6.1. Функциональный подход к оперативной деятельности руководителя
Определение системы функций руководителя – важная задача теории и практики управления. Эта система характеризуется следующими особенностями:
• наличием большого количества разнообразных функций, их исключительным многообразием;
• невозможностью четко определить их набор, очертить границы системы функций (например, психотерапевтическая функция входит в состав управленческих функций руководителя?);
• различной степенью обобщенности функций (более общая функция включает несколько частных функций);
• комплиментарностью, взаимосвязанностью и взаимопроникновением функций;
• иерархическим строением – функции первичные и производные от них – вторичные, третичные…;
• различием по их предмету и направленности (организация – социотехническая система, и воздействие руководителя направлено как на технические компоненты, так и на людей);
• зависимостью от должностного положения, занимаемого руководителем, содержательным наполнением его "трудового поста".
Основными векторами деятельности руководителя, образующими систему координат, в которых он реализует свои функции, являются:
1) аналитика и информационное обеспечение (поиск, накопление и обработка данных о внешней среде и организации, использование статистических методов);
2) целеполагание и планирование (построение оперативных планов, разработка долгосрочных программ, бюджетов и т. п.);
3) координация деятельности организации (построение организационного дизайна, принятие решений, постановка задач и делегирование полномочий исполнителям, организация процесса взаимодействия и согласования);
4) контроль (осуществление учета движения ресурсов, в том числе информационных, контроль исполнения принятых решений, оценка выполнения поставленных задач и т. п.);
5) бухгалтерский и управленческий учет (документы, отчетность, расчеты и т. п.);
6) управление персоналом (планирование кадрового качественно-количественного состава, профессиональный психологический отбор сотрудников, адаптация, обучение, профессиональный рост и личностное развитие, мотивация, учет, оценка эффективности деятельности и аттестация, планирование карьеры и др.);
7) управление социально-психологическими процессами и явлениями в организации (симпатии и антипатии, соперничество и внутренняя конкуренция, конфликтные ситуации, конформизм, слухи, игнорирование, саботаж и др.);
8) поддержание в работоспособном состоянии оборудования и помещений (охрана, уборка, ремонтные и хозяйственные работы);
9) безопасность и защита организации.
Чем выше должность командира, тем короче и проще должны быть его приказы.
Германский фельдмаршал Хельмут фон Мольтке (1800–1891)
Как отмечалось во втором разделе, содержательно управленческую оперативную деятельность можно описать в виде реализуемых руководителей функций, получивших в литературе аббревиатуру ПОМК – планирование, организация, мотивация и контроль. Система этих функций присуща любой управленческой позиции, независимо от уровня, занимаемого в организационной иерархии. При этом степень их выраженности может быть различной. Можно сказать, что это – первичные управленческие функции.
6.2. Целеполагание – стержневая управленческая функция
Целеполагание выполняет важные (организующую и мотивирующую) задачи в деятельности руководителя и его сотрудников, является системообразующим элементом организационной жизни и взаимодействия системы с внешней средой. Если цель правильно поставлена, она является источником огромного количества ресурсов, вдохновения, движения, энергии, активности. Психологи отмечают, что цель упорядочивает побудительные силы человеческих потребностей и желаний, организовывает их энергию, концентрирует ее подобно фокусирующей солнечный свет лупе. Цель генерирует молодость и энергию, придает жизни смысл.
Цель является структурным компонентом деятельности, организующей и направляющей силой конкретного действия. В деятельности руководителя определению цели отводится первостепенная роль: от того, насколько правильно выбрано направление движения организации во многом зависит ее успешность на рынке. Как сказал две тысячи лет назад римский философ Луций Анней Сенека, для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным. "Постановка", "выработка" – эти синонимы наиболее часто используются для обозначения действий, направленных на определение цели в деятельности руководителя. В теории и практике менеджмента принят очень удачный, по моему мнению, термин "целеполагание", состоящий из двух корней: цель и полагать (положиться).
Цельхарактеризуется как образ желаемого результата, который должен быть достигнут в процессе действия руководителя и его сотрудников, и является первичной по отношению к нему. Этот образ представляет собой мотивированное, выраженное в словах предвосхищение будущего результата.
Руководитель, определяя цель, должен осуществить большую мыслительную работу, результатом которой является начало чего-либо, что повысит эффективность организации, сделает ее более устойчивой и успешной. Если цель детально просчитана и хорошо продумана, то на нее можно положиться, ей можно довериться, она будет выступать определенным маяком, ориентиром в работе руководителя и сотрудников.
То, что сегодня цель, завтра будет отправной точкой.
Английский историк Т. Карлейль (1795–1881)
Целеполагание выступает исходной точкой в любой человеческой деятельности, а в управленческой – в особенности. В менеджменте, когда речь заходит о целеполагании, принято рассматривать так называемые SMART-характеристики (от англ. smart – умный, хороший, замечательный) – критерии, которые образуются по первым буквам этой аббревиатуры. Другими словами, правильно сформулированная цель – это цель грамотная, умная. Различными авторами изданий в области менеджмента, психологии управления и иных смежных областей излагается различное видение цели в категориях SMART, по-разному раскрывается ее содержательное наполнение.
Грамотно определенная цель должна быть:
• (S) Specific – конкретной. Необходимо, чтобы она была четко и понятно сформулирована, не содержала в себе возможностей для различного (двоякого и т. д.) трактования. Она должна быть одинаково понятной как постановщику цели (руководителю), так и сотруднику, принимающему участие в процессе ее достижения (исполнителю). Доведение цели до исполнителей должно осуществляться в категориях и на языке, понятных им, т. е. "картинки" образа желаемого результата всех участников процесса достижения цели должны быть одинаковыми, в идеале – совпадать.
Нарушение этого положения приводит к различного рода негативным организационно-управленческим ситуациям – от курьезных случаев, вызывающих смех, до значительных финансовых, имиджевых и иных потерь, вызывающих слезы.
• (М) Measurable – измеримой. Руководителю необходимо определить показатели, по которым он будет сравнивать полученный результат с результатом планируемым (желаемым). Другими словами, речь идет об определении так называемой "уставки". Это могут быть либо цифровые данные, либо описанные нормативные требования к результату деятельности. М.А. Иванов и Д.М. Шустерман отмечают, что управление начинается с отслеживания выходных данных, факторов системы при заданных входных, которые сопоставляются с уставкой, продиктованной, как правило, извне… Уставка диктуется проектировщиком, хозяином, потребителем, управленцем на основе их представлений о желаемом, требуемом выходе системы.
• (A) Ambitious – амбициозной;
• (R) Realistic – реалистичной.
Когда речь заходит об этих двух характеристиках, у некоторых управленцев возникает состояние, которое в психологии принято называть "когнитивным диссонансом", или простыми словами, "путаница", "сшибка". Поэтому их необходимо рассматривать вместе: с одной стороны, цель должна быть амбициозной, с другой стороны – реалистичной. И в этом сочетании, вопреки представлению некоторых руководителей, нет абсолютно никакого противоречия.
Амбициозность цели определяется планкой или уровнем, превосходящим актуальные возможности субъекта, т. е. она должна быть несколько выше его (субъекта) текущих возможностей.
Реалистичность цели обусловлена наличием ресурсов либо возможностью их актуализации (привлечения) для достижения цели. В психологии для описания факторов и механизмов развития ребенка используется термин "зона ближайшего развития". Под ним понимается область доступного ребенку в сотрудничестве со взрослыми, или другими словами, планка, которая может быть достигнута им с привлечением ресурса взрослого человека – родителя, учителя и т. д. Вместе с ними через обучение новому, ранее неизвестному, ребенок делает очередной шаг вперед в своем развитии. Обучение, создавая зону ближайшего развития, "ведет" за собой развитие. По аналогии с развитием ребенка в семье, в школе и т. д. можно представить развитие сотрудника в организации;
• (T) Time – ориентированной во времени. Руководитель определяет временные границы процесса достижения цели – срок, к которому должен быть получен результат.
Как показывает практика довольно часто руководители подменяют "умную" цель банальным намерением, благим пожеланием, красивой мечтой, эффектной декларацией. "Улучшить", "повысить", "расширить", "углубить", "обратить внимание на…" – кому из руководителей не знакомы эти и подобные им формулировки, характерные для советского прошлого, но, к сожалению, перешедшие и в текущую рыночную действительность? Подмена цели декларацией, благим пожеланием, мечтой происходит в тех случаях, когда при ее постановке "выпадает" один или несколько SMART-критериев.
Чтобы выполнить большой и важный труд, необходимы две вещи: ясный план и ограниченное время.
Американский писатель Э. Хаббард (1859–1915)
Если цель сформулирована с учетом всех этих критериев, у руководителя формируется система координат, понимание действий по ее достижению. Другими словами, акт сознания, в котором закреплена цель как образ результата, будет в дальнейшем "раскрываться" в конкретных действиях руководителя по ее достижению, т. е. проявляться в поведенческих актах.
Деятельность руководителя носит не просто активный (в противопоставление уотсоновскому принципу реактивности), а проактивный характер. Это означает, что, двигаясь к поставленной цели, он должен просчитать различные варианты, предвидеть все возможные изменения на этом пути. Такой подход к достижению поставленной цели является одним из показателей профессионализма руководителя.
Цели, которые ставит руководитель, должны быть системно увязанными, представлять "дерево целей":
• цели организации (корпоративный уровень) – стволовая цель;
• цели структурных подразделений (функциональный уровень) – ветви дерева;
• цели сотрудников (индивидуальный уровень) – представляют собой "листочки на веточках".
Существенным фактором эффективного организационного функционирования является понимание каждым сотрудником значимости своей деятельности, важности достижения своих профессиональных целей как вклада в достижение целей своего структурного подразделения и в целом в успешность работы организации.
6.3. Психологические особенности оперативного планирования
Следующая управленческая функция – оперативное планирование. Управленческая функция в основном связана с организацией руководителем собственной деятельности.
Грамотно составленный план дает понимание направления движения и этапов, которые необходимо пройти на этом пути.
План задает контрольные показатели, с которыми в последствии будет сравниваться полученный результат. Он является основанием для принятия управленческих решений, упорядочивает работу руководителя и его сотрудников, делает ее содержательной, наполняет смыслом.
Любой умный человек может составить план победы в войне, если он не отвечает за осуществление этого плана.
Британский премьер-министр У. Черчилль (1874–1965)
По мнению А.В. Карпова (2000), функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления – организационную, и поэтому составляет суть управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими другими подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три составных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными плановыми подразделениями и организация им деятельности этих подразделений.
Планирование – процесс изложения дел на определенную временную перспективу (временной отрезок) на материальном носителе (бумажном, электронном). Результатом планирования является документ, который называется план.
План позволяет:
• зафиксировать все задачи, которые необходимо решить в течение дня (недели, месяца); ничего не упустить, не забыть;
• правильно расставить приоритеты;
• улучшить самоуправление;
• в целом повысить эффективность деятельности.
План – не закон и не панацея. Он может и должен корректироваться при изменении внутренних и внешних обстоятельств. Он не должен превращаться в формальный документ или "дамоклов меч" для сотрудников.
Известный психолог С.И. Калинин отмечает, что в наиболее общем смысле планированием можно назвать любую интеллектуальную проектировочную деятельность, создающую схему будущей деятельности. План представляет собой объективацию предполагаемой последовательности действий, с наибольшей вероятностью ведущих к достижению поставленной цели. Простейший план – это логически упорядоченная последовательность действий, зафиксированная письменно и принимаемая как руководство к действию.
Составление плана предполагает большую работу, а главное – совсем иное мышление и отношение к себе. План – это развернутая во времени программа действий, учитывающая возможные изменения среды и позволяющая достичь такого состояния организации, при котором реализуются нормативные требования и личные цели лидеров и персонала. Законом является не план, как было в советские годы, а контракт, определяющий профессиональные отношения между менеджерами и подразделениями, которыми они руководят. Меняется ситуация на рынке, изменяется сама организация как система, в жизни происходит множество неожиданных событий, и тогда план превращается в процесс планирования, который регламентируется контрактами.
Под контрактом подразумевается документ, фиксирующий условия, при которых менеджеры обязуются обеспечить выполнение плана и оговаривают его изменения в тех случаях, когда он не отвечает новым средовым требованиям. Контрактирование отношений с менеджером должно осуществляться вместе с планированием его работы. Только в этом случае контракт получает содержание, а план является отправной точкой для организации системы управления.
6.3.1. Типология задач и специфика их планирования
После того, как цель определена, руководитель проводит ее декомпозицию, т. е. разбивает на задачи. При планировании учитываются три типа задач:
• "жесткие" – привязанные к конкретному временному промежутку (например, "переговоры с директором "Меркурия" 14.00–15.00);
• "гибкие" – жестко не привязанные к конкретному времени (например, "забрать канцелярские товары в отделе логистики"). "Гибкие" не означают "не обязательные" и "не имеющие срока исполнения" – у этой задачи может быть срок, но нет конкретного момента времени, к которому ее необходимо решить;
• "бюджетируемые" – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого срока исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени (например, "изучить анкеты кандидатов на должность специалиста по продажам – 1 ч").
Данная классификация позволяет оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование.
Технологические и психологические аспекты оперативного планирования заключаются в следующем:
1) в свободном пространстве дня в ежедневнике (как правило, расположенном справа от сетки времени) составьте полный список "гибких" задач (не привязанных к точному времени);
2) выделите красным цветом две-три приоритетные задачи. Выполнение "гибких" задач начинайте именно с них;
3) на сетке времени запланируйте "жесткие" задачи, привязанные к точному времени. Для приоритетных задач, требующих достаточно большого временного ресурса, "забюджетируйте" это время;
4) время между "жесткими" задачами в ходе дня заполняйте начиная с выполнения "красных" задач;
5) оставьте в плане дня так называемое "воздушное пространство" или "зеленую зону", т. е. не пытайтесь расписать по времени все задачи, а также планировать жесткие задачи "стык в стык". Оптимально планировать 60 % рабочего дня под жесткие задачи, 40 % – резерв под гибкие и бюджетируемые. Благодаря этому повышается устойчивость плана к внешним помехам. Новая задача вписывается в "гибкий" список, где оценивается ее приоритетность и запускается выполнение.
При написании "гибких" задач необходимо формулировать их в категориях получаемого результата, а не осуществляемого процесса ("Поговорить с клиентом об оплате за товар". – > "Получить у клиента точную дату оплаты за товар").
Победа часто приходит не к тому, кто составил блестящий план, а к тому, кто сделал меньше ошибок.
Президент Франции Шарль де Гэлль (1890–1970)
При описании задач необходимо использовать сильные, действенные глаголы и четкую формулировку результата.