Первая метафора – "пустое". Что этот образ означает? Возьмем, к примеру, ситуацию. Вы с утра зимой спешите на важную деловую встречу. За окном – минус 34. Вы спускаетесь к своему автомобилю, стоящему возле дома, вставляете ключ зажигания и пытаетесь завести автомобиль. Один раз, второй, третий – и вы понимаете, что сегодня, по всей вероятности, вы никуда не поедете за рулем. Ваш автомобиль вас подвел – и эта ситуация есть отражение "пустого" в вашей жизни. Другое дело, если вы твердо уверены, что, спустившись к автомобилю в любой мороз, вы заведете машину сравнительно быстро. Эта ситуация, а именно заведенная машина, – есть отражение "твердого".
То же самое происходит, когда вы садитесь на табуретку с тремя ножками, прислоненную к стене. Скорее всего, через некоторое время вы с нее упадете. И напротив, табуретка на четырех ножках может надежно служить вам в качестве посадочного места долгие часы, дни и, вероятно, годы. Это есть отражение метафоры "твердого".
В переговорах метафоры "пустого" и "твердого" работают еще ярче.
Представьте себе ситуацию, в которой вы предлагаете партнеру условия сотрудничества: Он говорит: "Да, в принципе, неплохо. Об этом можно подумать". Значит ли это, что вы достигли твердых договоренностей? Вовсе нет.
Ситуация выглядит иначе, когда на предложение ваших условий партнер отвечает:
– Да, это нас устраивает, 10 октября мы готовы подписать договор, для этого сегодня мы резервируем для вас необходимую партию сырья...
Вот вариант твердой договоренности. Иногда бывают ситуации, когда твердость договоренностей по тем или иными причинам преждевременна. Например, когда на первой ознакомительной встрече вы требуете гарантий и твердого согласия партнера. А вашему партнеру не просто согласиться на это.
АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ
В 2008 г. мы закончили работу над формулировкой СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ федерального предприятия птицеводческого комплекса, занимающегося селекцией, выращиванием и продажей племенной яйценосной птицы.
Было принято решение выходить с продукцией на рынки стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.
Спустя четыре месяца предприятием был подтвержден статус системообразующего. К сожалению, попасть в перечень стратегических, подлежащих приватизации только за подписью Председателя Правительства РФ В. В. Путина, предприятие не успело.
В этот период государством было одобрено выделение инвестиционного кредита в размере более 300 млн руб.
Начались поставки племенной птицы в Монголию, и встал вопрос о переговорах с предприятиями – птицефабриками Венесуэлы. Латиноамериканские парни, занимающиеся птицеводством, были готовы начать переговоры, но сам ход переговоров оказался для них весьма специфичным. Генеральный директор предприятия, назовем его Константинычем, понимая, что завод под его руководством к тому времени получил около 8% мирового рынка племенной птицы, выстраивал переговоры достаточно жестко и предметно, давил на результат и демонстрировал желание быстро создать твердые договоренности. К нашему общему сожалению, его командировка в Венесуэлу закончилась ничем. На все предложения утвердить сроки поставки и добиться согласия по цене венесуэльские бизнесмены говорили: "Маньяма", что значит "потом".
Уже затем, когда мы разбирали ситуацию с французским консультантом программы МВА, экспертом по деловым культурам, мы пришли к выводу: Константиныч передавил. Латинская культура исходит из приоритета человеческих отношений, а не деловых договоренностей. Константиныч начал прижимать партнеров к стене, ориентируясь на контракты, заключенные в другой стране. Время – деньги, и это особенно остро чувствуется, когда за плечами у тебя группа предприятий с большой численностью сотрудников, а также целая научная система репродуктивной селекции птицы, которая насчитывает несколько десятилетий успешной истории. В этом состоянии, когда нужно захватить новые и новые территории, очень хочется договориться быстро здесь, когда очевидна выгода для твоих партнеров, и ехать дальше, продвигая свои контакты в условиях, когда тебя ждут на производстве.
Эта поспешность и жесткость переговоров в англосаксонской манере была плохо воспринята собеседниками из Венесуэлы, в партнерстве с которыми при наличии эмоционального контакта можно не торопясь получать от двух до четырех крупных заказов в год.
Аналогичным образом шейхи Арабских Эмиратов относились к переговорам с английской королевой, когда в начале 1990-х опаздывали на переговоры на 40-60 минут. В результате королева подарила жителям Дубая огромные часы, которые должны напоминать им о времени.
Шейхи подарок приняли, но пунктуальными не стали. "Зачем? – рассуждали они. – У нас достаточно времени на все, а наши партнеры ожидают не на раскаленном солнце, а в прохладе отеля, попивая хороший чай и наслаждаясь фруктами и восточными сластями".
Не всегда нужно давить, требовать результата и твердых договоренностей. Именно для этого мы вовлекаем партнеров в сделку постепенно, начиная с формулирования предложения и заканчивая вежливыми пожеланиями на позитивной ноте.
Итак, в чем заключаются 5 этапов создания ТВЕРДЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ в системе Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова.
1-й этап. Формулирование предложения
Не бойтесь удерживать инициативу в переговорах. Не бойтесь, тогда ваши переговоры будут идти конструктивно. На встрече с эмоциональным психотипом вам, вероятно, придется направлять его в рациональное русло, апеллируя к его интересам. Например, так:
– Валентина Сергеевна, для того чтобы сэкономить ваше время (имея в виду то, что эмоциональные партнеры обожают делать вид, что ценят время и очень скромны, проявляя при этом имитацию бурной деятельности – ИБД), давайте обсудим ключевые моменты, а затем сможем обсудить наши планы по организации отдыха...
Итак, ФОРМУЛИРОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
– Петр Андреевич, предлагаю нам с вами поступить следующим образом: давайте мы сейчас согласуем принципиальные дефицитные для вас позиции. Я их запишу для расчета стоимости первичной заявки на поставку и направлю вам для окончательного согласования.
При выборе партнера мы можем занять и другую позицию, понимая принципиальную заинтересованность партнера, и сделать такое предложение:
– Я предлагаю нам сегодня сделать паузу. Вам нужно время на согласование условий с центральным офисом или обдумывание порядка оформления сделки, нам нужно, чтобы условия для нас были не только приемлемыми, но и привлекательными.
Самое главное – не делать большой паузы перед следующим шагом, особенно если вас поджимает время, и оперативно задавать второй по логике вопрос.
2-й этап. Альтернативный вопрос
• В продажах:
– Вам удобнее будет отредактировать заявку по электронной почте или по факсу?
• В закупках:
– Вы сможете принять решение по нашим вопросам на этой неделе или на следующей?
Естественно, риски срыва договоренностей на ваших условиях всегда сохраняются, но если вы находитесь в эмоциональном раппорте, ваш партнер не чувствует себя прижатым к стенке – в этом случае результат будет в вашу пользу, хотя и, возможно, с небольшими корректировками.
3-й этап: вопрос о предпочтениях
Именно поэтому 3-й этап создания договоренностей – вопрос о предпочтениях – всегда должен обеспечивать вам обратную связь с оппонентами. Например:
– Какой вариант для вас предпочтительнее?
– Какой срок кажется вам более реальным?
Здесь вы уточняете, давая возможность партнеру сохранить свое право выбора. Если лишить вашего партнера права выбора, то результат в 90% случаев будет не в вашу пользу. Наличие возможности выбора оставляет партнеру эмоциональную выгоду, связанную с иллюзией его влияния на результат. Это большое искусство – погружать партнера в иллюзию выигрыша и самоуспокоения. Но еще большее искусство заключается в том, чтобы эта иллюзия сохранялась как можно дольше.
Естественно, задавая альтернативные вопросы и вопросы о предпочтениях, необходимо дождаться ответа. Если получен ответ, его можно закрепить обратной связью, которая польстит вашему партнеру, потому что вы повторяете его слова. Например:
– Если я вас правильно понял, нам лучше не форсировать события?
Эта фраза нам пригодится, если клиент выбирает больший период для принятия решений, чем мы ему предложили. А вообще, создавая договоренности, иногда приходится несколько раз прибегать к альтернативным вопросам:
– Хорошо. Давайте созвонимся завтра. Вам удобнее первая или вторая половина дня?
– Полагаю, лучше около 5, когда у нас завершатся все наши совещания.
– Ок, давайте мы с вами свяжемся завтра (около пяти у нас будет время) и обсудим все ключевые вопросы.
4-й этап. Резюмирование
Последняя фраза предыдущего абзаца является образцом четвертого шага создания твердых договоренностей. Этот шаг называется РЕЗЮМИРОВАНИЕМ. При переговорах с финансовыми партнерами о предоставлении кредита под низкий процент и без обеспечения резюмирование может выглядеть так:
– Хорошо. Завтра мы направим вам баланс предприятия, копию учредительных документов, а также договоров с клиентами и поставщиками. Будем надеяться, что мы придем к общему знаменателю.
Иногда в переговорах нет необходимости (это даже вредно) ставить сверхамбициозные цели на начало работы. Иногда амбициозной целью может быть только первичная договоренность с банком принять на рассмотрение документы с целью получения кредита без обеспечения. В этом случае переговоры превращаются в длинный цикл, когда на первой встрече вы договариваетесь о рассмотрении возможностей кредитования без обеспечения, на второй встрече уточняете процент, на третьей – устанавливаете сроки и т. д. До тех пор пока не получите то, что вам необходимо.
Способы завершения сделки:
1.По предложению–сделку прямо предлагает заключить один из партнеров.
2. На основе альтернативы–вы предлагаете заключение сделки, перечисляя два возможных варианта и более.
3. Завершение с риском–вы предлагаете заключить сделку, указывая на дефицит (товара, времени действия скидок и т. д.).
4. Заключение по важнейшему пункту(основному преимуществу) – вы указываете на совпадение ключевого интереса партнера и ваших возможностей и предлагаете не принимать во внимание небольшие нюансы.
5.Завершение по второстепенному пункту–вы, предлагая заключить сделку, подчеркиваете преимущества своего предложения по сравнению с альтернативами.
6. Суммирующее–вы перечисляете все основные интересы партнера и соответствующие качества вашего предложения.
7. С уступками–вы предлагаете заключить сделку при условии, что будет сделана уступка со стороны партнера.
8. Завершение по предположению–диалог ведется так, как будто заключение сделки – это уже решенное дело.
9. С учетом будущих событий–заключение сделки связывается с каким-либо будущим событием, планируемым партнером.
В данном случае действует правило, применимое в решении больших, сложных задач.
– Как съесть слона? – спросите вы. – Естественно, по кусочкам.
Именно поэтому нельзя путать конечную цель с целью разовой встречи, касающейся того, какие договоренности у вас должны быть установлены с партнерами сегодня к 16:00. Иногда целью может стать получение поддержки со стороны 4 из 5 членов делегации оппонентов, а лучше пяти из пяти. Вы не всегда можете предусмотреть, сколько весит мнение каждого в отдельности члена делегации в процессе принятия решения о создании договоренности с вами. Иногда самый молчаливый представитель может оказаться самым влиятельным, а самый разговорчивый – с кем у вас установлен наилучший контакт – наименее важным.
Именно поэтому помните: вы всегда ведете переговоры с людьми, с каждым в отдельности, а не с продуктом. Не с абстрактными юридическими лицами, а именно с живыми людьми, которые могут иметь свои симпатии и антипатии, свои эмоциональные потребности, желание быть услышанными, понятыми, принятыми, одобренными или даже высоко оцененными в процессе своих действий и решений. Поэтому не стесняйтесь в ходе переговоров апеллировать к тезисам и предложениям всех членов противоположной команды, учитывая статус каждого в отдельности. Нужно уметь обращаться с вопросами к каждому своему оппоненту. Особенно когда ваши тезисы и предложения заставляют отдельных участников переговоров с другой стороны складывать руки на груди, чесать лоб, прикрывать глаза или иначе реагировать на ваши спорные тезисы или непонятные действия.
Как бы то ни было, необходимо также уметь завершать встречу на позитивном моменте. Как бы сложно ни проходили переговоры. Самые крепкие отношения, партнерские связи рождаются, когда вы способны даже конфликтную ситуацию сделать такой, чтобы она позволила "сохранить лицо" всем сторонам процесса. В то же время самая главная ошибка, которую люди допускают в переговорах, – это пренебрежение личным вниманием к членам противоположной команды.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Помню однажды, когда я лично выехал на поздравление клиентов в преддверии новогодних праздников, я допустил большую ошибку на встрече с одним из учредителей бизнеса. Я поздравил его с наступающими праздниками, пожелал здоровья и процветания, и в этот момент у меня зазвонил сотовый телефон. Это перезванивал другой клиент, и в присутствии одного клиента я стал подробно говорить с другим. Это была огромная ошибка хотя бы потому, что я не спросил его разрешения. Словно я объяснялся в любви двум женщинам одновременно. У нас до сих пор очень сдержанные отношения. Эту ситуацию я надолго запомнил.
Именно поэтому 5-й этап создания договоренностей с договоренностями не связан. Это этап для сохранения эмоционального контакта с партнером, который укладывается в одну простую формулу ПОЖЕЛАНИЯ ХОРОШЕГО.
5-й этап. Пожелания хорошего
Завершая переговоры, обязательно пожелайте хорошего дня, недели, отпуска, выходных, удачной поездки или хорошего возвращения домой вашему партнеру. Эта маленькая забота сторицей окупится вам в дальнейшем. Иногда напряжение переговоров таково, что вам хочется, чтобы этот ужас скорей закончился. И пожелания хорошего требуют особого мужества. Мужество, которое покажет вас с самой лучшей стороны как человека, который понимает, что жизнь не заканчивается с окончанием пусть даже самых важных переговоров. И то, что пошло кубарем сейчас, может иметь совсем другой результат в дальнейшем. Так бывает и на проигранных многомиллионных тендерах, когда выигравшая компания снимается с торгов и весь лот может достаться вам как второму в списке игроку. Это бывает, когда злостный должник понимает, что вдруг имеет возможность приобрести интересующий его товар, и для этого быстро гасит свою задолженность перед вами. Только сохранение нормальных взаимоотношений способно помочь вам извлекать результат даже из проигрышных ситуаций. Если ваши переговоры не завершились сразу так, как вам этого хотелось, но вы делали все верно, используя все шаги модели Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова, начиная от постановки целей переговоров и заканчивая созданием твердых договоренностей, то вспомните мудрость: "Лавры победителя получает не тот, кто бежит быстрее всех, а тот, кто остается на дистанции".
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Около 15 лет назад мой одногруппник по академии, сын заместителя управляющего административным округом в одном из правительств субъектов РФ, встретился мне на выходе из Росимущества. Там ему было необходимо получить ряд очень важных согласований для бизнеса. Я об этом догадывался, поэтому спросил у него прямо: "Ну что, Антон, получил согласование?" Он ответил "Нет". Когда я сказал ему: "Значит, не судьба?", его ответ поразил меня своей мудростью: "Почему не судьба? Не время просто!" Эту фразу я запомнил на всю жизнь.
Подводя итоги теме "СОЗДАНИЕ ТВЕРДЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ", необходимо сказать следующее. Вы можете достигать любых важных договоренностей в вашей жизни. Не всегда нужно торопить события, даже если вам кажется, что времени уже нет и нужно срочно получить результат. Необходимо помнить, что результат переговоров не всегда означает результат в жизни. Как гласит старая поговорка: "Не говори "гоп", пока не перепрыгнешь". Я не рекомендую праздновать удачные переговоры. Но я уверен, что нужно отмечать настоящие победы, когда вы точно знаете, что достигнутый вами результат необратим.
Продажа состоялась только тогда, когда пришли все деньги. Согласование прошло только тогда, когда есть все необходимые подписи и печати. Все остальное – это промежуточные этапы, на которых основан полученный результат. Удачно пройденные этапы не всегда гарантируют хороший результат. Совершенно очевидно, однако, то, что правильно проведенные переговоры приближают достижение желаемых вами целей в геометрической прогрессии. Главное при этом – не поддаться манипуляции партнеров и уметь самому оказывать влияние.
Как отличить влияние от манипуляции и как самому оказывать влияние и противостоять манипуляциям – об этом рассказывается в следующей части книги.
Часть третья. Технологии и приемы сложных переговоров
1. Уловки в переговорах: как влиять и противостоять влиянию
Кривой сабле – кривые ножны!
Восточная мудрость
В этой главе вы познакомитесь с приемами влияния, которые могут на вас оказать ваши партнеры, а также с методиками влияния на ваших партнеров, которыми вы можете воспользоваться для получения преимуществ при достижении желаемого результата.
Естественно, никакие сложные переговоры не обходятся без уловок и дополнительных приемов достижения результата помимо деловых аргументов.
Все эти специальные методы, мы будем дифференцировать по системообразующему критерию. Этим критерием будет выступать ориентация на взаимовыгодное сотрудничество.
Все уловки в переговорах можно разбить на две группы: