Рассмотрим причины появления и распространения слухов, которые передаются по сети неформальной организационной коммуникации:
• развитие неформальной структуры группы практически всегда опережает становление и развитие формальной структуры;
• неформальное общение строится "на равных", т. е. независимо от статуса, который занимают в компании сотрудники;
• доверие сотрудников к неформальной информации почти всегда выше, чем к информации из официального источника: хорошие личные взаимоотношения между теми или иными работниками облегчают неформальную передачу информации;
• неформальные каналы передачи информации в силу большей гибкости действуют гораздо быстрее формальных.
В силу этих особенностей в любой организации неформальная сеть общения играет более важную роль, чем формальная структура доведения информации до сотрудников компании. Особенно ярко это проявляется в кризисные периоды и в конфликтных ситуациях.
Благоприятной почвой для возникновения слухов служит дефицит важной для сотрудников информации. Длительная задержка решения относительно важного вопроса со стороны руководства (о котором имеют представление сотрудники компании) способствует возникновению слухов. Тревожная обстановка в компании, наличие серьезных организационных проблем также способствуют возникновению слухов. В частности психологи К. Книффин и Д. Уилсон выявили факт прямой зависимости количества слухов от уровня конфликтности в организации. Вследствие разногласий конфликтующие стороны распространяют "порочащий компромат" друг на друга с целью поддержки своей позиции.
В целом конфликты и слухи характерны для организаций, где у сотрудников много свободного времени. С помощью слухов отдельные сотрудники заполняют свое свободное время. Поэтому, как только появляются подобные негативные явления, это должно стать тревожным сигналом для руководства – сотрудники работают не в полную силу.
3.7.2. Слухи как управленческий инструмент руководителя
Как уже отмечалось, любой слух может оказать негативное воздействие как на отдельных сотрудников компании, так и на организацию в целом. При этом от слухов избавиться практически невозможно. Они были, есть и будут во все времена и во всех организациях. Поэтому руководителю необходимо владеть инструментами управления слухами, знать и уметь их нейтрализовать.
Управление слухами – важная компетенция современного руководителя. Однако, прежде чем управлять слухами, их необходимо обнаружить. Где можно столкнуться со слухами? Где и как они передаются? В самом общем виде слухи циркулируют везде. Но наиболее часто с ними можно столкнуться в курилках, столовых, кафе и любом другом месте, где люди собираются группами для неформального общения, пусть даже мимолетного. Лучше всего бороться со слухами профилактическими методами, устраняя их причины с помощью своевременной и точной информации и эффективного двустороннего взаимодействия руководства компании и ее сотрудников. Если слух все же возник, необходимо его нейтрализовать.
Для начала нужно проанализировать масштаб, серьезность и возможный ущерб от слуха, выяснить конкретные причины возникновения, источники, их мотивы, а также распространителей этого слуха. Исходя из результатов анализа условий, способствующих возникновению слуха, выбрать наиболее целесообразное направление работы. Первое направление включает официальное подтверждение или опровержение информации. Если какой-то слух появился и распространяется, значит у сотрудников есть острая потребность в информации на данную тему. Следовательно, эту потребность надо как можно быстрее удовлетворить, дать официальную точку зрения на услышанное. Оперативность позволит быстро заполнить информационный вакуум удобной для компании убедительной информацией, не упоминая о самом факте существования слуха (в противном случае вы будете способствовать его дальнейшему распространению). Этот способ нейтрализации слухов эффективен при условии, что источником достоверной, убедительной информации выступает должностное лицо, ответственное за принятие соответствующих решений. Данное направление работы со слухами обычно используют, когда слух удается выявить на начальной стадии либо в критических ситуациях, когда стихийные слухи вырастают как снежный ком. Если молчать и не реагировать на слухи, то сотрудники организации сделают выводы о некомпетентности отдельных должностных лиц и утвердятся в верности слухов.
Опасность применения официального опровержения информации заключается в том, что отдельные сотрудники могут сделать выводы как о справедливости слуха ("нет дыма без огня"), так и о подозрительной заинтересованности руководства в сокрытии правды. В таких случаях срабатывает так называемый "эффект бумеранга". Опровергая слух информацией из официального источника, возможно затягивание данного процесса на довольно длительное время, несмотря на это, данный прием может быть эффективно использован.
Последствия официального подтверждения слуха зависят от содержащейся в нем информации. Опровергая информацию, содержащуюся в слухе, в первую очередь необходимо подтвердить наименее значимую ее часть для того, чтобы основной слух сгладился. В этом случае существует высокая вероятность снижения актуальности слуха для сотрудников компании.
Вознаградите гонца. Убедите своих сотрудников, что вы рады новой информации, даже когда она означает неприятную весть.
Американский специалист по менеджменту Р. Уотермен
Второе направление – работа с известным источником информации. Здесь все зависит от того, насколько круг заинтересованных в информации лиц доверяет этому источнику информации: если круг большой, необходимо дискредитировать источник слуха в глазах сотрудников. Представителю руководства компании будет не лишним в данной ситуации собрать вместе "ключевые фигуры": неформальных лидеров, создателей общественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, получить их поддержку и помощь. Возможно и наказание, вплоть до увольнения, активных распространителей слухов. Однако это крайняя мера и, как правило, малоэффективная, зачастую только усиливающая силу слухов.
И, наконец, третье направление – снижение актуальности темы того или иного слуха. Этого можно достигнуть, используя юмор, доведя слухи до абсурда, компрометируя главных "сплетников", а также с помощью контрслуха.
Несмотря на то что первое и второе направления являются результативными, их применение требует большой практики, а также учета многих факторов. Компрометация главных "сплетников" требует меньших навыков, особенно если часть их уже не единожды распространяла информацию, впоследствии не подтвердившуюся.
Говоря о запуске контрслуха, можно использовать прием "фланговой атаки" как альтернативу прямому официальному опровержению, которое редко бывает результативным, особенно если оно еще и запаздывает. Суть "фланговой атаки" заключается в том, что под различными предлогами, не прямо, а косвенно распространяется информация, совершенно противоположная по содержанию.
Что делать, если нежелательные слухи уже вовсю циркулируют в организации? В данном случае руководитель может прибегнуть к отвлекающему маневру. Необходимо отвлечь внимание сотрудников от обсуждаемой темы чем-то еще более интересным, важным, шокирующим, волнующим, т. е. вытеснить из сознания одну тему и заполнить его другой информацией. Этот психологический прием называется "создание конкурирующей доминанты". Все зависит от креативности руководителей.
Для профилактики слухов внутри компании важна политика открытости и доступности, грамотное доведение информации, налаженные коммуникации на всех уровнях управления. Однако слухи будут появляться снова и снова, если не разобраться с причинами их возникновения, своевременно не информировать персонал или просто не занять людей делом.
Слухи являются неотъемлемым элементом коммуникации на любом предприятии, загадочным, противоречивым и сложным организационно-управленческим явлением. Практически невозможно найти компанию, руководитель которой со стопроцентной уверенностью мог бы заявить, что в ней слухов нет. Несмотря на то что избежать феномена слухов в организации невозможно, ими можно и нужно грамотно управлять. Опытные руководители посредством слухов как одного из управленческих инструментов достигают различных эффектов: от улучшения дисциплинированности и отношения к работе сотрудников до повышения эффективности деятельности предприятия в целом.
3.8. Управление конфликтами в организации
Практически в каждой области человеческих отношений заложен конфликт. Конфликтные процессы и явления выступают наиболее значительными и значимыми событиями в организационной жизни и в управленческой практике, привлекают к себе большое внимание как исследователей, так и самих деловых людей. При этом было бы ошибкой считать, что любое взаимодействие в бизнесе и в управлении непременно связано с конфликтом.
3.8.1. Конфликт: что это такое?
Несмотря на то что у каждого человека есть опыт нахождения в конфликтных ситуациях, а также примеры решения и выхода из них, существует различное понимание того, что такое конфликт. Так, например, толковый словарь С.И. Ожегова описывает это явление как "столкновение, серьезное разногласие, спор", что отражает его психологическую составляющую. Некоторые другие словари определяют конфликт как физическое противостояние сторон.
Наиболее удачной является формулировка понятия, которую дали в своей работе "Социальный конфликт" Дж. Рубин, Д. Пруйт и С. Ким: "Конфликт – воспринимаемое, а не реальное расхождение интересов или убеждение сторон в том, что их устремления не могут быть достигнуты одновременно". Конфликт как воспринимаемое расхождение интересов возникает тогда, когда притязания какой-либо из сторон довольно завышены, а также, когда отсутствует альтернатива, способная их удовлетворить, либо этих альтернатив крайне мало, либо стороны эти альтернативы по различным причинам не ищут.
Шел рыцарь по пустыне. В трудном пути он потерял коня, шлем и доспехи. Остался только меч. Рыцарь был голоден, его мучила жажда. Вдруг вдалеке он увидел озеро. Собрал рыцарь оставшиеся силы и пошел к воде. Но у самого озера сидел дракон. Рыцарь выхватил меч и начал сражаться с чудовищем. Сутки, вторые… Две головы дракона уже отрубил. На третьи сутки упал дракон без сил. Рядом упал рыцарь, не в состоянии более стоять на ногах и держать меч. И тогда дракон спросил:
– Рыцарь, ты чего хотел-то?
Рыцарь отвечает:
– Воды попить.
– Ну, так и пил бы.
3.8.2. Катализаторы конфликтов в организации
К обстоятельствам (катализаторам), способствующим возникновению конфликта в бизнесе и управлении, можно отнести следующие.
1. Состояние, которое называется "головокружение от успехов". Суть его в том, что периоды роста показателей (например, продажи товара) сопровождаются ростом притязаний, и эти притязания (желания, намерения и т. д.) могут переходить границы реальности (появляется так называемое "головокружение от успеха"). Но со временем наступает период стабилизации, порой ему сопутствует значительное снижение показателей. Вот тут-то и приходит время конфликтов (аппетиты разгорелись, а ситуация такова, что былого ошеломительного успеха добиться невозможно).
2. Неопределенность в оценке соотношения сил. Каждая сторона коллектива по-своему оценивает имеющиеся ресурсы (властные, административные, личностные и др.). На основе этой оценки она, например, считает, что ее вклад в деятельность предприятия гораздо выше и значительнее, чем других сторон. Такое положение вещей приводит к состоянию неопределенности в оценке соотношения сил, подхлестывает спиралевидный рост притязаний, что усиливает конфликтную ситуацию.
3. Ситуация "обидного сравнения". Возникает тогда, когда одна из сторон считает, что другая сторона не имеет особых заслуг перед организацией, но пользуется большими привилегиями. На рабочем месте практически у каждого сотрудника прослеживается пристрастное отношение к самым разным аспектам ситуаций, в которые он включен. Пристрастность выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между ним и организацией. При этом сопоставление, как правило, совершается сквозь призму сравнения своих выгод с выгодами, получаемыми другими сотрудниками. Те рабочие взаимоотношения, которые субъективно оцениваются как несправедливые, "ущемленные", сотрудники стараются изменить. Однако понятие справедливости является субъективным, его нельзя измерить, взвесить, пощупать – это мнение, восприятие или представление (другими словами, "картинка") сотрудника относительно правильной оценки его трудового вклада в дело организации. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада ("Мне недоплачивают!"), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату.
Отметим действия, которые могут совершать сотрудники, считающие, что по отношению к ним в организации допущена несправедливость:
• заниматься поиском другого места работы;
• снизить рабочие показатели или качество выполняемой работы;
• стремиться к восстановлению справедливости, активизируя поисковую активность в направлении возможных для этого средств;
• пересмотреть рабочую нагрузку и оплату труда других сотрудников, с которыми он сравнивает себя.
4. Статусная неопределенность.
Под статусной неопределенностью понимаются поверхностные сравнения труда сотрудников, которые болезненно воспринимаются одной из сторон или обеими несмотря на то что для оценки заслуг сотрудников в организации существуют разнообразные критерии: кто-то превосходит своих коллег по одному критерию, но оказывается ниже по другому.
5. Нечеткие (размытые) организационные нормы и правила. Организационные нормы и правила определяют права сторон, придают законность их притязаниям. Конфликт в организации между отдельными сотрудниками и целыми структурными подразделениями возникает тогда, когда корпоративные нормы и правила не способны отрегулировать эти отношения. Чем меньше в организации разработанных норм и правил, тем выше вероятность возникновения конфликтных ситуаций на почве того, что притязания одной стороны вступают в противоречие с целями другой. Исследования психологов показывают, что большинство людей приучаются следовать нормам. Их притязания, таким образом, соответствуют реальности.
6. Общение между сотрудниками. Конфликт возникает особенно часто, когда сотрудники тесно связаны друг с другом (функционально, территориально), вовлечены в общую деятельность, имеют развитые каналы коммуникации. Недаром многие компании переходят от территориального расположения сотрудников в офисе по принципу "открытое пространство" к "сотовому" расположению, используя для этого мобильные офисные перегородки. Для проведения совещаний используются переговорные комнаты.
Для руководителя наличие часто возникающих конфликтов является сигналом о том, что у сотрудников есть для этого свободное время.
Устранение беспорядка означает устранение лишних должностей.
Китайский полководец Чжугэ Лян (181–234)
7. Наличие сотрудников, способных стать неформальными лидерами. В идеале руководитель должен сочетать в себе функции формального лидера (власть, официальные полномочия) и неформального лидера (уважение окружающих и авторитет). Если в группе появляется неформальный лидер с деструктивными намерениями, наиболее желательным методом предотвращения конфликтной ситуации является привлечение его на свою сторону и изменение его установок и намерений на конструктивные, работающие на благо организации (структурного подразделения). Другой вариант – его замена.
3.8.3. Руководитель как третейский судья в конфликтной ситуации
При возникновении конфликтной ситуации в организации (структурном подразделении) стороны, как правило, самостоятельно решить конфликт не могут либо не хотят. В этом случае речь может идти о вмешательстве третьей стороны. Руководитель, выступающий в качестве третейского судьи, обязан знать суть конфликта, обладать большим терпением и терпимостью, положительно относиться к обеим сторонам. При этом он должен чувствовать и понимать, насколько своевременным является такое вмешательство. Не существует идеальной или безупречной процедуры вмешательства третьей стороны в конфликт: включение третейского судьи в диадическую систему резко меняет структуру существующих в ней отношений и нарушает прежние взаимодействия. Руководитель в данном качестве, как правило, работает над вопросами сохранения лица сторон, уменьшения, снижения накала их эмоций и усиления доверия друг к другу.
В корпорациях скрытая борьба за власть допускается, но открытые конфликты заканчиваются устранением слабейшего.
Американский специалист по менеджменту Р. Стагнер
В работе с конфликтующими сторонами руководителю рекомендуется придерживаться следующих правил:
• стараться изменить представление сторон конфликта об их споре так, чтобы они считали его не сражением, которое надо выиграть, а вопросом, который надо решить совместными усилиями;
• дать возможность сторонам беспрепятственно выразить свои чувства, эмоции, переживания ("выпустить пар");
• организовать конфликтующие стороны таким образом, чтобы они смогли выслушать и понять друг друга.
При этом руководитель как третейский судья должен:
• эмоционально поддерживать каждую из сторон, что не означает его согласия с кем-либо. Это всего лишь желание понять и разобраться в рассматриваемой ситуации;
• больше молчать и слушать, чем говорить (если задает вопросы, то наводящие и уточняющие);
• обе стороны рассматривать как истцов, и никого – как ответчиков;
• попросить каждую сторону по очереди изложить свою позицию, а также точку зрения оппонента, как он ее понимает (видит, чувствует, считает);
• предложить противоположной стороне оценить полноту и точность изложения позиции оппонента, так как во многих случаях оппоненты искаженно или неполно интерпретируют слова, мотивы и действия друг друга;
• прояснять следующие моменты: "Что бы вы сказали на месте вашего оппонента?", "Можете ли найти что-нибудь позитивно общее в позициях друг друга?";
• выяснять не позиции, занимаемые сторонами конфликта, а интересы, которые стоят за ними;
• помогать найти общее в их интересах;