3.6. Борьба за организационную власть
Как уже говорилось, все мы играем от самого рождения в самые разные игры. Игра, будучи ведущим видом деятельности ребенка, остается с нами на протяжении всей жизни, потому что в каждом из нас живет наш внутренний ребенок, который в игре получает не только удовольствие от процесса, но и немалую пользу от результата.
Герой известного российского сериала "Умножающий печаль", успешный состоятельный человек, на вопрос своего друга детства, как ему удалось достичь таких колоссальных жизненных высот и успехов в своем деле, отвечает честно: "Я просто играю в бизнес".
Эта страсть к игре, не прекращающаяся, а порой усиливающаяся с годами, проявляется и в организационном взаимодействии, ибо, как известно, на работе человек проводит треть своей жизни.
Организация – особая сценическая площадка, на которой разворачиваются интригующие театрализованные действия, проявляется широкий спектр масок. Одной из наиболее распространенных игр является "Борьба за власть в организации", принимающая различные интерпретации: "Кто здесь главный?", "Война за офисное господство", "Попробуй, догони" и т. д. Эти игры не прекращаются ни на минуту.
Более ста лет назад в своем знаменитом в России и за ее пределами словаре В. Даль писал, что власть – это "право, сила и воля над чем-то, свобода действий и распоряжений; начальствование; управление".
Реальные коммуникации, сложившиеся и отражающие взаимодействие сотрудников в организации, как правило, отличаются от тех, что заданы "рациональной" функциональной структурой, задачами подразделений и должностными инструкциями сотрудников.
К источникам власти человека в организации можно отнести:
• должностное (формальное) позиционирование;
• экспертное знание и умение;
• отношения между организацией и внешней средой;
• контроль над коммуникационной сетью и информацией;
• наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать.
Все эти источники власти соответствуют различным типам зон неопределенности. Термин "зона неопределенности" был введен французским социологом М. Крозье. В этих зонах результат зависит от произвола конкретных лиц, обладающих в организации некоторой дискретной властью. В зонах неопределенности развиваются параллельные отношения власти, а с ними – зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие постоянные источники неопределенности в организационной системе, где поведение остальных можно предсказать заранее, обладают властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. По этому поводу М. Крозье отмечает, что, изучая организацию, можно открыть вторую структуру власти, параллельную той, которая видна в официальной схеме. Она позволяет оценить возможности и реальный вес официального начальства, область реальной свободы, которой располагают сотрудники; короче, понять "аномалии", различия между официальным фасадом организации и реальными процессами, характеризующими ее функционирование. Дополняя, искажая, даже уничтожая формальные предписания, эта параллельная структура составляет подлинную схему распределения власти в организации. По отношению к ней, в конечном счете, ориентируются и формируются стратегии поведения сотрудников.
Отсутствие реальной, действенной обратной связи между управленческими звеньями по вертикали, между структурными подразделениями, их руководителями и сотрудниками по горизонтали определяет косвенный (подменяющий) способ оценки деятельности не через результаты, а посредством измерения затрат. В такой системе рост затрат автоматически приводит к укреплению власти конкретного должностного лица или функциональной организационной единицы, которая прямо соотносится с масштабом деятельности.
3.6.1. Особенности проявления источников власти
Разберем особенности проявления источников власти в организации, начав с должностного (формального) позиционирования человека в ней.
В организациях, построенных по иерархической модели (а таковых, как уже отмечалось, большинство), каждый участник организационного процесса занимает свое, четко очерченное место на должностной лестнице. Нарушение субординации должно строго наказываться, так как это вносит нестабильность в управленческие процессы, ведет к хаосу и неразберихе. Армейская система, являющаяся наиболее зримым воплощением принципа иерархичности организационных процессов, "отшлифовала" всевозможные отношенческие мелочи и детали: например, военнослужащий должен получить разрешение у своего непосредственного начальника на обращение к вышестоящему командиру.
Пример из практики
Заместитель генерального директора крупной дистрибьюторской компании по коммерческим вопросам (фактически второй человек в организации, проработавший в ней более пяти лет и пользующийся доверием и авторитетом у собственника) принял на работу нового начальника отдела продаж. Молодой человек, имеющий неплохой опыт как в продажах, так и в управлении, продемонстрировал на собеседовании широкий спектр компетенций, являющихся предпосылками успешности деятельности на вакантной позиции. Также активно и энергично он взялся за работу, внедрив в практику сотрудников своего подразделения значимые новшества. Эффективность отдела продаж значительно выросла, а ее новый начальник стал в организации уважаемым человеком. Со временем генеральный директор уже напрямую общался с ним по ряду рабочих вопросов, минуя его непосредственного руководителя – заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Позиции начальника отдела продаж упрочивались с каждым днем. Обладая завидным манипулятивным ресурсом, склонностью к плетению интриг и широким поведенческим репертуаром, через год работы в компании он смог элегантно "вбить клин" между двумя ее управленцами, вытеснив из организации заместителя по коммерческим вопросам. И это несмотря на то, что генеральный директор и его заместитель приятельствовали еще со школьных времен, жили в одном дворе и сидели за одной партой…
Чему учит этот пример из практики современной отечественной организации?
Во-первых, достигнув определенной позиции (не важно как: трудами праведными или неправедными), каждый день следует держать руку на пульсе происходящего в организации. Переформулировав мысль мудрого управленца XX в., госпожи М. Тэтчер, получим: "В бизнесе и в управлении нет друзей-товарищей. Если хочешь достичь карьерных высот, действуй по принципу "ничего личного – только дело"".
Во-вторых, свою организационную территорию необходимо знать и тщательно ее охранять. Феномен территоризма лежит в основе большинства офисных игр. Каждый из нас, обладая определенной территорией, стремится к ее сохранению и расширению. Поэтому в организационном взаимодействии необходимо руководствоваться поговоркой: "Всех много, а всего мало", ибо, если ты притупляешь бдительность при защите своей территории, ты можешь ее неожиданно потерять. И не факт, что в последствии восстановишь.
В-третьих, завоевание чужой территории может происходить вероломно и молниеносно, а может – как в данном примере. Все зависит от текущих и перспективных целей участников процесса, ситуационных факторов, но в основном – от личностного ресурса сторон, вовлеченных в территориальное противоборство.
Наверное, нет такого собственника бизнеса, который хотя бы единожды в своей предпринимательской практике не столкнулся либо с попыткой увести часть бизнеса, либо с его реальным уводом. Наученные горьким опытом своих коллег, многие деловые люди проявляют большую осторожность и осмотрительность при работе с персоналом.
По мнению психологов, причиной таких поступков является выраженное стремление человека быть первым, лидером, возвыситься над окружающими, которое тоже имеет иерархическую природу. Эту особенность должен учитывать собственник бизнеса и использовать в качестве эффективного управленческого инструмента.
Грамотный собственник или наемный топ-менеджер никогда не допустит образования на своем предприятии мощного центра силы, т. е. такого структурного подразделения, которое бы доминировало в организационно-управленческой иерархии и серьезным образом влияло на ее функциональную эффективность. В некоторых компаниях на роль подобных центров силы могут претендовать продажи, безопасность, производство, а их руководители стремиться к занятию особого положения в неформальной структуре организационно-управленческой иерархии. В такой ситуации первое лицо создает весомый структурный противовес набирающему силу центру и, соответственно, его руководителю (лидеру) в лице амбициозного коллеги. Например, это могут быть диады: "продажи – закупки"; "производство – логистика"; "безопасность – кадры". Такой подход, безусловно, оттянет часть ресурсов (временных, интеллектуальных, эмоциональных) на борьбу за офисное первенство. Но при этом он позволит первому лицу сохранить властное равновесие внутри организации, направить энергию лидеров подразделений в нужное ему русло.
Данный источник власти – экспертное знание, умение. Он связан с феноменом незаменимости руководителя или рядового специалиста, с которым можно довольно часто столкнуться в современной отечественной организации. Наиболее полно этот феномен проявился перед последним экономическим кризисом, когда компании в погоне за сотрудниками, переманивая специалистов у своих конкурентов, раскручивали маховик заработных плат, ломая кадровый рынок и формируя во многих горячих головах иллюзию собственной незаменимости. Это создавало предпосылки для кадрового шантажа и других негативных организационных процессов и явлений.
Следующий источник власти отражает желание руководителя иметь дополнительную возможность развития бизнеса в лице сотрудника, способного за счет личных связей (иногда родственных) своевременно привлечь в организацию внешние административные, информационные ресурсы, обеспечить конкурентные преимущества, несмотря на то, что функциональная эффективность этого сотрудника невысока. В каждом конкретном случае собственник бизнеса принимает решение лично.
Как уже отмечалась, все организационно-динамические феномены руководитель должен использовать в своих интересах, в том числе и коммуникационную сеть и информацию. В этом проявляется его управленческая компетентность. Но если руководитель выстраивает неоптимальные границы с сотрудниками, контролирующими коммуникационную сеть, он может поставить себя в психологическую и иную зависимость от них.
3.6.2. Наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать
Для эффективной управляемости компании как рыночного субъекта в ней должно быть наличие общих организационных правил. При этом право их устанавливать (утверждать) должно быть закреплено за должностным лицом (группой лиц). Эта одна из управленческих функций, не подлежащих делегированию. Генеральный директор по этому вопросу выслушивает различные предложения "снизу" и самостоятельно принимает решения, обязательные для выполнения всеми сотрудниками. Нарушение этого принципа запускает сложный механизм политических игр в организации, оттягивает на борьбу ценные ресурсы, снижает рыночную эффективность предприятия.
Руководитель, нацеленный на профессиональное организационное долголетие, поступательный и динамичный карьерный рост, должен хорошо разбираться в хитросплетениях корпоративной "политической кухни", понимать властные, территориальные интересы всех участников этого непростого процесса, владеть эффективными игровыми инструментами для достижения своих целей.
3.7. Слухи в организации
Наверное, нет руководителя, который бы ни разу в своей профессиональной деятельности не столкнулся с интересным, противоречивым и загадочным организационно-управленческим феноменом, названным "слухи". Интерес участников коммуникативных и управленческих тренингов и семинаров к этой теме неизменно высок. Руководители различных организационных уровней задают практически одни и те же вопросы, интересующие их обычно в этой связи: Откуда берутся слухи в компании? Как они развиваются (распространяются)? Можно ли ими управлять?
3.7.1. Какие слухи бывают и откуда они берутся?
В настоящее время в психологической литературе неподтвержденную информацию, источник которой неизвестен или недостоверен, но при этом достаточно интересную и актуальную для "целевой аудитории", а также для того, чтобы быть активно распространяемой, обозначают понятием "слух". Если сделать экскурс в далекое прошлое, то можно обнаружить, что много-много веков назад устные сообщения с негарантированной достоверностью, распространявшиеся среди людей, были единственным источником доступной для них информации. Именно так, из уст в уста, передавался опыт предков молодому поколению, о чем свидетельствуют дошедшие до нас и любимые в любой культуре сказки, былины, притчи. И в наши дни человеческая природа осталась неизменной: по-прежнему люди участвуют в устном распространении информации от человека к человеку (есть устоявшийся термин "сарафанное радио"), часто доверяя (неосознанно или не признаваясь в этом) ей больше, чем другим, официальным, источникам информации.
Разумеется, не всякий случай неформального общения сотрудников организации, даже самый конфиденциальный, включает передачу слухов. Одно дело, если сотрудники "по секрету" делятся друг с другом собственной оценкой нового коллеги или руководителя (по типу "нравится – не нравится"). Другое дело, когда эти субъективные оценки сопровождаются дополнительными сведениями – фактами из биографии, прочитанными в интернете с подробностями с места события. Это уже слухи. В качестве примера можно привести действие неформальной структуры организации из фильма "Служебный роман". На обращение директора организации Людмилы Прокофьевны к своей секретарше Верочке ("Вера, вы все про всех знаете") она получает лаконичный ответ, что работа у нее такая.
Мы тонем в информации и задыхаемся от нехватки знаний.
Американский специалист по менеджменту Дж. Нейзбитт
Несмотря на то что слухам приписывается репутация неточной информации, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. В частности исследования К. Дэвиса показали, что 80–99 % слухов точны в отношении информации о самой компании, если эта информация не является противоречивой. В то же время К. Дэвис отмечает, что если содержание слуха включает личную или сильно эмоционально окрашенную информацию, то уровень ее точности существенно ниже. В целом исследования показали, что слухи, независимо от точности содержащейся в них информации, оказывают достаточно сильное влияние на людей, будь это воздействие положительное или отрицательное.
Если проанализировать содержание слухов в любой организации, то можно составить типичный перечень тем для обсуждения:
• изменение величины заработной платы;
• изменения в структуре организации, в том числе грядущие кадровые перемещения, повышения и сокращения;
• новые дисциплинарные и экономические меры наказания;
• подробности споров и, особенно, конфликтов руководителей;
• подробности личной жизни сотрудников и руководителей.
По мнению многих психологов, слухи лишь в редких случаях приносят пользу организации. Напротив, они могут представлять серьезную угрозу безопасности компании, и эта угроза заключается в последствиях циркуляции слухов. К этим последствиям относятся:
• снижение авторитета руководителя как управленца и (или) личности в глазах подчиненных, коллег, а также среди руководителей компаний-партнеров;
• снижение авторитета одного или целого ряда сотрудников как в глазах коллег, так и руководителя;
• повышение количества и (или) усиление остроты конфликтов между сотрудниками организации;
• ухудшение психологического климата как в отдельных подразделениях, так и в организации в целом;
• снижение лояльности персонала компании;
• "угасание" работоспособности персонала (большое количество времени и энергии сотрудников уходит на "перетирание" все возрастающего объема не относящейся к работе информации);
• потеря клиентов, в том числе постоянных, ключевых;
• увеличение текучести кадров;
• утечка информации, составляющей коммерческую тайну;
• формирование общественного (группового) мнения по принципу "все об этом говорят", "все так думают", "дыма без огня не бывает", "скорее всего, так оно и есть".
Основная опасность слухов кроется в проявлении феномена психического заражения, когда имеет место многократное усиление передаваемой эмоции при ее одновременном переживании сразу несколькими сотрудниками. Это может привести к тому, что даже незаинтересованные сотрудники "заражаются" от своих коллег необоснованными радостью, страхом, гневом и др.
Механизмы порождения слухов связаны с определенными психологическими закономерностями индивидуального и группового поведения. Для того чтобы информация трансформировалась в слух, необходимо соблюдение трех условий: 1) информация должна быть неподтвержденной; 2) передаваться не от первого лица, а через "посредника"; 3) быть актуальной для некоторого круга людей, чтобы хорошо распространяться.
Если информация подтверждена конкретными фактами, доступными для каждого сотрудника, идет от лица, ответственного за эти изменения и решения, – это новость. Другая информация интереса не представляет.
Психологические особенности сотрудников, склонных к генерации и распространению слухов. Человек, если он не чувствует себя благополучным и, тем более, в безопасности, испытывает тревогу, страх. Эмоциональное напряжение, которое сопровождает эти состояния, является одним из факторов возникновения слухов, с помощью которых люди склонны считать, что они контролируют угрожающие условия реальности. Именно таким образом сотрудники стремятся оградить себя от неприятностей, по возможности предвидеть их, подготовиться и уменьшить ущерб, если его невозможно избежать. Также есть категория сотрудников, которые распространяют слухи ради ощущения своей включенности в некоторую труппу. В данном случае они демонстрируют чувство солидарности, выражающееся в стремлении помочь коллегам, друзьям по работе, предупредить их и дать возможность самим или совместно подготовиться к встрече с неприятным событием. Кроме того, слухи могут порождать и распространять сотрудники, желающие самоутвердиться и таким образом демонстрировать свое превосходство. Оборотной стороной этой медали является попытка удовлетворить собственную потребность во власти. Именно с этой целью обычно распространяют слухи сотрудники, формальная деятельность которых играет в организации далеко не первую роль, но которые хотят показать свою значимость и влияние.
На распространение слухов оказывает влияние легкая внушаемость ряда сотрудников, а также неспособность отдельных членов коллектива критично воспринимать информацию. Мнение, разделяемое большинством, ими рассматривается как правильное, заслуживающее внимания – это очень благоприятная почва для возникновения феномена психического заражения. Психологическими особенностями сотрудников объясняется, почему одни относятся к слухам недоверчиво, скептически, а другие тут же их подхватывают.