Удержание персонала
Вы должны не только нанять персонал, но и удержать его. Мотивация должна быть долгосрочной. К такому типу мотивации относятся карьерная лестница, поощрения и наказания. Считается, что людям не нравятся штрафы. На самом деле это не так. Потому что отсутствие штрафов ведет к хаосу.
Проведем аналогию с соблюдением правил дорожного движения. Думаем, никому не нравится, когда его штрафует сотрудник ГИБДД, но все понимают, что это необходимо. Существуют правила, которые ограничивают участников дорожного движения. Тех, кто эти правила нарушает, нужно наказывать. Немногие люди захотят ездить без правил.
Поощрения и наказания
Учтите, что взыскание можно наложить только за четко прописанные нарушения. Причина штрафа не должна быть плодом фантазии руководителя: "Ты разлил воду в кабинете и заплатишь за это штраф".
В компании тоже должны существовать определенные правила. Следует обнародовать перечень требований, за нарушение которых предусмотрен штраф.
Есть еще один достаточно действенный, хоть и неочевидный, инструмент мотивации и удержания людей. Что, по вашему мнению, лучше: один большой подарок или множество маленьких в течение продолжительного времени? Правильный ответ – второе. Повышая зарплату, не допускайте резких изменений, увеличивайте сумму постепенно.
Как удержать сотрудника на выгодных для вас условиях?
Существует технология, которую предложил Андрей Меркулов – один из наших учеников, принимавший участие в коучинге. Допустим, человек приходит в компанию, рассчитывая получать 25 000 рублей. Вы спрашиваете его, за какую минимальную зарплату он готов работать в компании. Допустим, он называет сумму 20 000 рублей. Вы говорите: "А какую зарплату ты согласен получать во время испытательного срока?" Он делает еще один шаг назад, называя сумму 15 000 рублей. Эта технология прекрасно работает.
Во-первых, сотрудник вам обходится намного дешевле. Во-вторых, вы обеспечиваете ему постоянный рост. Он мог бы сразу получать зарплату 25 000 рублей, а вам удалось снизить сумму до 15 000 рублей. Затем вы в течение года маленькими шажочками увеличите ему зарплату до 25 000 рублей.
Работник будет доволен. Почему? В первом случае он весь год получал бы 25 000 рублей в месяц. Во втором случае он в начале года получал 15 000 рублей, а в конце – 25 000 рублей. Это свидетельство его роста.
Наша задача – постоянно делать для персонала мелкие улучшения. Они необязательно должны быть связаны только с зарплатой. Это могут быть небольшие преобразования в офисе. Например, приобретение новых стульев, компьютеров и т. п.
Постоянный рост привязывает работников к компании гораздо сильнее, чем высокая зарплата. К сожалению, когда вы сразу начнете платить большие деньги, человек тут же теряет всякий интерес к работе.
Обучение и наставничество (опыт Николая Мрочковского)
Вам нужны подробные инструкции для нового сотрудника на первую неделю работы. У нас в компании они представляют собой брошюру в 40 страниц. Она начинается так: "Поздравляем вас с принятием в "Финанс Консалтинг". Из этой брошюры вы узнаете, как мы работаем, чем занимаемся и какими должны быть ваши действия".
Для каждой позиции представлены типовые вводные задания, благодаря выполнению которых сотрудник начинает лучше разбираться в соответствующих вопросах. Например, создать заказ в интернет-магазине, провести его разными способами (наличный, безналичный расчет, оплата через Webmoney), разместить товары в магазине, ответить на типовые вопросы покупателей. Зачем мы делаем инструкцию для новичков? Чтобы не объяснять элементарные вещи каждый раз.
Техника наставничества такова: закрепляем новичка за более опытным сотрудником, в обязанности которого входит обучение нового работника. При этом важную роль играют инструкции. Большинство компаний их не делают.
Инструкции позволяют вам "снять" квалификацию с людей и переложить ее на бумагу.
Квалификация в вашем бизнесе должна принадлежать не сотрудникам, а технологии компании. Для этого необходимо прописывать все стандартные процессы. У меня есть тренинг "Увольнение собственника", где мы выводим себя из бизнеса, предварительно выстроив все процессы, составив качественные должностные инструкции.
Пример хорошей инструкции – это схема завязывания галстука, в которой четко описаны все шаги.
Также необходим чек-лист для новичка и наставника.
Важно установить, кто и как контролирует работу сотрудника. Есть тест на инициативность, который я даю новичку, чтобы понять, поручить ли ему новый проект или дать типовую, стандартную работу.
Допустим, изготовление визиток. Задача человека состоит в том, чтобы найти типографию, сделать макеты вместе с дизайнерами. Это примитивная работа, но она требует проявления инициативы и творческого подхода. По результатам выполнения задания мы увидим, насколько человек инициативен, можно ли его назначать руководителем проектов.
Кузница кадров
Очень важно создать собственную кузницу кадров. Для этого введите "черновую" позицию для обучения – позицию стажера, на которую вы постоянно набираете людей. Например, есть люди, которые делают холодные звонки. Для выполнения этой работы вы можете брать студентов. Они используют скрипт и по нему проводят типовую беседу. Этого достаточно. Несколько месяцев они работают на лидгене, и после мы переводим их в отдел продаж или в отдел закрытия сделок, где можно заработать хорошие деньги.
Зарплата стажера минимальна. Сотрудники, которые достигли определенных успехов, продвигаются по служебной лестнице. Этот конвейер работает успешно. Используйте его в своей компании. "Черновая" позиция необходима.
У нас в клиентском отделе есть служба технической поддержки (работа с письмами клиентов). Со временем сотрудник переходит на следующий уровень, где ему доверяются телефонные переговоры с клиентом. Вознаграждение за эту работу выше.
Кого лучше нанимать: умных людей, которые быстро соображают и находят решения, или людей с более скромными интеллектуальными данными? Как правило, лучше второй вариант.
Умный сотрудник очень быстро разберется во всем, что вы делаете. Его потенциал будет использоваться не полностью. Он станет находить себе дополнительные занятия, которые не всегда будут приносить пользу компании. В противном случае вам придется постоянно придумывать, чем занять этого человека, или расстаться с ним. Если вы ищете человека на рядовую позицию, слишком умные вам не подойдут. Думаем, за этот тезис нас предадут анафеме…
Соблюдайте срок годности сотрудника
Если вы понимаете, что работника надо уволить, делайте это быстро, не затягивайте. Многим бизнесменам тяжело расставаться с сотрудниками. Им не нравится и не хочется это делать. Если у вас всего один сотрудник, штрафовать и увольнять особенно тяжело.
Нужно научиться быстро штрафовать и быстро увольнять, потому что люди, которые заслуживают увольнения, – это балласт, который тянет вас назад.
Для тех сотрудников, которые хорошо работают на протяжении 10 лет, следует постоянно повышать планку. Как только вы видите, что отдача начинает снижаться, увольняйте работника без сожаления.
Если нужно, чтобы увольняемый работник не увел клиентов, назначьте ему помощника. Скажите ему: "Ты давно у нас работаешь. Мы даем тебе помощника, чтобы он снял с себя всю второстепенную работу по составлению отчетов и заполнению договоров". На самом деле задача помощника – "перехватить" клиентов.
Любой руководитель при желании может сделать жизнь сотрудника невыносимой, не нарушая при этом закон. Формально вы будете предъявлять к нему совершенно законные требования. Например, вы говорите работнику одну из приведенных фраз: "Ты не получишь премию", "У тебя появятся дополнительные обязанности", "Ты переходишь на другую должность", "С сегодняшнего дня ты будешь отчитываться каждый час". Формально вы ничего не нарушаете, но человек вынужден каждый час приносить вам отчет. Он сам не захочет этого делать.
Помните, что лучше вынудить сотрудника уволиться по собственному желанию. Если увольнение происходит по инициативе собственника, работнику следует выплатить зарплату за два месяца. Сотрудник может создать вам проблему через трудовую комиссию. Советуйтесь с юристом и выбирайте оптимальный способ.
Пример Николая Мрочковского
Как действует кузница кадров в нашей компании? Есть служба поддержки. Человек сначала поступает на работу туда. Отвечает на вопросы клиентов и со временем начинает разбираться в самых разных отраслях. Мы платим ему минимальную зарплату.
Если сотрудник вошел в курс дела, мы повышаем его в должности. Он может стать младшим менеджером клиентского отдела. В его обязанности входит телефонное общение с клиентами по поводу входящих заказов. Сотрудник получает процент от отработанных заказов. Дальше идет продвижение по карьерной лестнице.
Многие собственники бизнеса говорят: "Это рекомендации для больших компаний, а не для меня. В моем бизнесе это не работает". Однако в моей компании не такой большой штат: около 20 работников в офисе и несколько десятков удаленных сотрудников. Я начинал применять описанные в этой книге технологии, когда штат состоял из 3–5 человек. Система мотивации работает. Возможно, в маленьком магазине нельзя выстроить карьерную лестницу, но система мотивации и система найма такие же, как и в крупной торговой сети.
Оптимизация коммуникации и распределение ответственности
Люди любят перекладывать ответственность на других. Ваши сотрудники по любому вопросу бегут к вам и спрашивают, как поступить? Персонал делает это не от недостатка компетентности, а от желания переложить ответственность на вас как на руководителя. Существует грубая, но правдивая поговорка "Ты начальник – я дурак". По мнению сотрудников, думать за них должен руководитель. Соответственно, его задача заключается в том, чтобы заставлять работников думать самостоятельно.
Для этого есть очень хороший инструмент. Установите следующее правило. Обращаясь к вам с вопросом, сотрудник должен предложить три варианта ответа на него. Работник, который пришел за консультацией, должен описать возможные варианты решения проблемы и сказать, какой он считает правильным. Вам остается одобрить выбор или исправить ошибку сотрудника, вместо того чтобы 40 минут объяснять, как решить проблему.
Если вы не согласитесь с выбором работника, возможно, он станет возражать и приводить дополнительные аргументы. Только так работник научится мыслить самостоятельно.
Обязательно заставляйте сотрудников брать на себя ответственность, решать отдельные вопросы самостоятельно и лишь затем обращаться к вам. Если все три предложенных решения неправильные, укажите работнику на ошибки. Лучше сделать это при помощи вопросов.
Подчеркнем, что вы должны требовать от подчиненного предложений по решению задачи, но при этом обязательно анализируйте их. Если ни один из вариантов не подходит, просите сотрудника подумать еще. Не предлагайте готовые решения, заставляйте персонал находить их самостоятельно.
Не стоит и ругать персонал, говоря, что вы лучше сделаете работу сами. Это грубая ошибка.
Вы поняли, что работник действительно не способен найти выход? Вероятно, такой сотрудник вам не нужен. Ошибиться может любой, поэтому вы должны посоветовать, задать направление поиска, предложить критерии отбора. Если это не помогает, вероятно, человек действительно занимает не свое место.
Все вопросы – на планерке
Планерку следует проводить раз в неделю. На этом мероприятии менеджер отвечает на все вопросы, которые возникают у сотрудников в течение недели. В другое время они не имеют права вас отвлекать своими проблемами. Не отступайте от этого правила.
Исключение составляют важнейшие проблемы, решение которых не терпит отлагательств. Такой подход позволит вам сэкономить много времени.
Плюсы такого подхода очевидны: вы не отвлекаетесь на мелочи в течение недели, ваши ответы на планерке слышат все присутствующие. Не секрет, что независимо друг от друга сотрудники часто задают одни и те же вопросы. При обычном подходе вы даете ответ каждому в отдельности и тратите время на убеждение каждого. На планерке в течение часа вы отвечаете сразу всем. Экономия времени очень существенная.
Наверняка сотрудники периодически интересуются у вас, как поступить в определенной ситуации. Вы даете указание, а они ставят под сомнение его правильность, начинают спорить. Вы осознаете, что они спрашивают не ради повышения качества работы, а ради того, чтобы избежать ее выполнения.
Например, вы сообщаете работникам, что с сегодняшнего дня будет внедряться технология upsell, все должны делать допродажи. Они утверждают, что это бессмысленно, технология не работает, не стоит тратить время. Неопытный менеджер начинает убеждать сотрудников в полезности данной технологии, обосновывать прогноз роста продаж после ее введения и т. п.
Квалифицированный менеджер ничего объяснять не станет. Аргумент в пользу выполнения его распоряжения может быть один: "Ты на меня работаешь". Оговорюсь, что подчиненный может задать и вопрос по существу. Допустим, сотрудник уточняет информацию, необходимую для качественного выполнения задания, он на самом деле хочет разобраться. Вы легко отличите такие обращения от неконструктивных замечаний.
Найди ошибку
Расскажем еще об одном интересном приеме, который вы можете применить прямо завтра. Отправьте всем сотрудникам письмо следующего содержания: "Мы стремимся к тому, чтобы наша компания росла, развивалась, выходила на передовые позиции. Благодаря этому вы будете больше зарабатывать. Нам нужна ваша помощь. Пожалуйста, укажите три самые серьезные ошибки, которые, по вашему мнению, мы совершаем. Это могут быть ошибки в работе с клиентами, во взаимодействии с разными подразделениями компании, в отношениях с поставщиками".
Вы удивитесь, какое огромное количество недоработок будет названо работниками. Прочитав сообщения от подчиненных, вы поймете, что многие подходы к организации бизнеса неправильные. Вы сами не видите этих мелких недостатков, а персонал видит. Сотрудники боятся говорить о них или считают, что это не их дело. Возможны и другие причины молчания. Когда же вы сами предлагаете написать об ошибках, получаете разумные ответы. Можно даже назначить небольшую премию, например 100 рублей, за каждое полезное сообщение или 500 рублей за описание наиболее серьезного недостатка, который будет решено исправить. Из сообщений персонала вы почерпнете много полезного.
Делегирование управления
Как можно понять, имитирует человек бурную деятельность или на самом деле активно работает? В этом помогут основные индикаторы, отражающие ежедневную деятельность персонала. Они зависят от рода занятий сотрудника.
Рассмотрим индикаторы для персонала отдела продаж. Конечно, это выполнение плана. Оно отражает результаты, но не процесс. К индикаторам относится количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений, заключенных договоров.
Пример Андрея Парабеллума
В нашем отделе продаж каждый менеджер ежедневно вносит в таблицу соответствующие данные. Руководитель отдела продаж проверяет эту таблицу. Для каждого показателя есть норма. Среднее количество звонков в день составляет от 30 до 50. Если сотрудник выполняет этот норматив – отлично. Того, чьи показатели ухудшаются, мы начинаем "бить хлыстом".
В крупных масштабах мы включаем управление по индикаторам. Определенные элементы системы могут быть автоматизированы. Система контролирует показатели работы сотрудника и в случае необходимости направляет ему напоминание.
Сложно оценить эффективность персонала, который по роду деятельности не приносит прибыли. Речь идет об охранниках, бухгалтерах и т. п. Они освобождают время тех сотрудников, которые приносят прибыль. Нужно помнить, что среди них могут оказаться люди, которые никакой пользы не приносят. Компания должна избавиться от таких сотрудников, чтобы минимизировать расходы.
Постоянная отчетность
Каждый отдел должен предоставлять отчет. Отчеты сотрудников отдела объединяются в общий отчет подразделения. Должно быть два ключевых отчета:
1) отчет о действиях;
2) отчет о результатах.
Имея перед собой только отчеты о результатах, мы не можем определить причину проблемы. Как понять, что именно идет не так? Возможно, сотрудник недостаточно качественно проводит обзвон, или у него низкая конверсия, или он отправляет мало коммерческих предложений. Могут быть и другие причины.
В их определении нам поможет отчет о действиях, который отражает количество звонков, отосланных коммерческих предложений, встреч, повторных звонков и т. п. Такие отчеты следует требовать от каждого отдела.
Эффективный инструмент для удаленного управления компанией – Google Docs. Главное его преимущество заключается в том, что он позволяет одновременно нескольким людям пользоваться определенным документом.
Кроме того, отпадет необходимость пересылать друг другу объемные файлы.
Следующие отчеты, которые вам необходимы, – это Cash Flow (денежный поток), а также отчет о кредиторской и дебиторской задолженности. Важен также отчет по продажам. Это инструменты ежедневной отчетности, которые вы должны иметь возможность контролировать.
Система ежедневной отчетности
Вы говорите сотруднику: "Вот тебе задание на неделю. Сегодня понедельник. В пятницу в 17:00 ты мне отчитываешься". В пятницу вы выслушиваете отчет и убеждаетесь, что задание не выполнено, и сообщаете: "Я вижу, ты не можешь работать самостоятельно. Я дал тебе работу на неделю, но ты не смог себя организовать. Вот тебе задача на следующую неделю. Будешь каждый день отчитываться о ее выполнении".
Контролируйте этого сотрудника каждый день. В 10:00 вы говорите ему: "Что ты будешь делать сегодня? Эту часть работы? Выполняй". В 17:00 он сдает вам готовую работу. Людей раздражает, когда вы контролируете их каждый день. Ежедневно они должны выполнять определенную часть задания и отчитываться, тогда работа выполняется быстрее.
Вы говорите сотруднику: "Если бы ты был организованным человеком и сам себя мог контролировать, ты бы отчитывался раз в неделю. На прошлой неделе ты доказал, что не можешь так работать, поэтому теперь ты отчитываешься каждый день".