• согласовывать усилия сторон для быстрейшего достижения общих интересов;
• объяснять конфликтующим сторонам, что не бывает единственно верного решения только для кого-то одного из них;
• переводить конфликт из эмоциональной плоскости в плоскость рационального анализа и поиска альтернативных предложений.
Солдаты ни в коем случае не должны быть свидетелями споров между командирами.
Французский император Наполеон I (1769–1821)
Как показывает опыт работы с отечественными компаниями, руководитель, эффективно действующий в роли третейского судьи, вмешивается в конфликт таким образом, что стороны, в него вовлеченные, не впадают в зависимость от его помощи в будущем, а сами пытаются найти взаимоприемлемый вариант решения спорного вопроса.
3.9. Корпоративный язык как отражение организационных ценностей и эффективный управленческий инструмент
Язык, являясь средством деловой коммуникации, выступает важным показателем положения дел на предприятии, состояния организационно-управленческой среды, индикатором текущего этапа его развития. Кроме этого корпоративный язык сотрудников компании в определенной степени демонстрирует уровень их приверженности своему предприятию.
Корпоративный язык возникает с момента рождения организации и развивается вместе с ней. Он является одним из элементов организационной культуры, в котором находят отражение цели, нормы, правила, принципы, ценности и смыслы компании. Корпоративный метаязык изначально формируется, исходя из речевых паттернов людей, стоящих у его истоков – учредителей, первых руководителей и сотрудников молодого предприятия. Они являются носителями языковых шаблонов, которые, как мозаика, складываются в общую картину организационного языка.
Приходя на предприятие, новый сотрудник вместе с корпоративными стандартами, касающимися различных сторон его жизнедеятельности (распорядок дня, трудовая дисциплина, форма одежды и т. д.), должен освоить язык своей компании. На некоторых предприятиях новички проходят адаптационные семинары, на которых особое внимание обращается разговорным нормам, принятым в компании, презентации своего предприятия при взаимодействии с внешней средой – клиентами, деловыми партнерами, конкурентами и др. Это очень важный момент позиционирования компании в деловой среде, так как вербальный имидж ее представителя формирует впечатление в целом об организации, сотрудником которой он является.
Например, презентуя свое предприятие, сотрудник говорит: "Эта фирма существует на рынке десять лет". У делового партнера может сложиться нейтральный или даже отрицательный образ организации как делового партнера по следующим причинам:
• употребление сотрудником в отношении представляемого им предприятия (компании) местоимений "это, эта" создает впечатление его нелояльности, сотрудник отделяет себя от предприятия: оно само по себе, сотрудник сам по себе. Одно из правил деловой коммуникации гласит: только лояльный сотрудник может сделать делового партнера лояльным своей компании;
• существительное "фирма" в общественном сознании ассоциируется с небольшим, несерьезным предприятием: "фирмочка", "фирма-однодневка";
• синонимом глагола "существует" опять же в общественном сознании является выражение "влачить существование" с добавлением прилагательного "жалкое".
Все это в совокупности не работает на создание привлекательного имиджа предприятия. Заменив в своей презентации отмеченные речевые элементы на другие, более грамотные и удачные с точки зрения психолингвистики, сотрудник формирует образ своего предприятия как солидного игрока на бизнес-пространстве региона, с которым можно и нужно сотрудничать: "Наша Компания успешно работает на белорусском рынке второе десятилетие". Представитель предприятия, произнося данную фразу, никоим образом не вводит в заблуждение своего делового партнера, напротив, он демонстрирует свой профессионализм, а также открытость и честность по отношению к нему.
В отличие от аналогичных российских предприятий, особенно тех, которые осуществляют свою деятельность в Москве, в языке руководителей и сотрудников белорусских бизнес-структур, к чести, англицизмы ("HR-менеджер", а не "специалист по работе с персоналом", "митинг", а не "собрание", "апгрейд", а не "обновление" и т. д.) довольно редкое явления.
Помимо организационного метаязыка, который характерен для всех руководителей и сотрудников, на предприятии складываются и сосуществуют языки, на которых разговаривают специалисты различных структурных подразделений. Наиболее ярко выделяющимися языками с точки зрения специфичности употребляемой лексики являются языки сотрудников отделов программного обеспечения и логистики. Нередко этот феномен является причиной как непониманий и различного рода конфликтных ситуаций на межличностном уровне, так и неоптимальных, неэффективных коммуникаций между структурными подразделениями компании.
Руководитель, понимающий значимость корпоративной культуры в успешной деятельности возглавляемого им предприятия и уделяющий в своей работе этому особое внимание, использует для этой цели различные средства, в том числе корпоративный язык как значимый инструмент. Грамотно выстроенное языковое организационное пространство позволяет руководителю эффективно решать деловые, мотивационные, управленческие и иные задачи.
Вопросы для самоконтроля
1. Каковы психологические особенности современной организации?
2. Как вы понимаете выражение: "Современная организация – не только открытая система, подчиняющаяся действию системных законов, но и личностная проекция ее руководителя"?
3. Какие примеры организаций, построенных по модели "закрытого" типа, вы знаете?
4. Какова психологическая позиция руководителя в организации, построенной по модели "случайного" типа?
5. В чем состоят социально-психологические особенности организации, построенной по модели "синхронного" типа?
6. Каковы психологические характеристики устройства организации "открытого" типа?
7. Каково определение понятия "психологические границы"?
8. Каковы компоненты физической и психологической территории руководителя?
9. В чем заключаются психологические факторы соблюдения границ в организационном взаимодействии?
10. Какие угрозы для организации и бизнеса таит в себе кризис?
11. В чем заключается "благоприятная возможность" кризиса?
12. Каковы внутренние и внешние источники кризисов в организации?
13. С чем связаны нормативные организационные кризисы?
14. Каковы действия руководителя по выводу организации из нормативных кризисов?
15. Что понимается под категорией "корпоративные ценности"?
16. Какие организационные ценности вы можете отметить?
17. Что делать руководителю для повышения клиенториентированности своей организации?
18. Что можно отнести к источникам власти сотрудника в организации?
19. Как проявляется феномен "зона неопределенности" в организационном взаимодействии?
20. Что понимается под категорией "слух"?
21. Какие типы слухов вы знаете?
22. Каковы психологические механизмы порождения слухов в организации?
23. Как руководитель может использовать слухи в своей управленческой деятельности?
24. Каково определение понятия "конфликт"?
25. Какие факторы способствуют возникновению конфликтов в бизнесе и управлении?
26. Какие рекомендации можно дать руководителю для разрешения конфликтных ситуаций в своем структурном подразделении (организации)?
27. Какие организационно-управленческие составляющие находят отражение в корпоративном языке?
28. Как формируется и развивается корпоративный язык?
29. Как руководитель может использовать организационную языковую среду в качестве эффективного управленческого инструмента?
Глава 4. Профессиональное долголетие, саморегуляция и самосбережение руководителя
В теории и практике менеджмента организацию принято рассматривать с точки зрения открытой системы, в которой происходит большое количество разнообразных процессов и явлений, носящих системный характер. При этом учитывается тот факт, что организация находится в постоянном взаимодействии с внешней средой. В последнее время в связи с кризисными явлениями внимание исследователей смещается на изучение особенностей руководителя, а организация все чаще рассматривается сквозь призму его личностных конструктов, как его личностная проекция. От того, какими характеристиками обладает первое лицо компании, во многом зависит эффективность ее деятельности, способность противостоять негативным влияниям среды, в целом успешность на рынке.
4.1. Жизнестойкость руководителя
В модели профессионально важных качеств руководителя все больший акцент делается на такие личностные конструкты, как способность эффективно действовать в условиях неопределенности, адаптивность и стрессоустойчивость, воля, сила эго, опора на внутренние ресурсы, локус контроля, ориентация на действие, проактивность. Наиболее полно и органично эти понятия можно объединить термином "hardiness", которое в зарубежной психологии означает "жизнестойкость". Термин "жизнестойкость", введенный С. Мадди (1994), характеризует психологическую живучесть и эффективность человека в различных сферах, а также является показателем его психического здоровья.
Жизнестойкость включает в себя три компонента:
• обязательность – тенденция полностью отдаваться своему делу, смысловая и целевая ориентация деятельности.
Успешные руководители являются ярыми приверженцами своего дела, они проявляют исключительную решительность, когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании. На первом месте для них стоит эффективность возглавляемого ими предприятия. Они отличаются исключительно высокой целеустремленностью и готовностью сделать все необходимое для успеха своих организаций, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются. "Обязательные" руководители, нацеленные на получение компанией высоких показателей, меньше всего думают о самопродвижении и саморекламе. Удовлетворение они получают не от признания себя как "суперуправленца", а от реального лидерства на рынке возглавляемых ими предприятий;
• контроль (локус контроля) – тенденция думать и поступать так, как будто существует реальная возможность влиять на ход событий. Это качество, которое мотивирует к поиску путей влияния на результаты кризисных изменений, в противовес впаданию в состояние беспомощности и пассивности. Способность в любой ситуации видеть открывающиеся шансы и перспективы, ориентация на реализацию возможностей, а не на борьбу с угрозами, обобщенная личностная позиция, умение "схватывать" ситуацию целиком – все это обусловливает восприятие им любого сложного, кризисного события не как удара судьбы и влияния неподконтрольных сил, а как естественного явления или как результата действия других людей. Такой руководитель уверен, что любую трудную ситуацию можно преобразовать таким образом, что она будет согласовываться с его профессиональными и жизненными планами, даже окажется в чем-то ему полезной;
• вызов, т. е. способность человека принимать вызовы, которые время от времени бросает ему среда – это уверенность в том, что жизни свойственно меняться и что изменения есть двигатель прогресса и личностного развития. Опасность воспринимается как сложная задача, знаменующая собой очередной поворот изменчивой жизни, побуждающий человека к непрерывному росту. "Все, что меня не убивает, делает меня сильнее" – по этому ницшеанскому принципу действуют успешные руководители.
Ожидай худшего, и тогда все сюрпризы будут приятными.
Американский специалист по менеджменту Л. Бун
Реакция на вызов проявляется в первую очередь в том, какие вопросы задает себя человек в сложной, кризисной ситуации. Одни руководители, столкнувшись с серьезной профессиональной или житейской проблемой, впадают в бесплодную рефлексию: "Ну почему это всегда случается со мной?", "Ну, вот опять! Почему я так неудачлив?"). Понятно, что поиск ответа на эти вопросы ни к какому конструктивному решению не приведет. Другие же, оказавшись в подобной ситуации, задаются качественно иным вопросом: "Эта ситуация – шанс для меня. Что я должен сделать прямо сейчас, чтобы исправить положение или даже получить из этой ситуации определенную выгоду?" Руководитель, задающий в кризисной ситуации "правильные" вопросы себе и своим подчиненным, получает на них "правильные" ответы. Эти ответы ведут к принятию "правильного" управленческого решения, которое дает позитивный бизнес-результат. Практика показывает, что качество работы управленца определяется прежде всего качеством вопросов, которые он ставит перед собой и перед своими сотрудниками.
4.1.1. Механизмы формирования жизнестойкости руководителя
Жизнестойкость является важной личностной предпосылкой эффективности деятельности современного руководителя. От чего зависит психологическая неуязвимость и способность человека противостоять негативным событиям? Является ли эта личностная характеристика врожденной, или она поддается формированию? Если ее можно формировать, то каким образом, что и как для этого необходимо делать?
Многие специалисты истоки формирования силы, стойкости, мужества относят к ранним этапам жизни и выделяют позитивное влияние ряда условий.
1. Стимулирование старшими членами семьи – родителями, бабушками, дедушками, другими родственниками – самостоятельного решения сложных ситуаций, преодоления трудностей, с которыми сталкиваются дети. Это не только работает на повышение их самостоятельности, ответственности, стойкости и психологической выносливости, но также влияет на развитие интеллектуальных способностей, воображения, творческого подхода к выполняемому делу. Такая практика приводит к формированию адекватной самооценки личности, учит никогда не сдаваться, а, напротив, быстро собираться, мобилизовываться для решения сложных ситуаций.
2. Взрослые члены семьи или люди, замещающие их, сами являлись образцом, эталоном в решении различного рода трудных жизненных ситуаций. Фундамент будущего жизненного и профессионального успеха закладывается в детстве, создается в семье грамотным подходом родителей к развитию и воспитанию ребенка. Недаром говорят, что все мы родом из детства. Первый опыт преодоления препятствий человек получает в детском возрасте. Этот опыт оказывает значимое влияние на его последующую взрослую жизнь, в том числе на успешность возможной в будущем управленческой деятельности.
Мемуары и рассказы о своих детских годах выдающихся личностей, успешных бизнесменов и руководителей в полной мере иллюстрируют эти положения.
Известный социальный философ Г. Гурджиев отмечает, что сильнейшее влияние на него в детстве оказал отец, который понимал воспитание по-своему. Наиболее характерным воспитательным методом отца был следующий: как только отец замечал, что сын особенно увлекался каким-либо ремеслом и оно начинало ему нравиться, то немедленно заставлял сына оставлять это дело и переходить к другому. Как Г. Гурджиев позже понял, целью его отца было не то, чтобы он узнал все виды ремесел, а развитие у него способности преодолевать трудности, присутствующие в любой новой работе. Как он пишет в своих мемуарах, с того времени работа имела смысл и интерес для него не сама по себе, а только как новое, неизвестное занятие. В результате он приобрел знания и навыки в огромном количестве профессий… Благодаря изобретательности, широте взгляда и прежде всего здравому смыслу он стал способен схватывать из всей информации самое существенное, оставляя в стороне пустой хлам.
Р. Брэнсон, глава компании "Виргин", с первым в своей жизни вызовом столкнулся, когда ему было около пяти лет. Он, не умея плавать, поспорил со своей тетей на десять шиллингов, что научится держаться на воде до конца семейной поездки на отдых. Он принял вызов в полной уверенности, что выиграет пари. Большую часть времени море было неспокойным, и, несмотря на то, что он старался вовсю, тем не менее, так плавать и не научился. По дороге домой Рикки очень переживал свой проигрыш и решил использовать последний шанс, чтобы выиграть пари. Он попросил отца остановить машину у реки, бросился в воду и… поплыл! Взрослые члены семьи его дружно поддержали.
У Р. Брэнсона в детстве были отличные примеры взрослых членов его семьи в преодолении трудностей и достижении высоких результатов в различных жизненных сферах. Мать, которая во время войны научилась летать на планере и стала впоследствии тренировать летчиков-новичков; дядя, который дважды побывал в Антарктиде; бабушка, сдавшая в очень уважаемом возрасте экзамен повышенной сложности по латиноамериканским танцам. Как пишет Р Брэнсон в своей книге, его родители хотели, чтобы их дети росли сильными, учились полагаться только на себя и в любом деле выкладывались целиком.
Как правило, успешные руководители говорят о первом опыте преодоления трудностей именно в детском возрасте. Они вспоминают о том, что в именно тогда много занимались спортом, достигнув в нем немалых результатов. Кто-то играл в театре, танцевал в ансамбле, занимался музыкой. Некоторые рассказывают о том, что совмещали занятия в нескольких кружках и спортивных секциях, отмечали, что "день был насыщен до предела". Каждый из них очень гордится теми высокими индивидуальными и командными достижениями, победами и успехами, вкус которых ощутил еще в детские годы.
Жизнестойкость, уходящая корнями в детские годы, развивается, шлифуется и укрепляется в течение всей жизни. Работа над собой как стойкой и успешной личностью должна происходить постоянно. Каждым своим действием, реакцией на очередной профессиональный или житейский вызов руководитель подтверждает свою жизнестойкость, заслуживая глубокое уважение со стороны близких, коллег, деловых партнеров. Другими словами, оказываясь в кризисной ситуации, превосходя самого себя, он должен делать практически невозможное.
Как уже отмечалось, на эффективность работы руководителя в любой, самой сложной ситуации большое влияние оказывает его установка на кризисную ситуацию, вера в свои силы и способности сделать все возможное для ее предотвращения и минимизации негативных последствий. Для тех руководителей, которые постоянно занимаются собственным развитием, а также обучением своих сотрудников, преодоление кризисных событий происходит с гораздо меньшими издержками, чем у их коллег, которые считают, что никакие действия с их стороны не смогли бы предотвратить кризис.