ПРОЕКТ: "КУЛЬТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ"
"Кимберли-Кларк" – международная корпорация с богатой многолетней историей, являющаяся крупнейшим в мире производителем продукции для здравоохранения, личной, профессиональной и промышленной гигиены. "Кимберли-Кларк" меняет жизнь миллиардов людей к лучшему. Каждый день компания помогает жителям более чем 175 стран создавать жизненный комфорт, радоваться и смеяться. Для достижения совершенства ей необходимо быть лучшим местом работы для своих сотрудников, поэтому главная миссия "Кимберли-Кларк" – раскрыть потенциал каждого из них.
В 2009 году компания испытывала сложности в достижении результатов: стоимость ее акций достигла самой низкой отметки за последние 10 лет. Сотрудники были демотивированы. Возникла необходимость выработать ясную позицию, формирующую отношение к ответственности за результаты работы.
Для достижения ключевых результатов было необходимо изменить корпоративную культуру, отношения и образ мышления. Требовалось запустить новые инструменты обратной связи и развить систему обмена лучшими практиками.
В задачи проекта "Культура ответственности" входило создание культуры, основанной на моделях поведения One K-C. Это образ действий, необходимый для формирования культуры высоких достижений.
Требовалось изучить и внедрить ключевые инструменты по управлению культурой, вызывающей чувство ответственности для достижения результатов, разработать планы развития индивидуальной и групповой ответственности, а также увеличить финансовые показатели компании по объему продаж и операционной выручки.
Целевой аудиторией проекта стали все сотрудники, потому что каждый является ценностью компании и помогает ей достигать поставленных целей.
Для пошагового формирования культуры ответственности для всех сотрудников провели ряд тренингов. Разработчиком стала американская компания Partners In Leadership, Inc. – первый поставщик услуг по обучению ответственности в мире. Компания помогла тысячам организаций и сотням тысяч людей, от представителей руководства до рядовых сотрудников, разработать стратегию по повышению ответственности при достижении ключевых коммерческих целей. Услуги по обучению и консультированию Partners In Leadership "Три метода повышения ответственности" (Three tracks to creating greater accountability®) используются более чем в 50 странах в большинстве отраслей промышленности.
Перед проведением тренингов тренеры посетили аналогичные тренинги в зарубежных офисах "Кимберли-Кларк", чтобы получить нужный опыт.
Акцент был сделан на методы проведения тренингов, восприятие материала его участниками, а также на культурные различия аудитории (тренинг является универсальным более чем в 150 странах). Задача тренингов – выявить ключевые цели для формирования культуры ответственности, аргументации изменений, теоретической и практической базы основных инструментов. Посттренинговая поддержка осуществлялась на постоянной основе линейными менеджерами и генеральным директором.
Все новые сотрудники тоже формируются в группы и проходят тренинг у сертифицированных внутренних тренеров.
Для развития культуры ответственности выдвинули инициативу о подготовке лидеров программы. Чтобы стать лидером культуры ответственности, требовалось совершить определенные действия. Для оценки эффективности программы использовали систему ключевых показателей.
Основными нематериальными мотиваторами проекта стали честность, открытость и прозрачность – отношение и поведение сотрудников компании, следующих культуре ответственности.
В качестве вспомогательного инструмента создали плакаты, которые размещались в офисах и рассказывали об основных принципах культуры ответственности "Кимберли-Кларк". Также использовался раздаточный материал: листовки, рабочая тетрадь и карточка "Спасибо тебе". Проект освещали на всех внутренних порталах компании, для него создали специальный раздел, позволяющий сотрудникам в любое время оставить обратную связь.
Программа "Культура ответственности" передает персоналу единое понимание таких понятий, как "быть над чертой" или "быть под чертой", отмечает важность обратной связи и способность конструктивно принимать ее от коллег, обращает внимание на необходимость делиться историями о хороших примерах проявления сотрудниками моделей поведения One K-C и своевременно выражать им свое признание.
Результаты. Руководство компании уверено, что программа помогла сотрудникам достичь высоких результатов в работе, ставя в приоритет личную ответственность, честную обратную связь и применение моделей поведения в повседневной деятельности.
Сформированы культурные убеждения, отражающие необходимость изменений культуры и вызывающие чувство ответственности для достижения результатов. В компании уменьшилась текучесть кадров, повысился уровень вовлеченности сотрудников и финансовые показатели.
Изучены и внедрены ключевые инструменты по управлению культурой, которые требуются для ускорения ее изменений в рамках организации. Проводятся ежегодные стратегические сессии для лидеров компании, где выявляются проблемные места и определяются направления стратегического развития.
Разработаны планы развития индивидуальной и групповой ответственности сотрудников, включающие не только профессиональный разрез, но и личностные факторы.
Улучшилась коммуникация и обратная связь между сотрудниками: только в России заполнено около 1000 карточек "Спасибо тебе". Многие использовали электронную карточку на внутреннем сайте компании либо AnyTime Feedback в системе постановки целей развития.
КОМПАНИЯ "ПЭК"
ПРОЕКТ: "ГЕНЕРАТОР ЭНЕРГИИ СЧАСТЬЯ"
Компания "ПЭК" занимает лидирующие позиции на рынке транспортных услуг, осуществляет доставку сборного груза по всей России, соединяя партнеров от Калининграда до Владивостока и от Мурманска до Сочи.
Основой успеха любой компании является профессионализм ее персонала, поэтому работодатели заинтересованы в талантливых сотрудниках, лучших в своей области. Но EVP многих организаций, как правило, не уникальное: большинство работодателей предлагают стабильность, возможность роста, разнообразное обучение и веселый, дружелюбный коллектив. При этом часто декларируемые корпоративные ценности воспринимаются далеко не всеми – это факт. Поэтому в "ПЭК" сделали ставку на уникальную корпоративную культуру взаимного доверия и уважения к сотрудникам и клиентам, основой которой являются источники энергии оптимизма, стремление к повышению профессионального уровня и расширению круга влияния в повседневной рабочей деятельности.
Сделать клиента счастливым могут только счастливые сотрудники, транслирующие высокие стандарты сервиса и клиенто-ориентированности. Для этого необходимо создать разные каналы трансляции корпоративной культуры, где каждый сможет найти свой источник позитивной энергии.
Проект был нацелен на всех сотрудников компании, поскольку именно они являются носителями корпоративной культуры.
В основу стратегии легли тезисы тренинга Ф. Гузенюка для топ-менеджеров об источниках энергии в работе, придающих сотрудникам ощущение счастья по ходу деятельности, а именно:
• оптимизм как способность заглянуть в лицо трудностям и преодолеть их;
• поток как состояние вдохновения и полной вовлеченности в текущую деятельность;
• осмысленность как чувство искренней и глубокой веры в то, что делаешь, и ощущение значимости своего вклада;
• профессионализм, позволяющий быть не просто специалистом, а экспертом в своей области, привносить в работу радость от новых идей и открытий, предотвращать скуку и профессиональное выгорание, находить зоны развития и удовольствия даже в том деле, которое кажется досконально ясным;
• любовь как источник развития атмосферы взаимного доверия и уважения, обмена позитивной энергией;
• геймификация для внесения игрового аспекта в трудовую деятельность, умение воспринимать работу как увлекательную и интересную игру, в самых сложных ситуациях работать на результат с азартом и увлеченно;
• влияние как способ превращения трудностей и препятствий в возможности, способность достигать выдающихся результатов и черпать в этом новую энергию.
В рамках проекта провели много разнообразных мероприятий: день рождения компании с выездом за границу на три дня руководства и лучших сотрудников, отобранных по специальным критериям; конкурс для филиалов "Самый лучший Новый год"; утренник для детей сотрудников, на котором персонажами были сами родители; конкурс филиалов на лучший торт с эмблемой компании; программа летней стажировки для детей сотрудников; конкурс красоты для офисов филиалов; авторалли и многие другие.
Особо хочется отметить двухдневный велопробег Москва – Тула, в котором приняли участие 140 руководителей. Он включал короткие остановки для отдыха и питания, а также две ночевки в отелях.
Все мероприятия были направлены на создание источников энергии и мотивации талантов. Участвуя в них, сотрудники проявляли именно те качества и компетенции, которые от них требовала компания на старте, – готовность к испытаниям, умение бросить вызов себе, стремление решать трудные задачи и видеть в трудностях новые возможности, потребность испытать свои силы, реализовать умения и навыки в сфере наиболее эффективного приложения усилий.
Все мероприятия освещались в корпоративном журнале и на внутреннем портале компании.
Результаты. Проект помог добиться глубокой вовлеченности персонала в текущую деятельность. Исследование вовлеченности в 2013 году дало следующие результаты: удовлетворенность работой – 84 %; понимание и разделение миссии, целей, ценностей компании – 87 %; психологический климат и отношения в коллективе – 85 %; средний уровень – 77 %. Такое исследование проводится ежегодно, и показатель вовлеченности постоянно улучшается.
Были разработаны восемь учебных курсов в формате компьютерной игры, которые привнесли игровой аспект в повседневную трудовую деятельность.
2.4. Как создать уникальное EVP?
Как создаются эффективные EVP, способные привлечь лучших кандидатов и надолго удержать ценных сотрудников? Как сформировать уникальное ценностное предложение работодателя, подходящее именно вашей компании? Как донести его до целевой аудитории? Компании, проекты которых представлены в данной главе, активно работали над решением этих задач. Уникальное предложение HR-бренда позволило им выделиться на рынке труда, сделать более эффективным подбор персонала, усилить позитивное отношение сотрудников к компании.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
Мне кажется, что вопрос технологии создания ценностных предложений работодателя сегодня не является тайной за семью печатями. Достаточно в одном из популярных поисковиков ввести запрос "EVP – это", и вы без труда найдете практическую инструкцию по разработке такого предложения. Известны основные блоки и их атрибуты, опираясь на которые можно провести диагностику нынешнего положения дел и выработать канву будущего ценностного предложения. Более того, очень внятно обозначены выгоды компаний, управляющих своим EVP, и риски тех, кто не придает данному аспекту управления должного значения или вовсе его игнорирует. Можно познакомиться и с типичными ошибками, ловушками при разработке и внедрении EVP.
Речь идет именно об уникальности ценностного предложения. Я вижу несколько аспектов, влияющих на успешность такого проекта в компании любого масштаба.
• Искренняя заинтересованность лиц, принимающих решения: акционеров, топ-менеджмента.
Когда собственники и высшее руководство искренне заинтересованы в хорошем результате? Правильно, когда они связывают положительный результат проекта с личным результатом. Иными словами, если собственники довольны персональными достижениями, скорее всего, они считают, что их компания и так самая замечательная, то есть люди должны быть счастливы, если их берут сюда на работу. Ни о каком EVP они не станут задумываться, в крайнем случае поддержат на словах. А вот если ситуация, прежде всего экономическая, начинает волновать собственников, они недовольны своими результатами, то постепенно к ним приходит понимание того, что применявшиеся ранее способы управления бизнесом вообще и персоналом в частности недостаточно эффективны. Здесь интерес к новым методам, в том числе к управлению на основе ценностей, будет расти, но и этого недостаточно.
• Тестовые проекты.
Людям, владеющим бизнесом, нужны яркие доказательства, что такое управление им выгодно и приведет к желаемым личным результатам. Чужие примеры не слишком помогают. Экономия на фонде оплаты труда, рост уровня приверженности сотрудников, привлечение лучших кандидатов – все это интересно на примере собственного бизнеса или хотя бы убедительных ситуаций в отрасли. Поэтому я бы рекомендовала разрабатывать уникальные EVP только по инициативе лиц, принимающих решения, и начинать с тестовых проектов – в рамках одного направления, департамента, функциональной единицы, чтобы можно было точечно замерить результат до и после.
• Осознание истинных ценностей компании.
Мне кажется, тема EVP и – более широко – HR-бренда зачастую именно потому не отличается уникальностью, что происходит замещение понятий: то, как мы хотели бы себя осознавать, и есть реальность. Проще говоря, желаемое выдается за действительное, поэтому EVP не является уникальным и не работает. То есть, прежде чем разрабатывать желаемый образ, хорошо бы понять, что сегодня происходит с ценностным предложением, что на самом деле видит компания в понятиях "организация", "люди", "работа", "вознаграждение", "возможности", "условия труда". При ближайшем рассмотрении станет ясно, какие ценности сегодня реально приживаются.
При этом стоит учитывать несколько уровней диагностики, применяя интегральный подход Кена Уилбера:
• внутренний личностный уровень – убеждения лидеров, мотивация сотрудников;
• внутренний коллективный уровень – традиции, неписаные правила, табу;
• внешний личностный уровень – поведение, знания, навыки, проявляемые способности;
• внешний коллективный уровень – прописанные инструкции, процедуры, системы и процессы.
Из выявленных ценностей лучше оставить в предложении для сотрудников те, которые помогают организации расти. Те, что ей мешают, следует заменить на более эффективные, способствующие развитию и достижению стратегических целей. Здесь я бы очень рекомендовала работу учеников профессора К. Грейвза "Спиральная динамика" – она поможет провести диагностику ведущих ценностных мемов организации (подобие ДНК человека) и увидеть ценности, способствующие ее дальнейшему росту.
Анна Московченко, консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:
Структура EVP включает шесть основных блоков:
1) компания;
2) люди;
3) работа;
4) вознаграждение;
5) условия труда;
6) возможности.
Это то, от чего нужно отталкиваться, продавая компанию соискателю.
Все чаще на рынке труда возникают ситуации, когда успешный кандидат замотивирован не только на материальное вознаграждение. При прочих равных условиях он выберет работу в организации, где предусмотрены бенефиты, отличные от финансовой мотивации, например:
• возможность повышения квалификации и карьерного роста;
• наличие плавающего графика;
• уникальная система поощрений (поездки за границу, подарки к праздникам, компенсация фитнес-программ).
Поэтому работодатели, старающиеся не только найти, но и удержать квалифицированного сотрудника, нередко прибегают к подобному способу мотивации.
Что же дает хорошо продуманное EVP работодателю?
• Во-первых, это основная движущая сила в притяжении талантов.
• Во-вторых, это повышение уровня приверженности не только приходящих, но и уже работающих сотрудников, а также снижение коэффициента текучести кадров.
Для создания не просто уникального, а конкурентоспособного EVP в первую очередь необходимо провести исследования внутри компании. Это может быть коллективное совещание или (с целью генерирования более откровенных ответов) анкетирование персонала. В любом случае EVP должно быть нацелено на сотрудников, подбор которых осуществляет данная компания. Например, при рекрутинге молодых специалистов стоит ориентироваться главным образом на предоставление возможности профессионального и карьерного роста; при поиске опытных работников полезно задуматься о сложности и интересности задач, которые им будут ставиться, а также о компенсации разных расходов.
ГРУППА КОМПАНИЙ "ЛАМА"