2-й этап. Альтернативный вопрос
Второй этап – это АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВОПРОС. Такой вид вопроса всегда содержит варианты. И если при обоснованном вопросе – просьба "Вы позволите задать вам несколько вопросов?" – существует 2 варианта ответа: либо "да", либо "нет", то здесь мы идем дальше.
В зависимости от сути и целей переговоров вы можете выяснить, какие есть альтернативы решения вопроса.
В одном международном парфюмерно-косметическом концерне специалисты по закупкам отстаивают до последнего сохранение закупочных цен даже в случае инфляции и монопольного предложения поставщика. Тот АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ вопрос, который внесен в корпоративный стандарт ведения переговоров с поставщиками по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова в качестве второго этапа выяснения позиции партнера, звучит так:
Решение о сохранении уровня отпускных цен для заказчиков осуществляется на уровне сбытового подразделения или генерального директора?
Корпоративный стандарт Fi.S.E.Q. металлотрейдинговой компании, осуществляющей поставки металлопроката для строительства объектов "Газпрома" и нефтяных компаний, сформулирован иначе. Скажите, что для вас приоритетнее: хорошая цена или отсрочка платежа?
Это вопросы, ответы на которые помогают точно выбрать стратегию переговоров. Кроме того, эти вопросы минимизируют риски получить неблагоприятные условия сотрудничества от поставщика по всем фронтам и неверно определить приоритетные ценности или принятую стратегию принятия решений для партнеров. Совершенно очевидно, что нет смысла договариваться о сохранении уровня закупочных цен для своего предприятия со стороны отдела сбыта с рядовым менеджером, если решение о повышении цен поставщиком принято на уровне генерального руководства. Именно на имя генерального директора и нужно писать письмо о сохранении цен с обоснованием своей позиции.
Выяснение круга компетенций партнеров помогает лучше определить круг лиц, принимающих решение, договоренности с которыми будут значительно весомее и с меньшей вероятностью будут отменены.
3-й этап. Уточняющий вопрос
Строго говоря, всех вопросов, и альтернативных и уточняющих, может быть несколько, но для иллюстрации мы приводим вопросы в единственном экземпляре.
Итак, уточняющий вопрос.
Такой вопрос звучит примерно так:
Какие условия поставки для вас являются наиболее важными?
Какие преимущества работы с нашими предприятиями являются для вас наиболее важными?
Какие факторы обычно влияют на сохранение закупочных цен для клиентов вашего предприятия?
Ответы партнера на эти вопросы позволят нам сделать аргументацию более адресной, а следовательно, и действенной в дополнение к пониманию психологического типа партнеров.
Прицельность аргументации – большое дело, и здесь, как показывает практика, большое значение имеет мишень!
Что имеется в виду, я попытаюсь проиллюстрировать на примере древней китайской притчи.
АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ
Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор. На заборе было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния.
– Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда! – воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти.
– Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? – спросил император.
– Да, мой господин.
– А как ты это делаешь? – спросил император.
– Ну, я сначала выпускаю стрелу, а затем рисую мишень вокруг нее!
Именно поэтому с помощью вопросов вы фиксируете интерес партнера и затем рисуете аргументы вокруг этой мишени. Это позволяет беспроигрышно определить стратегию и тактику переговоров с каждым партнером, не ошибаясь в выборе аргументов и контраргументов при движении к поставленной цели.
4-й этап. Вопрос о действиях
Это самый хитрый вопрос в переговорах. Ответ на него во многом предопределяет исход переговоров. Если вам удается получить ответ на этот вопрос, то можно избежать продолжительных дискуссий, множества аргументов и контраргументов и, пройдя пятый шаг – вопрос о перспективах, переходить к заключительному этапу переговоров – этапу создания договоренностей.
Но давайте рассмотрим все по порядку. Что такое вопрос о действиях? Легче всего будет проиллюстрировать его на примере.
Вопрос о действиях предполагает получение ответа от партнера: что можно сделать для достижения соглашения так, как вам это нужно.
Итак, вопрос о действиях:
Михаил Сергеевич, что мы можем сделать для заключения комплексного договора и организации первой поставки на ваше предприятие к 1 июня 2010 года?
Этот вопрос не предполагает отрицательного ответа, каких-либо вариантов отказа, эмоционального сопротивления или неприятия вашего предложения. Именно для получения позитивного ответа от партнеров очень важно расположить партнера на этапе установления раппорта, сделать его своим союзником в достижении целей и соавтором воплощения картины своего видения, сотрудничества с учетом трудностей и возможного беспокойства, которых вам хотелось бы избежать.
ЛИЧНЫЙ ОПЫТ
Однажды на одном международном парфюмерном концерне специалисты отдела закупок попросили помочь решить их проблемы с поставщиками. Вопрос звучал та к: "Как убедить поставщика отпускать продукцию и сырье малыми партиями от 10 кг, тогда как его минимальная партия поставки от 100 кг, а нам 10 кг красителя хватит на год и более". Тогда и возник предметный вариант урегулирования ситуации, а именно сам вопрос о действиях.
– Елена, что мы с вами можем сделать для организации поставок продукции малыми партиями на особых условиях?
Обычно партнер не идет навстречу при такой постановке вопроса, только если собирается мстить вам за ваше давление или пренебрежение личными отношениями на предыдущих переговорах.
Поэтому в каждой сделке помните: Земля круглая, а "пятая точка" – скользкая! И тот, на кого вы надавили сегодня, станет помехой в достижении ваших целей завтра. Иногда помогает искреннее признание своей вины и ошибок. Оно, конечно, может спасти ситуацию, если ваш партнер способен быть великодушным либо если у него есть эмоциональная выгода оттого, чтобы пойти вам навстречу.
Последний пример из личного опыта демонстрирует, что технология Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова работает при сочетании всех этапов и шагов переговоров. Именно поэтому вопрос о действиях нужно задавать до тех пор, пока вы не настроите вашего партнера на тему решения необходимого вам вопроса. Некоторые участники тренингов, не получив ответа на этот тип вопроса, идут дальше. Это неверно. Вам необходимо обязательно получать варианты решений в пользу вашего видения ситуации до тех пор, пока партнеру не придет в голову мысль, как учесть в переговорах и свои и ваши интересы.
При этом, получив ответ на вопрос о действиях, рано почивать на лаврах, необходимо будет закрепить результат с помощью пятого этапа выяснения позиции.
5-й этап. Вопрос о перспективах
Этот вопрос конкретизирует и закрепляет ответ вашего партнера о достижении необходимых целей.
В предыдущем примере о поставках красителя маленькими партиями отдел сбыта партнерской организации ответил: "Предлагаю вам разместить и оплатить заказ на 100 кг красителя, а отправлять его мы будем малыми партиями, разделив с другими заказчиками в вашем регионе".
Естественно, получать в 10 раз больше необходимого смысла не имело, поэтому согласование объема поставки и цены стало делом этапа аргументации, контраргументации и создания договоренностей! Но факт остается фактом – лед тронулся. До тренинга ситуация казалась безвыходной, поэтому рекомендация программировать действия партнера дала свои плоды. Отдел закупок получил алгоритм достижения результата в этом сложном вопросе.
Итак, что такое вопрос о перспективах? Он касается того, как ваш партнер предлагает выстроить схему решения интересующей вас проблемы так, как вам бы этого хотелось, и одновременно – с учетом свои интересы.
Например: Антонина Валерьевна, какой порядок решения вопроса будет оптимальным, на ваш взгляд, на этой неделе?
Это тоже хитрый вопрос, он содержит совещательную логику взаимодействия с партнером, присоединяя его логику мышления, а значит, и его "гигакалории" сознания к решению вашего вопроса.
А когда с людьми советуешься, у них возникает эмоциональная выгода, благодаря которой рациональные выгоды, финансовая заинтересованность и должностные интересы могут уйти на второй план.
Поэтому главная рекомендация в переговорах: делайте ваших оппонентов и партнеров соавторами решенийпо достижению ваших целей. Если человек высказал свою точку зрения и предложил план действий, он всегда будет стремиться делать все возможное, чтобы его рекомендации оправдались, а мнение на порядок достижения цели оказалось правильным. Такова человеческая психология. Верно и обратное: если вы эмоционально восстановили человека против себя, он будет сопротивляться и действовать так, чтобы навязанный вами план действий провалился как можно быстрее или образовалась бы нежелательная ситуация. Дело в том, что главная потребность человека, объединяющая все психотипы, – БЫТЬ ПРАВЫМ всегда и везде. ПРАВОТА укрепляет веру человека в себя, правота придает силы. Правота дарит позитивные эмоции и выступает основой уверенности в себе для каждого из нас. Чем дольше вы пытаетесь отстоять свою правоту в ошибочном поведении, мышлении или действиях, тем больнее вам будет падать в момент, когда "ошибка" вылезет наружу.
Более того, необходимо иметь в виду, что желание быть правым везде и во всем ведет к одиночеству. Одиночество – это цена, которую человек платит за то, чтобы всегда чувствовать себя правым.
Поэтому не бойтесь признавать свои ошибки, приносить обоснованные извинения и менять точку зрения – это важное качество переговорщика – гибкого и уверенного.
АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ
Давным-давно японский самурай наблюдал, как в период большого снегопада огромные ветви дуба склоняли десятки и сотни килограммов тяжелого мокрого снега, который ложился на сучья и, не успевая растаять, обламывал самые толстые и прочные из них.
В то же время гибкие тонкие ветви сакуры, накопив много снега, ловко сгибались, сбрасывая тяжелую ношу, и возвращались в исходное положение, сохраняя изящество и красоту.
Так и древний самурайский род, сопротивляясь компромиссам и не желая идти навстречу ни союзникам, ни врагам, стирался с лица земли, в то время как только гибкость и мудрость были подлинной силой воина, заложившего фундамент и философию древнего мастерства айкидо, позволявшего одерживать верх и, казалось бы, слабым, и безоружным над сильными и хорошо вооруженными.
Именно поэтому искусство задавать вопросы партнерам для достижения ваших целей подобно искусству айкидо – использовать силу противника для вашей самозащиты и защиты ваших интересов.
Выяснение позиций партнера дает вам уникальную возможность подготовить аргументацию, которая позволит еще сильнее объединить ваши позиции, совместные планы и подготовить почву для создания верных и надежных договоренностей.
Третий шаг. Аргументация и убеждение: этапы успешного влияния
Чтобы преуспеть в бизнесе, надо заставить других видеть вещи так, как видите их вы.
Джон Генри Паттерсон
Из этой главы вы узнаете, как правильно использовать аргументы для четырех психологических типов личности, как обеспечить максимальную степень эффективности ваших аргументов и приготовить почву для их действия в ходе третьего шага личных переговоров.
Перед тем как применить искусство аргументации, вы должны быть уверены в том, к какому психологическому типу относится ваш оппонент. Именно для этого психотипа вам необходимо выстроить логику привлечения и принятия аргументов.
Любопытно, что слово "аргумент" (argument) в английском языке обозначает "спор". При этом нельзя забывать о том, что в каждой культуре есть свое понимание и своя философия спора.
В англоязычной и американской традиции действует негласное правило "The argument is war" – "Спор – это война".
Латинская культура, к которой относятся французы, итальянцы, латиноамериканцы, придерживается иной интерпретации феномена спора. В латинской культуре спор – это танец. В танце должны быть удовлетворены интересы обеих сторон.
Часто, сами того не замечая, мы становимся носителями той или иной культуры делового взаимодействия. Начитались ли мы умных книжек, научили ли нас чему-то в школе, видели ли мы, как ведет себя на переговорах наш первый руководитель или любимый актер в кино.
Культура как система ценностей (в нашем случае речь идет о бизнес-культуре) – это совокупность ценностей деловых. Она распространяется, подобно вирусу, с экранов телевизоров, со страниц журналов или из уст наших компаньонов.
Именно поэтому мы часто видим в провалах российских, украинских и белорусских бизнесменов ограничения и ошибки, свойственные западной бизнес-школе.
Необходимо подвергать сомнению любой поступок, любую рекомендацию, любой алгоритм. Приобщаясь к лучшим знаниям, необходимо создавать свое.
Знание, нацеленное на результат, а главное – на состояние, которое хотите сами обрести, на состояние души, состояние дел, состояние вашей команды. Все это создаете вы сами, и вам не на кого будет возложить ответственность за отрицательный результат, кроме как на самого себя. Все достижения нашей жизни, равно как и провалы, создали мы сами, своим действием или бездействием и ленью, фантазерством или гиперконтролем.
Все результаты мы создаем сами и в переговорах. Именно поэтому в тренинге по аргументации есть отличное упражнение. Суть упражнения не только в том, чтобы слушать, но и в том, чтобы слышать, не только в том, чтобы говорить, но и в том, чтобы донести вашу мысль.
Обвинить партнера, что он не понял, всегда легко, но как сложно бывает себе признаться в том, что это ты не донес смысл и выгоду своего предложения до своего партнера. Часто люди заключают сделки вопреки своей выгоде, будучи расположены эмоционально.
АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ
Помню, как случайно стал свидетелем обсуждения результатов избирательной кампании. Два депутата Государственной думы – один бывший, другой действующий руководитель избирательного штаба первого проигравшего депутата – обсуждали результаты кампании.
Спустя несколько дней у первого проигравшего депутата был юбилей, и он, крепко заложив за воротник, несколько часов как заведенный говорил: "Ну и пусть, проиграли, зато у нас команда". Вот такое искусство коммуникации позволило второму депутату, казалось бы, проигрышную ситуацию вывернуть в свою пользу. Очевидно, что поверить в свои достижения всегда приятнее, чем признаться в поражении. Но это уже другая история.
Тем не менее мы удивляемся, почему люди заключают невыгодные сделки. Они просто ставят свои эмоциональные выгоды выше, точнее, их партнеры помогают им это сделать с помощью взаимных коммуникаций.
Но для того, чтобы настроить партнера на нужную вам волну, необходимо хорошо разобраться в человеке и верно определить его психотип – это 1-й этап аргументации.
1-й этап АРГУМЕНТАЦИИ: определить психотип партнера или оппонента.
2-й этап АРГУМЕНТАЦИИ: описание ситуации.
Итак, 1-2-й этапы– это описание ситуации, которую вы считаете исходной для создания договоренностей. Некоторые вещи в ходе переговоров необходимо повторить не раз, не два, иногда даже не 3 раза.
Когда вы продаете, ваше описание ситуации может быть таким:
Чем большую часть стоимости груза вы готовы оплатить перед поставкой, тем лучшую цену мы сможем вам обеспечить.
Когда вы торгуетесь по поводу получения лучших условий кредитования, ваше описание ситуации может звучать так:
Чем лучшие условия вы сможете нам предложить, тем больше наших партнеров будет заинтересовано в сотрудничестве с вами по нашей рекомендации.
В последнем случае партнер получает только эмоциональную выгоду от продвижения: возможность привлечь новых клиентов с нашей помощью, а мы уже можем повлиять на снижение процентной ставки и отсутствие залога.
Это тот принцип, когда грамотный переговорщик может эффективно менять эмоциональные выгоды на вполне осязаемые экономические результаты и привилегии для себя и чем больше выгод вы создаете для партнера, тем больше преимуществ и результатов вы сможете сами получить. Именно поэтому очень важно оперировать знанием психологических особенностей партнера.
3-й этап АРГУМЕНТАЦИИ: сравнение.
Сравнение представляет собой логическую процедуру "взвешивания" вариантов решения на весах, каждая чаша которых содержит взаимоисключающие варианты действий. Сравниваем мы с целью подтолкнуть ум слушателя в желаемом направлении. Что это значит? Это значит, что мы не ждем, как сложится картина в голове нашего визави, а пытаемся ему помочь разложить все так, чтобы его решение складывалось в нужном нам направлении.
Пример переговоров по поставкам заказчику может выглядеть так:
Сергей Геннадьевич, конечно, на данном этапе сравнительно выгоднее покупать при небольшой предоплате, нежели иметь продолжительную отсрочку, поскольку завод резервирует продукцию исходя из серьезности намерений и гарантий закупки под каждого клиента!
В данном случае мы сравниваем варианты для клиента о работе "с отсрочкой платежа" и "в предоплату". К сожалению, многие компании действуют на рынке по принципу лишь бы продать, войти к заказчику, а затем еле-еле сводят концы с концами, решая проблемы с кассовыми разрывами и "раздутой" дебиторкой, поэтому я придерживаюсь принципа, что должны действовать жесткие принципы для менеджеров при работе с клиентами.