случае бесполезной, а в худшем вызовет волну агрессии. Дело в том, что, несмотря на желание двигаться по теме скорейшим способом и со стороны участников, и со стороны тренера, они не знают, чему именно предстоит научиться. На первый взгляд люди уже готовы и хотят заняться темой, они уже озвучили свои первичные запросы, поставили перед собой цели и разогрелись… но это только на первый взгляд.
Для того чтобы дать участникам самые важные сведения, которые будут ими восприняты, усвоены и использованы впоследствии, нужно еще определить, какая именно из имеющейся по теме информации будет полезна тем людям, что пришли на тренинг. Более того, нужно, чтобы не тренер поставил участникам "диагноз" ("Вы не умеете того-то и этого, а я вас этому научу!"), ибо это сразу же будет воспринято участниками как вызов и родит волну сопротивления ("На самом деле мы все это умеем, а вы тут слишком умничаете, а ничего полезного сказать нам не можете!"). В целях осознанного усвоения материала необходимо создать условия для такой диагностики, которую могли бы освоить сами участники ("Я исследовал свои умения, обнаружил в них досадные пробелы и хочу научиться тому, чего, как только что выяснил, не умею").
Для этого в тренинге существует такая процедура, как исследовательское упражнение. Именно оно позволяет создать у участников сознательную мотивацию к изменениям. И именно аналитический разбор происшедших в исследовательском упражнении событий позволяет каждому участнику сформулировать четкие задачи ближайшего развития.
Исследовательское упражнение
♦ Основная цель: создать условия для самодиагностики участниками своих зон ближайшего развития.
♦ Его ключевое отличие от всех остальных видов упражнений: наличие ситуации неопределенности.
♦ Участвовать в нем интересно, поскольку оно позволяет задействовать творческие ресурсы и проявляться сильным эмоциям – как приятным, так и неприятным.
♦ Интрига и вызов, содержащиеся в нем, делают его успешное выполнение практически невозможным.
Инструкция подразумевает введение участников в ситуацию неопределенности, излагается четко и лаконично, предполагает наличие свободы действий и творческой активности участников в рамках заданных правил в момент его выполнения. Тренер ставит перед участниками трудную эвристическую задачу, вводит некоторые ограничивающие рамки, после чего отходит на второй план и занимает позицию невмешательства, позволяя участникам действовать по их усмотрению, внимательно и беспристрастно наблюдая за их действиями.
Алгоритм создания исследовательского упражнения
1. Ситуация. Задается ситуация, нереальная или далекая от реальности, но симметричная реальности в рамках деятельности. Это означает, что если мы конструируем упражнение для тренинга продаж, то действующие лица что-либо кому-либо продают. Если упражнение конструируется для тренинга ведения переговоров, то участники с кем-либо по какому-либо поводу ведут переговоры.
2. Действующие лица. Выбор двух-трех персонажей – основных действующих лиц. Группа будет в дальнейшем разделена на подгруппы, соответствующие персонажам (например, подгруппа "продавцы кактусов" и подгруппа "покупатели кактусов" или "прохожие").
3. Наделение ролью. Введение участников в соответствующую роль.
4. Интрига/конфликт. Обозначение точки пересечения различных интересов.
5. Единая задача. Постановка единой задачи, почти невыполнимой в силу имеющейся точки пересечения интересов, разным подгруппам участников, исполняющих определенные роли.
Примеры исследовательских упражнений, разработанных для тренингов продаж и ведения переговоров одной из групп моей тренерской мастерской, приведены в приложении к этой главе.
В момент выполнения упражнения участники, вовлеченные в процесс, чувствуют себя на пике эмоций, как положительных, так и условно отрицательных. Как правило, они вдохновенно играют, стремясь решить поставленную тренером задачу, реализуя имеющиеся жизненные и профессиональные стратегии. Именно эти-то стратегии и станут предметом обсуждения в последующем шеринге.
Шеринг: аналитический "разбор полетов"
Вопросы шеринга
Непосредственно после выполнения упражнения участники могут быть удовлетворены или недовольны своими результатами. Задача тренера в шеринге состоит в том, чтобы помочь им выявить сильные и слабые стороны своих поведенческих стратегий и мировоззренческих установок.
Вопросы шеринга можно подготовить заранее. Обычно это стандартные проблематизирующие вопросы.
♦ Насколько вы удовлетворены полученными результатами?
♦ Что помогало и что мешало достичь наилучшего результата?
♦ Что вы чувствовали в процессе выполнения упражнения?
♦ Что вы думали о себе и окружающих?
♦ Какие действия были конструктивными и приближали вас к успеху?
♦ Какие действия были неконструктивными и отдаляли от успеха?
♦ Какое отношение это поведение имеет к вам и вашей жизни, к вашей профессиональной деятельности?
В результате анализа только что происходивших событий, проведенного по горячим следам, на доске или флипчарте образуются два списка: "помогало" и "мешало", или "+" и "-", или "хорошо" и "не очень".
В момент аналитического разбора самым сильным средством воздействия тренера на группу будет оперирование теми фактами, которые он только что наблюдал, глядя со стороны на участников, работавших над достижением поставленного результата. Когда тренер говорит нечто вроде: "Я наблюдал за тем, как ты… и был удивлен, когда ты сказал… Ведь это удаляло тебя от твоей цели. Почему ты так поступил? Чем руководствовался?" – участник задумывается над причинами, побуждающими его вести себя неконструктивно. Это безопасно, не нарушает созданной атмосферы доверия, поскольку тренер не оценивает личность участника, который по-прежнему остается ему симпатичен и которого он уважает. Это ценно, поскольку дает конструктивную обратную связь, помогая человеку разобраться в причинах неэффективного поведения.
Иногда бывает полезно "замкнуть" группу саму на себя. Участникам легче высказывать критические замечания в адрес "своих" и принимать от них критику, нежели выслушивать все то же самое от тренера. Например, тренер может задать такой вопрос после исследовательского упражнения на тренинге продаж, в котором участники переходили из роли "продавец" в роль "покупатель", пытаясь продать, например, необитаемый остров: "Чего вам не хватало в действиях "продавца" для того, чтобы вы совершили покупку, будучи "покупателем"?" Группа тут же включается.
Например, участница, игравшая роль покупателя, дает обратную связь по поводу действий своего "продавца": "Возражение было вскрыто, это здорово! Но оно не было обработано. Я заговорила о своих опасениях и ожидала поддержки… Продавец, вместо того, чтобы удовлетворить мою потребность в безопасности, начал меня уговаривать купить остров, потому что он "недорогой"! Меня, как покупателя, не особенно интересовала цена: у меня есть деньги. Ключевым фактором для меня было безопасное пребывание на этом острове. Но продавец проигнорировал этот факт. Поэтому я не стала принимать его предложения о покупке."