Все мы в чем-то разбираемся лучше, а в чем-то хуже: кто-то прекрасно знает строение крыла бабочки, и в этом вопросе ему нет равных, кто-то замечательно ориентируется в процессах, происходящих внутри вулкана, кто-то знает бухучет так, что профессиональные аудиторы из Минфина не могут ему задать ни одного каверзного вопроса. У каждого есть своя ключевая компетенция. Чтобы обойти твердую позицию оппонента, нужно использовать свою компетенцию (оттягивать суть переговоров в сторону своей ключевой компетенции). Как? Например, задавая вопросы по той теме, которую знаешь лучше собеседника.
Например, если вы инженер, технический специалист, а разговариваете с экономистом, который привык оперировать цифрами, ваша задача – добиться его согласия на выделение денег для изготовления опытного образца. Он более компетентен в цифрах, оценке экономики, поэтому, если вы начнете разглагольствовать о преимуществах экономической выгоды, толку не будет. А вот если он будет говорить о технических достижениях этого прибора, то это будет "пустое место" в его речи. Значит, ваша задача – задавать вопросы о технических возможностях и способах применения прибора.
Для примера возьмем кондиционер нового типа. Если вы начнете экономисту рассказывать об экономии электроэнергии и подсчитывать суммы на разработку экономичного движка, то окажетесь на его поле. А на поле компетенции экономиста вам делать нечего!
Ваша позиция (компетенция) – перевести разговор в сторону технических характеристик кондиционера (воздух охлаждает, ионизирует и т. д.). И это легко можно будет продемонстрировать. То есть кислорода будет больше в комнате, самому экономисту будет легче дышать. Здесь вас не свернут с позиции. Вы можете даже продемонстрировать кучу графиков, материалы исследований о том, что повышение процента кислорода в офисных помещениях улучшает самочувствие работников и т. д. На этом поле вы будете себя чувствовать достаточно уверенно, а значит, у вас больше шансов выиграть переговоры по финансированию технического задания.
Не помешает задавать вопросы в рамках своей компетенции: "Скажите, пожалуйста, сколько литров свежего воздуха в час кондиционер производит?" Экономист, понятное дело, ответа не знает. И вы продолжаете: "Это тип кондиционера 18МКС10, он производит два литра холодного воздуха в минуту. А наш кондиционер с таким же двигателем, такой же мощностью производит три литра холодного воздуха в минуту. Понимаете?"
На руку вам и наводящий вопрос: "Скажите, пожалуйста, а наша модель кондиционера больше или меньше производит?" И сразу можно перейти к прямому предложению. Или задать еще уточняющий вопрос: "Как вы считаете, в нашем новом техническом задании лучше учесть три литра холодного воздуха в час или три литра холодного воздуха плюс ионизация?" (Это уточняющий вопрос из серии "или/или", и надо формулировать его так, чтобы любой ответ вас устроил.)
1. Найдите "объезд" путем анализа ситуации и слов оппонента.
2. Поворачивайте "машину переговоров", используя свою компетенцию.
Глава 15. Верить нельзя никому
Продолжаем тему обхода препятствий и сосредоточимся на самом диалоге. Если оппонент утверждает что-то, что выглядит обоснованно, то верить сразу можно только в случае движения диалога к вашей цели, а не от нее.
Зачастую в переговорах оппонент выдвигает аргумент, который выглядит незыблемым. Ключевое слово – "выглядит". Когда вы ведете диалог, некоторые вещи кажутся обоснованными и хочется с ними согласиться. Например, вы обещали подчиненному отпуск, а надо оставить его работать. Срочный заказ, скажем. И вам подчиненный в разговоре заявляет: "Мы с вами договорились об отпуске, и я собрался на чемпионат мира по футболу". Допустим, этот сотрудник не из тех, кому можно просто приказать под угрозой увольнения. Надо договариваться.
У оппонента два аргумента: "Вы обещали" и "Чемпионат мира именно в эти дни".
Для начала замечу, что раз подчиненный выдвинул два аргумента, то он дает вам право выбора, с каким из аргументов работать. Чемпионат мира никто переносить не будет – звучит незыблемо, верно? Давайте порасспрашиваем оппонента – о любимом деле приятно говорить. Начнем с вопроса: "В какой день играет твоя любимая команда?" Дальше: "А работу ты тоже любишь, правильно? Давай я тебе навстречу иду, а ты – мне. Чемпионат мира идет не один день. Давай я тебе авиабилеты куплю на те дни, когда играет любимая команда, а все остальное время ты будешь работать на срочный заказ?"
Оппонент, естественно, будет возражать. Тогда можно задать ему следующий вопрос: "Ты ничем, что ли, не готов поступиться? У нас клиент такой важный, а ты ничем не готов пожертвовать. Я уже второй раз иду тебе навстречу – сначала отпуск пообещал в разгар сезона, теперь вот готов авиабилеты на игру оплатить, а ты упорно не хочешь помочь родной фирме. Как же так?"
Из аргументов "Вы мне обещали на это время отпуск" и "Чемпионат мира идет только в эти даты" мы делаем предложение обмена: изменение срока отпуска в обмен на оплату авиабилетов. С этим несколько проще работать, потому что из ситуации "соглашайся или нет" мы сформировали базу для торговли. Осталось договориться, что на что меняем.
В гражданском праве есть понятие "оспоримость сделки". В переговорах надо тренировать навык искать "оспоримость" аргументов оппонента. Это не значит, что надо оспаривать все подряд. Лучше прислушиваться к аргументации собеседника, искать логические нестыковки, задавать вопросы.
Например, часто в диалоге звучит оценка. При формулировке "Этот человек украл" используется оценочный глагол действия (с его значением можно спорить: не было умысла; не украл, а взял на время; не украл, а позаимствовал; взял по договору аренды и вообще уже вернул). Если мы изменим формулировку: "Этот человек взял себе то, что ему не принадлежит", то и ситуация изменится. Легко проверить, брал или не брал. Значит, можно дальше строить на этом свою аргументацию. К похожим глаголам относятся "принес", "отправил", "выполнил", "решил", "получил".
Общее правило: когда что-то утверждают и вроде как надо соглашаться, но вы чувствуете, что соглашаться нельзя, пора задавать вопросы. Мозг уже примерно прикидывает план действий. Ваш "внутренний наблюдатель" дает сигнал, что с определенным аргументом соглашаться не надо. Возникает чувство беспокойства (ему надо доверять). Всегда, когда человек особенно уверенно что-то утверждает, надо задать несколько вопросов. Может выясниться, что король голый. Спрашивать следует про мелкие детали. Почему про мелочи? Труднее соврать в ответ. К тому же на мелочах не зацикливаются, а в итоге они могут помочь найти обходной путь в переговорах.
С каждым утверждением надо работать (даже если оно звучит объективно). Объективная вещь, будучи изреченной, становится необъективной. Потому что, когда объективная вещь описывается, у нее сразу появляются ограничения. Описательная фраза имеет контекст, имеет смысл. Все это можно трактовать, поэтому как только объективная реальность начинает описываться словами, то перестает быть объективной и подлежит рассмотрению. Вот почему я все время повторяю, что говорить лучше простыми словами (как для семилетнего ребенка) – они воспринимаются мозгом напрямую.
Если вы принимаете тезис оппонента, тогда на него лучше уже опираться ("Вот именно, как вы и сказали…", "Именно так оно и есть…", "Вот в связи с этим я к вам пришел…").
Не спешите соглашаться с твердо звучащим аргументом, задавайте вопросы.
Глава 16. Социальный маскарад
Переговоры мы ведем с ролью. Не с человеком, человек – это отдельная вселенная. А как вести переговоры со вселенной? Если роль человека не определена четко и ясно, то непонятно, что он может сейчас решить, а что – нет, на что он может дать согласие, на что – нет. Прав был Шекспир, когда утверждал, что весь мир театр и люди в нем актеры (еще говорят, что люди носят маски).
Поищем отличия между ролевым и неролевым восприятием оппонента. Грузный мужчина примерно 45 лет, который носит пальто и кепку, – что мы можем решить с этим человеком? Что он может, а чего – нет? Что ему интересно? А если, например, он отец семейства? У нас появляются довольно устойчивые социальные ожидания. Раз отец семейства, то способен брать ответственность, способен проявлять заботу и чуткость по отношению к детям и т. д. (вот набор положительных социальных ожиданий). Роль отца семейства – это совокупность положительных и устойчивых социальных ожиданий. Понятно, о чем с человеком можно говорить и договариваться.
Присвоим ему роль мошенника. Внешность осталась та же самая, а вот человеческие качества уже подразумеваются иные (так называемые негативные социальные ожидания). Как с таким человеком договариваться?
В общем смысле роль – это совокупность устойчивых социальных ожиданий поведения субъекта. Роль очерчена границами, которые есть ожидания общества от возможного поведения человека в этой роли. И когда мы видим границы роли и понимаем, чего ожидать от человека, который находится в определенной роли, уже можно договариваться. Мы можем обоснованно допустить, что этот человек знает лучше. Если это технический директор, значит, он более компетентен в технических вопросах и в каких-то конкретных деталях. Если финансовый директор, то его компетенция – это цифры.
Выбор роли важен, чтобы найти опору для обозначения собственной позиции в переговорах. А самый простой способ определения роли собеседника – прочитать на визитке (если должность или специальность вам незнакомы, спросите у собеседника или поищите в Интернете). Если переговоры идут с человеком, роль которого вам так и неясна, пойдите очевидным путем: "Ну вы же отец семейства", "Вы же мать", "Вы же специалист по ядерной физике"… (Если не угадаете, скорее всего, собеседник назовет роль сам: "Нет, я специалист по квантовым частицам, а это вовсе не вся ядерная физика".) И, когда роль оппонента наконец станет вам ясна, вы быстро поймете, с кем имеете дело и о чем с этим человеком можно договариваться.
Вернемся к компетенции роли. Она важна для того, чтобы определить позицию, которую вы будете защищать в переговорах. Основное правило здесь таково: надо говорить о том, что знаешь, и не говорить о том, чего не знаешь (это и есть компетенция роли).
Приведу простые примеры (взяты из книги Е. Самсоновой "Роли, которые играют люди").
– Дмитрий, вы же опытный менеджер.
– Больной, подождите, доктор сейчас вас примет.
В первом примере Дмитрий не просто менеджер, а опытный менеджер. Значит, у него больше прав (и обязанностей), чем у неопытного. Роль больного имеет еще более четкий набор ожиданий (как и роль доктора). Их взаимные права и обязанности все представляют примерно одинаково.
В переговорах важно следить за тем, в какой роли мы ведем диалог и куда клонит оппонент, и возвращать его к той роли, какая нам выгодна.
Параметры, определяющие роль (по Самсоновой):
• название роли;
• правила роли: права и обязанности человека в роли;
• сценарий роли: ожидаемое поведение в роли и возможный набор действий.
Тема роли достаточно сложна и обширна, поэтому привожу краткое резюме:
• социальные ожидания от ролей в обществе примерно одинаковые, и ваш оппонент это тоже понимает. Следовательно, не стоит отвлекаться на личность человека, с которым вы ведете переговоры. Как говорят американцы, ничего личного, только бизнес;
• личность появляется там, где переговоры заканчиваются и начинается просто разговор, поэтому перехода на личности надо избегать, если вы хотите добиться результата, а не поговорить "за жизнь".
1. Назовите роль оппонента или побудите его самого ее назвать.
2. Следите за тем, в какой именно роли сейчас находитесь вы сами.
Глава 17. Анализ ситуации
Чем характеризуется переговорная ситуация? Приходится принимать решения в условиях неопределенности. Это ее отличает от юридического конфликта, в котором есть законом установленные правила и принципы применения этих правил. Чтобы снизить неопределенность, надо провести общий анализ ситуации. Его лучше всего делать письменно, даже если вы очень хорошо знаете ситуацию. Так проще разглядывать картину, чем прокручивать ее в голове.
Мы сейчас говорим о поиске решения для самого себя. Смысл анализа в этом. Решение, которое есть внутри себя, ощущается как правда и является опорой в переговорах. Если решения никакого нет, тогда любое решение, предложенное оппонентом, плюс чуть-чуть давления или манипуляции – и все, победило решение оппонента. Здесь функция переговорщика равна нулю. Пришел, послушал, подписал и ушел.
Стороны вступают в диалог по какому-то вопросу. После этого диалога обе стороны выходят с решением либо возвращаются в диалог. Либо они могут выйти с решением оставить все как есть – и ситуация продолжит развиваться самостоятельно. Поговорили и разошлись. Но последствия-то наступят в любом случае (вопрос только, какие именно). И грамотный переговорщик просто обязан проанализировать варианты развития событий.
Иногда после анализа становится ясно, что можно ничего вообще не делать, если лодка плывет в нужном для вас направлении. В таком случае время на вашей стороне и единственная цель в переговорах – собрать информацию о развитии событий и сравнить ее со своим прогнозом. Если все совпадает, ситуацию достаточно отпустить – результат приплывет сам.
Есть и оборотная сторона. По определению переговоры – это борьба за согласие другой стороны. Есть беспроигрышный сценарий другой стороны – говорить "нет" (вы всегда должны быть готовы к такому развитию сюжета, когда оппонент отвечает "нет" на все ваши аргументы). Анализ последствий во времени важен не только для того, чтобы понять, как ситуация на самом деле будет развиваться с высокой вероятностью, но и для того, чтобы быть более готовыми к разным вариантам развития событий, чем оппонент. Как говорил один товарищ другому, когда они шли охотиться на медведя: "Мне не надо бежать быстрее медведя, достаточно бежать быстрее тебя".
Вспомним Ивана Сусанина. В отличие от поляков он знал, куда идти. А вот у поляков не был проведен анализ последствий ситуации до того, как они в нее вступили. Они не знали вариантов дороги, Сусанин знал. Итог известен. Исторически доказано, что человек, который лучше знает варианты дорог, имеет больше шансов дойти туда, куда хочет прийти.
Каким образом просчитать варианты развития событий? Введем такое понятие, как слои анализа. Под слоями анализа мы будем подразумевать связанный причинно-следственной связью пласт событий.
Слои нужны, поскольку "нельзя объять необъятное" (Козьма Прутков). Приступая к анализу всех последствий сразу, можно отвлечься от важного вопроса, переключившись на более интересный, и пропустить выгодное решение.
Начнем с технологического слоя. Он представляет собой проверку последствий, которые наступят в образе действий или способе совершения операций по мере развития ситуации во времени.
Хороший пример – сотовая связь. Развитие технологий привело к совершенно фантастическому уменьшению размеров электронных устройств, их компактности и быстродействию. Представим себе переговорную ситуацию хозяина пейджинговой компании "Халявин и партнеры" с каким-нибудь фондом, который предлагает купить этот бизнес. Хозяин пейджинговой компании не просчитывает последствия изменений в технологическом слое (что когда-то телефоны были размером с чемодан, а теперь размером с пачку сигарет). Если потратить время, посидеть и подумать, то можно допустить, что тенденция уменьшения размеров продолжится (то есть можно разглядеть тенденцию и сообразить, что надо продавать или принципиально менять бизнес).
Но у хозяина в голове такого решения нет. Он не согласен на ту цену, которую ему предлагает фонд. Он полагает, что все будет и дальше замечательно. Сейчас у него полтора миллиона пейджеров на обслуживании, существенный ежемесячный доход и все замечательно.
Чем все закончилось, мы знаем. Теперь у каждого смартфон. До свидания, пейджеры.
Второй слой анализа – экономический. Как бы ситуация ни развивалась, на экономике она точно отразится. Экономический слой анализа включает в себя изменение как финансовых, так и иных ресурсов, которые могут быть обменены на деньги. Товары, услуги, полезные программы, алгоритмы – все, что можно отделить и обменять на деньги, подлежит анализу в экономическом слое.
Третий слой – технический (физический). Здесь предмет анализа – это взаимное расположение измеримых объектов окружающей реальности. Проще говоря, где, что и как расположено. На первый взгляд может показаться, что этот слой значительно удаляет нас от темы переговоров. Кому какая разница, где именно находится предмет спора? Есть разница. Местоположение помещения напрямую влияет на цену аренды. Удаленность объекта работ от основных магистралей поднимает стоимость доставки материалов. Если вы занимаете офис на один этаж выше оппонента, угроза протечки воды влияет на вас обоих. При внешней банальности физического слоя выводы и следствия из него могут дать ключ к победе в силу твердости физических фактов – с ними очень трудно спорить.
Юридический слой. В условиях переговоров, когда вопрос еще не перешел в юрисдикцию суда, остается поле принятия решений двумя сторонами. И какая из сторон что придумает, мы пока не знаем. Если одна из сторон убедительно излагает будущую последовательность юридических событий и вторая сторона этому верит, то может избежать суда. При этом при более подробном анализе вполне может выясниться, что суд, наверное, принял бы другое решение. Но оппонент был так убедителен, что второй с ним согласился.
Психологический слой (комфортно/дискомфортно). Если кому-то комфортно идти на поводу у другого, то ситуация так и будет развиваться. Достаточно одобрения знаковой фигуры, которая говорит: "Да, хорошо, молодец!", чтобы человек шел в нужном направлении. А это уже как раз то самое, о чем мы и говорили, то, что нужно переговорщику. И, если мы понимаем при анализе последствий, что в психологическом слое человеку нужно просто получить одобрение, значит, надо его похвалить. Или, если оппонент боится чего-то, допустим полиции, достаточно ясно ему показать, как именно мы можем привлечь полицию, и предложить решать ситуацию здесь и сейчас.
Эстетический слой (красиво/некрасиво). Бывают ситуации, когда прямого конфликта интересов нет. Например, муж с женой выбирают шторы в спальню. Есть эстетические последствия? Есть. Если никакие шторы не повесят, эстетика пострадает. Значит, решать что-то надо. Анализ последствий приводит к тому, что появляется общий знаменатель: и мужу и жене не нравится окно без штор. Далее начинается обсуждение. Отсутствие анализа последствий по эстетическому слою может привести к конфликту:
– Милый, а тебе какие шторы больше нравятся? С цветочками или в горошек?
– Да мне все равно.