С.В. Сидоренко (2002) в качестве объективной тенденции в развитии социально-психологического тренинга отмечает увеличение численности тренинговой группы и сокращение времени, выделяемого на проведение тренинга: "Раньше группа могла состоять из 12–13 человек, и работала я с нею пять дней. Теперь группа чаще всего состоит из 15–18 человек, и работаем мы всего три дня. Стало труднее наладить персонифицированный контакт с участниками непосредственно во время занятий".
С ее мнением совпадает точка зрения И.И. Скрипюка (2005): "Единственная когда-то программа социально-психологического тренинга (СПТ) сегодня соседствует с тренингами переговоров, продаж, уверенного поведения, поведения в конфликтных ситуациях, мотивационными тренингами и т. д. В настоящее время о пятидневном тренинге, с которого все начиналось, приходится только мечтать: два, максимум три дня – вот и все, на что можно теперь рассчитывать".
Существует большое количество определений понятия "тренинг". Указывая на этот факт, Н.Ю. Хрящева (1999) отмечает, что это приводит к расширительному толкованию метода и обозначению этим термином самых разных приемов, форм, способов и средств, используемых в психологической практике.
Термин "тренинг" английского происхождения (training), в переводе на русский язык имеет ряд значений: обучение, дрессировка, тренировка.
В рамках реальности, которая в настоящее время обозначается как социально-психологический тренинг, могут реализовываться всевозможные подходы. При всем многообразии формулировок выделяются общие моменты, объединяющие все попытки авторов определить понятие "социально-психологический тренинг":
1) практически все авторы относят тренинг к групповой форме практической психологической работы;
2) тренинг рассматривается как метод обучения;
3) отмечается получение участниками непосредственного опыта, отличающегося специальной селекцией и организацией;
4) во многих определениях в качестве основного способа работы указываются активные методы обучения;
5) в формулировках тренинга, в публикациях, вышедших в последние годы, четко обозначается целевая соотнесенность, формулируемая в категориях изменений на личностном и групповом уровнях, реже – на организационном уровне.
5.3.2. Управленческий консалтинг
Ю.М. Жуков (2004), говоря о наличии общих черт у различных видов консультирования, подчеркивает, что это явление носит неслучайный характер и отражает не только структурное подобие решаемых задач, но и общие генетические корни, лежащие в психотерапевтической и психокоррекционной практике. По его мнению, сегодня отчетливо выделяются три основных типа консультативной практики – организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг.
Отмечая, что организационное консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности, М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) выделяют более ста видов консультативных услуг, различающихся подходами к решению проблем, формами работы и конечным результатом, т. е. тем, что можно назвать "сухим остатком консультирования".
Цель любого консультирования – помочь организации стать более эффективной. В консультировании выделяют два подхода: 1) подход, направленый на получение результата; 2) процессный подход.
Итог работы консультанта-эксперта (первый подход) – письменное заключение с рекомендациями, он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию ее работы. Ответственности за внедрение своих предложений он, как правило, не несет. Результатом работы процессного консультанта (второй подход) является эффективно организованный процесс взаимодействия самих менеджеров организации. Он берет на себя ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.
С этим мнением совпадает точка зрения А. Идрисова (2004), который, отмечая в настоящее время бурный рост рынка консультационных услуг, обращает внимание на две тенденции: более частое обращение отечественных клиентов за услугами к независимым консультантам и растущие требования к профессиональному уровню самих консультантов.
Все дают советы, но немногие берут за них ответственность.
Римский историк Тацит (55-117)
Ю.М. Жуков (2004) отмечает, что при всем разнообразии форм, подходов, жанров, техник и контекстов в консультировании есть два объединяющих начала всех видов и подвидов этого направления. Во-первых, психолог-практик, находясь в позиции Консультанта, оказывает содействие своим клиентам в решении их проблем и осуществляет это содействие в режиме реального времени, т. е. не до и не после выполнения Клиентом его задач, а в процессе их выполнения.
Во-вторых, психолог оказывает именно содействие, он не берет на себя полностью (частично) бремя разрешения проблем.
В консалтинге, в частности в его процессном варианте, могут использоваться различные методы, в том числе тренинговые. По мнению Ю.Л. Котляревского (2003), игровое моделирование в процессном консалтинге используется для экстремального "проживания" персонажем "Клиента" в игровом режиме тех управленческих коллизий и трудностей, с которыми консультируемая система сталкивается или может столкнуться в ближайшее время ввиду накопившихся в ней противоречий.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае являются менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование может осуществляться силами внутренних и внешних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности.
В отличие от психологического консультирования организационное консультирование с самого начала своего зарождения и в процессе институциализации формировалось под явным воздействием идей и методологии социальной психологии. Среди основных источников организационного консультирования принято называть такие, как групповая динамика К. Левина, социометрия и социодрама Дж. Морено, практика лабораторного тренинга (Т-группы) В. Бенниса, программа "школы человеческих отношений" Ф. Ротлисбергера и Э. Мэйо, исследования межгрупповых отношений М. Шерифа. На формирование практики организационного консультирования значительное влияние оказали также методология и методы культурной антропологии и разработки в области организационных теорий и открытых социотехнических систем (Дж. Вудворд, Э. Трист). Кроме того, значительный вклад был внесен со стороны клиентоцентрированной психотерапии (К. Роджерс) и терапии семьи (В. Сатир).
По мнению группы исследователей из университета Западной Каролины, Дж. Кирка, Ш. Ховард, И. Кеттинг и К. Литтл (1999), целью психологического консультирования в организации является оказание помощи клиентам, когда они пытаются справиться со своими личностными проблемами. При этом под клиентами могут быть все сотрудники организации и даже члены их семей. Такую помощь могут оказывать квалифицированные консультанты, специализирующиеся в области психотерапии и психокоррекции. Использование психологического консультирования в организациях считается оправданным, если личностные проблемы ценных для организации работников оказывают негативное влияние на их производственную деятельность.
А.Ж. Моносова (2004), проводя грань между тренингом и консалтингом, считает, что в задачу тренинга не входит изменение бизнес-технологий. "Образно говоря, тренинг – это один из способов пройти по дороге, намеченной консалтингом: с помощью тренинга реализуются намеченные задачи. В отдельных случаях тренинг может стать следствием консалтинга (заключение экспертов, предписывающее необходимость обучения) или расширения штата компании".
Интересно соотношение позиций тренера и консультанта. Так, Д. Майстер, Ч. Грин и Р. Галфорд (2004), описывая ступени карьеры консультанта, показывают, что высший уровень – это когда вас воспринимают в качестве доверенного советника. В этом случае клиент готов с вами обсуждать как профессиональные, так и личные проблемы и прислушиваться к вашим советам. Доверенный советник – это тот, к кому обращаются, как только появляются первые признаки проблемы. Тренер же может ограничиться проведением единственного тренинга в организации, ориентированного на решение актуального вопроса (например, формирование у руководителей среднего звена навыков постановки задач и делегирования полномочий).
В некоторых литературных источниках можно встретить синонимичное использование терминов "тренинг" и "индивидуальное консультирование". И. Друзь (2004) отмечает, что название "тренинг" подчеркивает отличие этой формы работы, с одной стороны, от психотерапевтического консультирования, с другой – от организационного. "Это не лечебный процесс, а тренировка личностного развития специалиста. Ведь настоящий профессионализм проявляется не только в деловых навыках, но и в умении управлять своим внутренним состоянием. Соответственно, в индивидуальных тренингах используются как методы отработки профессиональных навыков, так и различные психологические методики работы с индивидуальными особенностями. А задача решается та же, что и на групповых тренингах – стать более успешным и эффективным на своем рабочем месте". Чаще всего к индивидуальному тренингу обращаются представители руководящего звена, том-менеджеры организации, а также к нему прибегают в случаях, когда задачи обучения и развития конкретного сотрудника не вписываются в программу групповой подготовки.
5.3.3. Коучинг
В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг.
С английского языка слово coach переводится как "подготавливать, натаскивать, тренировать". Наиболее употребительное значение слова coaching в английском варианте – тренерство, репетиторство, натаскивание.
Первоначально этот термин был связан со спортом. Раскрывая суть этого метода, Л. Уитворт, Г. Кимси-Хус и Ф. Сэндал (2004) отмечают, что коуч, индивидуально работая с клиентом, не устраняет проблемы своего подопечного, а способствует его продвижению сразу на два шага. Сначала он помогает превратить существующие проблемы клиента в жизненные задачи, решаемые с помощью его собственных внутренних ресурсов, о существовании которых тот прежде даже не догадывался, а затем по мере обретения большей уверенности в себе встретить новые задачи, которые поставит перед ним жизнь.
В русскоязычной литературе первоначально термин "коучинг" воспринимался как синоним понятиям "наставничество" и "шефство". При этом некоторые авторы утверждали (А.Д. Савкин, 2003), что это понятие не может быть передано никаким другим образом.
Считается, что английское слово "coach" имеет общие корни с русским словом кучер, что придает этим двум словам некоторую семантическую близость. В британских университетах этим словом обозначали лиц, выполняющих функции опекунов или наставников студентов.
Прежде чем посоветоваться с кем-нибудь по поводу своих дел, посмотри, как этот человек управляется с собственными.
Афинский оратор и публицист Исократ (436–338 до н. э.)
История возникновения коучинга как вида профессиональной помощи связывается с именем Т. Дж. Леонарда, который в начале 80-х гг. XX в. начал практику профессиональной помощи и дал описание совокупности принципов и методов, лежащих в основе данного подхода.
Из управленческой и психологической литературы можно почерпнуть сведения об организационном, индивидуальном, групповом, системном, проектном коучинге. В одних изданиях коучинг рассматривается как процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, в других этим термином определяют индивидуальный тренинг для топ-менеджеров. Кроме того, коучингом называют методы организационного развития с помощью профессионального коуча. Все авторы единодушны лишь в том, что коучинг – это сопровождение и поддержка как на личностном, так и на организационном уровнях.
Говоря о месте коучинга в организации, М. Паркин (2005) отмечает, что в организациях теперь регулярно обсуждают концепцию "коучинга как инструмента менеджмента", а в бизнес-планах часто можно встретить утверждения о том, что организация намерена ввести "культуру коучинга", потому что понимает, как важен интеллектуальный капитал для победы над конкурентами.
Существуют различные определения коучинга. Одно из наиболее колоритных принадлежит Майлзу Дауни, которое он дал в своей книге "Эффективный коучинг" (2008): "Коучинг есть искусство, потому что, осуществляемый грамотным мастером, он не строится исключительно на одной технике; вместо этого коуч полностью переключается на обучаемого, и процесс коучинга становится подобием танца двух людей, движущихся одинаково гармонично".
Э. Парслоу и М. Рэй (2003) определяют коучинг как процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как сам процесс профессиональной помощи, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
В широком смысле слова под коучингом понимают (А.С. Огнев, 2003) систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала.
В узком смысле слова под коучингом понимается (Ю.М. Жуков, 2004) подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, т. е. подготовка к конкретному событию.
Говоря о стилях коучинга, специалисты в этой области (Л. Уитворт и др., 2004) отмечают его похожесть с обычной моделью "наставник-ученик", только выступающей под новым названием.
Э. Парслоу и М. Рэй (2003) отмечают, что сегодня коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга. Некоторые организации рассматривают их как еще одно оружие из смешанного арсенала обучающих средств. Для других организаций они могут стать "клеем, соединяющим и удерживающим вместе курсы тренингов". Программы коучинга и наставнические программы могут стать постоянно доступной возможностью в индивидуальном порядке осуществлять и подкреплять обучение, происходящее в типичном тренинговом курсе, проводящемся в комнате для занятий. Как и в случае с популяризацией Гоулмэном эмоционального интеллекта, коучинг и наставничество сегодня могут стать популярными ответами на дефициты, о наличии которых в методологии традиционного тренинга известно уже достаточно давно.
В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг, преимущественно, является формой индивидуальной работы, к которой все чаще обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сфере. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования.
Как явствует из вышеизложенного, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, который роднится с другими в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом (группой лиц) другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций. В описанном видении сложившегося положения дел коучинг, безусловно, предстает как определенная форма наставничества. И это наставничество осуществляется отнюдь не психологом и не требует фундаментальной подготовки в области социальной психологии в отличие от других форм оказания помощи и содействия.
Но данная позиция не является единственной или явно преобладающей. В ходу и иные, гораздо более широкие трактовки этого понятия. Как уже отмечалось, формы коучинга в трактовках видятся весьма разнообразными – он выступает и как психологическое консультирование, и как организационный консалтинг, и как тренинг.
Вопросы для самоконтроля
1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?
2. Как развивался компетенциарный подход к подготовке руководителей?
3. Как можно развести понятия "компетенции" и "компетентность"?
4. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате исходя из компетентностного подхода?
5. Какие три компонента включает компетенциарная модель руководителя?
6. Почему харизма руководителя может оказывать негативное влияние на управленческую деятельность?
7. Каковы уровни компетенции современного руководителя?
8. Как в контексте "уровней компетенции руководителя" должно осуществляться движение руководителя по служебной лестнице (его карьерный рост)?
9. Каково определение социально-психологического тренинга?
10. Каковы современные тенденции в развитии тренинга?
11. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?
12. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?
Глава 6. Психологические аспекты реализации управленческих функций
Возникнув в русле "административной школы" управления, функциональный подход к оперативной деятельности руководителя в настоящее время пользуется широким признанием, является доминирующим и наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В трудах А. Файоля и его последователей были сформулированы основы функционального анализа повседневной управленческой деятельности, который в настоящее время приобрел статус своеобразного канона для ее научного исследования и преподавания (изучения) теории управления в учебных заведениях. В этом контексте анализ оперативной деятельности руководителя проводится на основе раскрытия (описания) главных управленческих функций.