Он боится, что без него дело может развалиться, "наемник" будет управлять бизнесом неэффективно, использовать организационные (т. е. его, собственника) ресурсы в своих интересах и т. д. В этом случае владельцу, прежде чем принимать решение о найме директора, необходимо хорошо подумать. Известный российский бизнесмен предельно четко высказался по этому поводу: "Если у меня есть сомнение, значит, у меня нет сомнений" (в том смысле, что в случае возникновения у него на этапе подбора кандидата малейших колебаний относительно его личностных качеств и профессиональных компетенций решение по данной кандидатуре принимается отрицательное).
Вообще говоря, каждый работодатель получает таких работников, каких заслуживает.
Английский специалист по сельскому хозяйству У. Гилби (1831–1914)
Значимой предпосылкой эффективности совместной работы является совпадение личностных особенностей наемного руководителя с "эталонным" образом в голове у собственника. Наша отечественная культура вообще, и деловая в частности, носит ярко выраженный отношенческий характер. До сих пор при приеме на работу профессионального директора собственник часто руководствуется простым критерием "нравится – не нравится". Профессиональная управленческая составляющая при этом отходит на второй план. Соответственно, если грамотный менеджер мало симпатичен владельцу по личностным качествам, последнему лучше не торопиться с предложением этому кандидату должности наемного директора – в последствии на почве личностных нестыковок могут возникнуть конфликтные ситуации.
Из практики автора
Но, даже если кандидат прошел жесткое сито отбора, бывает, что тревожный и мнительный собственник не даст ему спокойно работать. "Я за неполных три года сменил четырех директоров. Беседуешь с ними при приеме на работу, вроде бы все меня устраивает, а начинают работать, то не так, это не этак. Я уже устал их постоянно контролировать…", – рассказывал владелец производственного предприятия. В этой ситуации я порекомендовал ему обратиться к психологу, чтобы он помог разобраться, что есть в нем (в бизнесмене) такого, что вновь и вновь провоцирует возникновение этих ситуаций.
Недоверие, подозрительность и тревожность, подкрепленные негативным опытом взаимодействия с наемным директором, часто заставляют собственника возвратиться к управлению своим бизнесом. По данным, полученным российскими специалистами в области кадрового менеджмента, в 60 % случаев собственник, обратившийся к услугам рекрутинговых агентств по поиску наемного топ-менеджера, вскоре охладевает к этой идее, решая остаться у руля власти, обосновывая это невозможностью найти адекватную замену.
Ко второй группе факторов вмешательства собственника в оперативный управленческий процесс относятся такие его личностные характеристики, как импульсивность, непоседливость, спонтанность, желание во всем поучаствовать. Если его, успешного бизнесмена, в сжатые сроки в условиях бурного роста предприятия "вынесло" на вершину организационной пирамиды и он не успел, объективно не смог проработать промежуточные управленческие уровни, его постоянно будет "тянуть в массы". И никакое убеждение типа "Вассал моего вассала – не мой вассал" тут не поможет. Не отработав промежуточные уровни "Руководитель" и "топ", собственник бизнеса не сможет быть эффективным на высшем предпринимательском уровне "Инвестор", ему постоянно будет свойственно желание поруководить.
Собственник крупной дистрибьюторской компании, успешный предприниматель, 34 года, передал управление своим предприятием наемному генеральному директору, для того чтобы освободить время для дорогостоящего хобби. Не прошло и месяца, как заскучавший по работе бизнесмен стал наведываться в структурные подразделения своего предприятия с "дружескими визитами". Это выглядело примерно так: начальник отдела продаж с менеджером уехал на двойной визит к клиенту. В это время, никого не предупредив (А зачем? Это же мое предприятие!), в подразделение приезжает хозяин бизнеса и интересуется у работающих там менеджеров, как идут дела. Растерянные сотрудники что-то пытаются говорить о своей работе. Далее следует сорокаминутный монолог собственника о том, "что вы не правильно продаете, и сейчас я вам расскажу, как надо это правильно делать". "Мини-лекция" заканчивается постановкой задач и домашним заданием с последующим заявлением "я приеду и обязательно проверю". Довольный собой, реализовавший свою потребность "порулить" и благополучно забывший о необходимости проверки предыдущего домашнего задания собственник уезжает заниматься своим хобби.
В данной ситуации был найден следующий выход: бизнесмен приобрел ресторан, на тот момент убыточное предприятие. Год у него ушел на формирование новой концепции, подбор и обучение персонала (он лично беседовал с кандидатами, проводил тренинги сотрудников по работе с гостями – готовил их к открытию ресторана, лично управлял предприятием на начальном этапе его работы). Вся его бурная энергия, требующая конструктивного выхода, ушла в развитие нового направления и оперативное управление небольшим коллективом ресторана. Это позволило ему детально проработать уровни "Руководитель" и "топ-менеджер", при этом взаимодействие со своим основным бизнесом он строил по принципу "черного ящика", что создало назначенному генеральному директору приемлемые условия для работы.
Как быть в ситуации, когда собственник бизнеса осознает, что он при любом наемном директоре не отойдет от дел, будет держать все оперативные вопросы под своим контролем, активно вмешиваясь в текущее управление предприятием? В таком случае наиболее подходящей кандидатурой на пост директора будет – не амбициозный руководитель с рынка труда, а "мини-клон" владельца бизнеса. Идеальный вариант – грамотный менеджер, выросший в этой компании, знающий все тонкости и нюансы ее политической кухни, восхищающийся собственником и во всем подражающий ему.
1.4.3. Контрактинг – предпосылка конструктивности взаимодействия
Причины конфликтных ситуаций между собственником бизнеса и наемным управленцем помимо личностных "нестыковок" чаще всего кроются в нечетком разделении сфер полномочий и ответственности, которые они должны определить на начальном этапе их сотрудничества.
Бизнесмену и нанимаемому управленцу на этапе согласования позиций необходимо провести четкие границы своих полномочий, определить порядок взаимодействия и принятия решений относительно стратегического развития и политики предприятия, оперативного управления им, реагирования на внутриорганизационные динамические феномены и изменения во внешней среде.
Первоклассные люди нанимают первоклассных людей; второклассные люди нанимают третьесортных людей.
Американский писатель Л. Ростен (1908–1997)
Для этого им необходимо обратиться к понятию "контрактант", которое включает в себя ответы на главные вопросы при сотрудничестве.
• Какая из сторон (собственник или наемный руководитель) участвует в процессе совместной работы и что именно делает?
• Какая из сторон за что (и чем) отвечает?
Контрактант не является юридическим документом, в отличие от трудового контракта, где прописываются формальные моменты в отношениях сторон, определенных Трудовым законодательством. Термин "контрактант" синонимичен понятию "джентльменское соглашение", в котором стороны дают друг другу слово относительно условий будущей совместной деятельности и порядка взаимодействия при решении всех вопросов, относящихся к бизнесу. При этом психологическая сила (вес) контрактанта значительно превосходит юридическую силу трудового контракта: ведь что может быть дороже и весомее слова делового человека?
Желательно, чтобы контрактирование отношений работодателя (собственника) и наемного управленца (директора) предприятия было документально закреплено, что позволит сторонам в случае возникновения спорных, неоднозначных, проблемных ситуаций обратиться к первоисточнику. Люди склонны "забывать" невыгодные им положения, а что "написано пером, то не вырубишь топором".
Составными компонентами контрактанта могут быть:
• властные полномочия наемного директора – право принимать управленческие решения и распоряжаться организационными ресурсами;
• порядок текущего (оперативного) и экстренного взаимодействия наемного директора и собственника;
• формы отчетности наемного директора, порядок и периодичность ее представления собственнику;
• порядок взаимодействия собственника с персоналом (управленцами и рядовыми сотрудниками) предприятия;
• границы и табу, выход за которые нежелателен для обеих сторон;
• порядок обсуждения возникающих сложных (неоднозначных, конфликтных) ситуаций.
Детально прописанный контрактинг никоим образом не является элементом недоверия, не отменяет и не дублирует положения, изложенные в трудовом контракте, а служит гарантией цивилизованных отношений между собственником и наемным руководителем в процессе их совместной работы по развитию бизнеса и повышению эффективности объекта управления. Он является гарантией не только уважительного отношения и корректного партнерского обращения сторон друг к другу, но и невмешательства в сферы заранее очерченной компетенции другого.
К сожалению, в отечественной бизнес-практике еще не сложилась культура контрактирования отношений собственника бизнеса и наемного управленца. Такое положение приводит к возникновению различного рода психологических коллизий – от взаимных упреков, подозрительности и недоверия до оскорбления, ссор и острых конфликтов. Огромное количество времени и энергии двух ключевых людей бизнеса тратится впустую, вместо того чтобы быть направленными на повышение устойчивости и эффективности предприятия.
Из одного периодического делового издания (фамилии действующих лиц и сфера бизнеса, по понятным причинам, не указаны)
– Не мямли и скажи нормально: ты совершил трудовой подвиг на прошлой неделе? Если да – расскажи. Если нет – дай слово другому, – обрывает выступающего топ-менеджера собственник бизнеса.
Топ-менеджер замолкает. По его виду становится понятно, что подвигов на прошлой неделе он не совершал. Руководители других направлений бизнеса – участники совещания тоже виновато опускают головы. Спокоен только собственник, невозмутимо поглощающий клубнику из вазочки.
Все участвующие в совещании топ-менеджеры нервничают. Собственнику приходится отвлекаться от клубники и командовать:
– Оторви голову от стола! Говори громче!
Всем, кто говорит тихо, он предлагает кофе. Но никто не хочет.
– Ты кто? – неожиданно спрашивает собственник менеджера, сидящего рядом с ним.
– Я за… за… заместитель, – отвечает тот.
– Будешь так замещать, самого скоро заменим! – рубит собственник и тут же спрашивает: – Кофе хочешь?
Обсуждается вопрос корпоративного обучения.
– У нас в компании никто никого не заставляет, можем только заинтересовать, – так собственник объясняет топ-менеджерам необходимость участвовать в тренингах и семинарах.
Один из управленцев его перебивает. Он считает, что лучше получить второе высшее образование, чем ходить на тренинги, которые он, правда, сам не посещал.
– Можешь оставаться при своей точке зрения. Но вот знаешь что, – собственник выпрямляется на стуле, – 98 % людей не любят кататься на сноуборде, при этом 99 % из них на нем никогда не катались. Ты понял мою идею? Всем плевать на твою точку зрения! Не хочешь совершенствоваться, – пошел в…! – собственник практически срывается на крик. Менеджер бледнеет. Его точно смогли заинтересовать в участии в следующем тренинге.
– Понимаете, почему вы вообще оказались за этим столом? Может, кто-то считает себя здесь хорошим руководителем? Кого-то взяли из-за хороших оценок в дипломе? Высокого IQ? – сейчас он обращается уже ко всем управленцам. – Нет? Тогда почему вы здесь?
Теперь уже все хотят посетить тренинг, даже в законные выходные.
– Вы здесь, потому что я верю, что могу послать вас на новый участок – и вы справитесь. Вероятность того, что вы справитесь без саморазвития, без тренингов, равна нулю! Я говорю вам: если вы не будете заниматься, расти вместе с компанией, то вы идете в… Сейчас меня все поняли?
Менеджеры кивают головами. На следующий тренинг все они явятся даже из реанимации.
Существуют вопросы (содержательно-деятельностные, личностно-отношенческие и властно-полномочные), которые трудно (или невозможно) согласовать сторонам до начала совместной работы. К ним относятся вопросы:
• непредвиденные, непредугадываемые (бизнес преподносит много неожиданностей. Спонтанность и быстрое реагирование на возникающие ситуации являются важными личностными характеристиками людей бизнеса, но те вопросы, появление которых возможно предвидеть, необходимо закрепить на бумаге);
• связанные, казалось бы, с мелочами, но как гласит немецкая поговорка: "В мелочах спрятан черт". То, что представляется мелочью на начальном этапе, может стать яблоком раздора в процессе дальнейшей работы. Лучше потратить лишний час, день (если потребуется – несколько дней) на согласование возможных острых проблем, чем впоследствии тратить драгоценное время на взаимные обиды и разногласия.
Как показывают многие истории взаимодействия собственников и наемных руководителей, чтобы избежать разборок, оскорблений, угроз, необходимо обо всем возможном договориться заранее.
Контрактинг представляет собой документирование разделения психологической территории между собственником и наемным директором – как территории материально-вещной (осязаемой), так и психологической. Собственник делится своей территорией с новым директором, а тот, в свою очередь, принимает правила игры на предложенной территории. Это первый, важный шаг на пути к совместной эффективной работе. Вторым шагом будет исполнение положений контрактинга. От того, насколько эти шаги будут успешными, зависит результативность работы объекта управления.
Вопросы для самоконтроля
1. Почему психологию можно считать как древней, так и достаточно молодой наукой?
2. На решение каких вопросов нацелена психология управления? Что является ее объектом и предметом?
3. В чем отличие психологии управления от других смежных дисциплин?
4. Какими особенностями характеризуется "житейский" уровень психологической грамотности руководителя?
5. Какой уровень психологической грамотности руководителя можно назвать вынужденно-прагматическим?
6. Какие действия руководителя предполагает осознанно продвинутый уровень психологической грамотности?
7. Каковы отличительные особенности модели "люди с планеты Юпитер"?
8. Как земляне рассматривают категории "время", "деньги", "работа", "успех"?
9. Каковы профессиональные и жизненные ценности марсиан?
10. В чем заключаются психологические особенности продуктивного взаимодействия "людей с разных планет" в рамках конкретной организации?
11. Каковы причины, по которым собственник бизнеса обычно планирует передачу управления своим предприятием в руки профессионального руководителя?
12. Почему собственник, нанявший профессионального руководителя, с различной степенью интенсивности и периодичности старается внедриться в оперативное управление своим предприятием?
13. Какие компоненты включает понятие "контрактинг"?
14. В чем заключаются психологические особенности контрактанта?
Глава 2. Руководитель – центральная фигура управленческого процесса
За последние два десятилетия на постсоветском пространстве начал активно формироваться класс профессиональных руководителей. Это люди, основным содержанием деятельности которых, выражаясь метафорически, является ничего не делание своими руками, а постоянное побуждение других людей, работающих в организации (сотрудники, находящиеся в непосредственном подчинении), к эффективной работе и получению максимального результата. При этом, чем на более высокой ступени организационной иерархии находится руководитель, тем, по законам управленческого жанра, "большим бездельником" он должен быть. И если в 1990-е гг. первые отечественные собственники бизнеса приглашали на работу иностранных руководителей, как имеющих хороший опыт управленческой работы, то в настоящее время многие отечественные менеджеры приглашаются на серьезные позиции в солидные зарубежные компании.
2.1. Профессия "Руководитель" в системе психологического знания
Руководитель – это такая же профессия, как и сотни других. Ее описание можно найти в любом справочнике кадровика. Профессия ответственная, интересная, и совсем непростая. В этой профессии, по сравнению с любой другой, карьерная составляющая является наиболее значимой для ее носителя. Амбициозный менеджер стремится покорить такие организационные вершины, на которых прочно закрепились и затем вошли в историю менеджмента Л. Якокка, Дж. Уэлч, К. Фиорина и др. Амбициозность и стремление к должностному росту являются важными, но не единственными, предпосылками успешности управленческой деятельности. Поэтому в послужном списке многих современных руководителей можно обнаружить интересные факты их движения по карьерной лестнице, причем в различных компаниях, у разных работодателей, порой в совершенно непохожих сферах бизнеса.
Либо лидируй, либо следуй за лидером, либо уйди с дороги.
Э. Маккензи. Из книги "14 000 фраз…"
В повседневном, так называемом обывательском, понимании и в научной литературе термин "профессия" употребляется в разных значениях:
1) как общность людей, которые занимаются одинаковым видом деятельности;
2) как совокупность знаний, навыков, умений, личностных характеристик, позволяющих человеку на заданном уровне выполнять свои функциональные обязанности.
В этом смысле говорят о том, что человек досконально овладел профессией, он – профессионал. Каким должен быть человек, занимающий управленческую должность, руководитель, чтобы к нему с полным основанием были применимы эти характеристики? С термином "руководитель" связаны многие другие категории, относящие к организационно-управленческой реальности: менеджер, управленец, управляющий, лидер, начальник.
Определение понятия "менеджер" можно найти еще в Большой Советской энциклопедии: "Менеджер (от англ, manage – управлять) – специфический социальный слой современного капиталистического общества, включающий наемных профессиональных управляющих (директора предприятий, руководители отдельных подразделений концернов, трестов, синдикатов и т. д.). Еще в середине XIX в. К. Маркс отмечал значение профессионального управляющего, само существование которого доказывает паразитизм капиталиста-собственника, отстранившегося от участия в процессе производства. Рост количества акционерных обществ в значительной мере усилит роль менеджеров".