Вроде бы что такого? Возможно, мужу действительно неважен цвет штор. Но женщина в нашем примере печется об эстетике и хочет учесть вкус партнера, а он не потрудился проанализировать последствия изменений в эстетическом слое. И получает конфликт здесь и сейчас в виде претензии: "Ты меня игнорируешь". Я привожу этот пример потому, что у нас не принято учитывать эстетику. Но в итоге можно получить сопротивление партнера логичному на первый взгляд решению – просто потому, что это решение выглядит для него некрасивым.
Как разбирать ситуацию по слоям? Для начала нужно ее записать, чтобы не пропустить какую-нибудь важную мысль. Начинать анализ нужно с экономического слоя (он наиболее понятен всем, ведь деньги – неотъемлемая часть нашей жизни. Тут все просто объяснить и самому несложно разобраться).
Второй слой – технический (здесь тоже ничего сложного: есть общие законы – железо ржавеет, дерево горит, краны протекают и т. д.).
Анализировать надо все слои, даже если очевидное и выгодное решение нашлось в первых слоях. Необходимо обязательно перебрать последствия по всем слоям, даже если это занятие кажется скучным. Почему? Потому что в другом слое может лежать поражение, и если оппонент его найдет, а вы – нет…
Подведем итоги: анализ изменений позволяет нащупать переговорную позицию, чтобы диалог шел конструктивно. Обсуждать последствия, которые объективно наступят, – нормальное явление. Одно дело, если вы кому-то угрожаете или на кого-то давите, убеждаете что-то купить или продать. А другое дело – вы обсуждаете последствия: что будем делать, с чем останемся, как будут развиваться события…
Анализ возможностей направлен на прощупывание заданных ограничений, которые мы не можем изменить. И тех действий, которые мы можем беспрепятственно осуществить. Ключевое слово – беспрепятственно. То, что вам можно помешать сделать, есть ограничение.
Следующая схема взята из SWOT-анализа (в русском языке его называют СНВУ-анализ (по первым буквам ключевых показателей: Сила, Немочь, Возможность, Угроза). Группировка факторов по четырем категориям дает нам полноту вариантов реагирования и вместе с анализом последствий достаточно данных для обоснованного решения по предстоящим переговорам. А главное – позволяет победить соперника в переговорах.
Представьте, что вы командир взвода, которому надо занять оборону и противостоять роте. Соотношение сил не в вашу пользу. Что может изменить ситуацию? Владение инициативой (строится на знании своего взвода, вариантов перемещения и огня противника и знании местности). Желательно еще учесть прогноз погоды.
Разберем пример.
В коммерческой организации директор издал приказ, что с первого числа следующего месяца суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00. Руководителям подразделений была поставлена задача довести приказ до подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить соблюдение нового распоряжения.
На одной из вечерних планерок начальник отдела объявил своему коллективу о введении нового приказа. Менеджер 1 Михаил открыто высказался в защиту законного выходного дня. Его высказывания поддержал коллега и друг – менеджер 2 Александр, который сказал, что если так и дальше дело пойдет, то ему с другом придется искать новую работу с более удобным графиком.
Пришла первая рабочая суббота, и в подразделении недосчитались двух человек – Александра и Михаила. Информация об их отсутствии дошла до директора. В понедельник он вызвал руководителя отдела для серьезного разговора.
В ситуации четыре роли: директор, начальник отдела и два менеджера.
Проведем анализ возможностей для двух ролей – начальника отдела и менеджера 1.
Роль начальника отдела
Сила: имеет право отдавать обязательные для выполнения распоряжения в пределах данных ему вышестоящим руководством полномочий.
Немочь: зависит от оценки вышестоящего руководства.
Возможность: может проявить себя в решении управленческой ситуации. Способен повысить свой авторитет среди подчиненных.
Угроза: может потерять авторитет среди подчиненных. Может получить негативную оценку у высшего начальства.
Роль менеджера 1
Сила: отстаивает законные права. Из ситуации видно, что график работы был понедельник – пятница, да и время с 8:00 до 18:00 неприемлемо при пятидневной рабочей неделе. Если бы менеджеры работали по сменному графику, то директору не надо было бы издавать приказ – и так в субботу какая-то смена бы работала.
Немочь: своим публичным выступлением на планерке посягнул на авторитет начальника отдела. В итоге открыто противопоставил себя начальнику; теперь не просто подчиненный, но и соперник начальника.
Возможность: может поднять свой авторитет среди коллег как "общественный защитник".
Угроза: за невыход на работу может быть уволен (борись потом за права в суде и трудовой инспекции, а семью на что кормить все это время?).
Резюме. Анализ возможностей проводится по следующим правилам.
Сила – рычаг, который у вас под рукой. Силой будет только то, что легко и быстро можно применить. Легко и быстро означает, что на пути применения силы вы контролируете каждый шаг.
Немочь – возможный вред, который легко нанести и от которого трудно защититься.
Возможность – выгодные варианты развития событий в создавшейся ситуации.
Угроза – ближайшие негативные последствия, которые вам грозят.
Анализ дает сильное конкурентное преимущество. Если оппонент не потрудился провести анализ, а вы продумали, как ситуация может развиваться, появляется возможность направить оппонента в нужную сторону. Анализ последствий и возможностей ситуации дает первые варианты развития сценария переговоров.
Два важных факта касательно анализа:
• анализ последствий – операция циклическая, то есть мы снимаем с ситуации слой за слоем, пока не поймем, что просчитали основные варианты;
• имеет смысл рассматривать только ближайшие изменения. Логичные варианты развития событий, вытекающие из условий сложившейся ситуации, дают достаточно информации.
Оцените возможности ситуации и ее последствия ДО начала переговоров.
Глава 18. Мужик сказал – никто не понял
Речь пойдет о ясности изложения.
Когда мы вступаем в переговоры с собеседником, наша цель – его согласие. Соглашение на взаимных, может быть, общих интересах. Если нам не нужно согласие собеседника, то к чему нам вступать в переговоры? Мы просто можем взять то, что хотим.
Итак, в переговоры мы вступаем для того, чтобы получить согласие собеседника.
Есть техники переговоров, построенные на манипуляциях, уловках, следовании психологическим стереотипам, жесткой риторике, демагогии… У них общий недостаток – полученное согласие зачастую является вынужденным, то есть человек соглашается, но ощущает неудовлетворенность. Он чувствует, что зря согласился. Если его продавили или обманули, возникает желание отомстить. Что еще хуже – он стремится найти способ изменить результат переговоров. То есть на итог таких переговоров трудно опираться. Или человек просто старается держаться подальше от такого собеседника и от этих ситуаций, что разрушает отношения. Мы с вами будем рассматривать способы получения согласия без манипуляции. А для этого нужно найти общую точку зрения.
В поиске мешает полисемия, когда одно и то же слово для разных людей имеет разные значения. Контекст раскрывает смысл слова, но порой проблема в том, что слова контекста тоже имеют определенную полисемию (в большей или меньшей степени), – и двое уже спорят потому, что говорят об одном и том же разными словами. Нам очень важно, чтобы собеседник нас понял – и понял более или менее однозначно.
Как повысить качество своей речи, чтобы у оппонента было меньше шансов трактовать ваши слова в невыгодную для вас сторону? Кстати, обратите внимание, что я пишу "невыгодную для вас", а не "в выгодную для него" сторону.
Изменение смысла ваших слов влечет необходимость пояснений, дополнений, уточнений, что сбивает вас с темпа переговоров. Профессиональные переговорщики часто пользуются приемом рефрейминга, даже если он не несет им прямой выгоды. Сбитый с толку человек чувствует себя менее уверенно, а значит, его позицию удобнее развернуть.
Итак, нам важна однозначность.
Первое. Ясность и однозначность обеспечиваются использованием как можно более простых слов для изложения своих мыслей. Подбирайте синонимы или формулируйте сложное понятие несколькими простыми словами. Например, рентабельность инвестиций = доход на вложенные в дело деньги. Социум = общество. Прокрастинация = манера все откладывать на завтра.
Второе. Используйте я-сообщение в том случае, если нужно изложить именно свою точку зрения, а не объективную реальность. Говорите: "Я чувствую, что здесь что-то не так", вместо "Все не так, как ты говоришь".
Третье. При необходимости подробного доведения информации в сложном вопросе излагайте свою мысль постепенно, деля всю картину целиком на слои (см. выше). Если мы сразу доводим до сознания собеседника большую, широкую, многоэлементную картину, то и воспринять ее целиком сложно, и согласиться ему с подробной большой картиной опасно. Очень уж много вариантов выводов из нее получается, что порождает большое сопротивление.
Допустим, нам нужно довести до делового партнера мысль о том, что через два года мы получим миллион на совместно вложенные сейчас деньги. При всей внешней простоте фразы здесь много вариантов развития событий, поэтому стоит ожидать сопротивления вместо согласия.
Лучше излагать по слоям. Например, мы имеем шанс заработать миллион долларов. План разбивается на шаги: "Сейчас мы вложим столько, потом вот столько, а вот здесь уже начнем зарабатывать, здесь вот столько, в итоге миллион. Понимаете?" – "Да, понимаю. Но это же долго". – "Ну, не так долго. Смотрите, вот дела первого месяца, вот второго, вот третьего. В целом два года, не так долго. Первую прибыль начинаем получать через полгода".
Мозг устроен таким образом, что, когда ты начинаешь совершать одну операцию, следующие операции, похожие на нее, совершаются быстрее, в силу того что нейронные цепи выстраиваются в определенную последовательность. Если в процессе изложения переключаться между различными слоями, повторяемости не возникает, нейронные цепи у человека постоянно должны перестраиваться. Хорошо, если у него интеллект, как у Альберта Эйнштейна, он сможет разговаривать одновременно в семи слоях. А если нет? Тогда он начинает выяснять, спорить, а мы потеряем время вместо получения результата.
При концентрации на одном слое вас воспринимать проще.
При подготовке к переговорам те мысли, которые особенно важны для взаимопонимания, лучше всего записывать и выбирать формулировки, которые сложно трактовать двояко. Лучше несколько раз переписать предложение, добиваясь ясности, чем один раз сказать двусмысленно. Сказанного не воротишь – и на ваших словах оппонент может построить победу. Так что не пожалейте времени на подготовку.
Запишите свои основные мысли словами, понятными даже семилетнему ребенку.
Глава 19. При чем здесь древние греки
Тезис с древнегреческого означает "утверждение, выставляемое и потом доказываемое в рассуждении". Развернутое выступление часто излагают тезисно: в кратком виде, выделяя суть.
Ключевые вопросы, которые нужно решить в процессе переговоров, и есть набор тезисов. Чем яснее и однозначнее тезис, тем труднее с ним спорить.
Требования к тезису такие.
1. Чтобы звучал обоснованно (с очевидными вещами трудно спорить).
2. Чтобы был сформулирован простыми словами (понятными даже семилетке).
3. Должен укладываться в одно предложение.
4. Смысл тезиса должен быть един. Что я имею в виду? Не надо включать в тезис две или три претензии, что человек и на работу опоздал, и форма одежды неуставная. Все вместе смешивать не надо. Чем проще тезис, тем труднее найти аргументы против него.
Лучше всего все свои тезисы записывать. Когда вы прокручиваете их в голове, вам все ясно, но когда переносите на бумагу и перечитываете спустя время, может выясниться, что не все однозначно. Возьмем для примера разговор директора с прорабом. Директор уволил одного из подчиненных прораба – монтажника. Не потому, что прораб сам предложил, а потому, что директор так решил. Монтажник нахамил директору. Он был толковым, непьющим, работящим. Теперь у прораба остались двое монтажников – веселые ребята, уважающие крепкие напитки. На объекте нужно монтировать оборудование, двое оставшихся монтажников подшофе. Если монтаж будет произведен неправильно, кто за это будет отвечать? Прораб?
Давайте посмотрим. Был хамоватый, но надежный работник. Теперь осталось двое пьющих, а объект сдавать надо. Прорабу брать на себя ответственность за неправильный монтаж не хочется. Он идет к директору.
И вот мы подходим к сути создания тезиса. У прораба один шанс и одна минута на формулирование своей мысли так, чтобы директор ее хотя бы принял во внимание. Ему нужно донести информацию компактно и доступно.
Получилось так, что подчиненных передвигает директор, а работать с ними прорабу. Директор, по сути, мешает работать. Вместо того чтобы отдавать распоряжения прорабу, он провоцирует конфликты. Прораб не может сказать директору: "Вася, ты не прав, что уволил хорошего работника, а оставил двух алкоголиков. И что, мне теперь за них ответственность нести?"
У директора немало вариантов, как отреагировать. Самый простой: "Ты зачем мне нужен, прораб? Чтобы ты мне тут рассказывал, как тебе жить плохо? Так я заменю тебя на того, кому жить будет хорошо. Иди работай". И так закончатся все длинные формулировки.
Поможем прорабу сформулировать тезис таким образом, чтобы директор был вынужден его обсуждать: "Уважаемый директор! Квалифицированного монтажника вы уволили. Остались монтажники, которые всегда подшофе. Могу я отправить их на монтаж?"
В ответ на это директор тоже может отправить работать. Но на фразу "Иди работай" прораб может сказать: "Ну ладно, пойду скажу Васе, чтобы монтировал оборудование". Прораб больше не несет ответственности за то, каким образом оборудование будет смонтировано. Он эту ответственность передал директору. Что директор будет объяснять заказчику, это уже не проблема прораба. Теперь это проблема директора, ему принимать решение, как выкрутиться из создавшейся ситуации.
Можно тезис сформулировать в форме вопроса: "Смотрите, уважаемый директор, кто принимает решения, тот и несет за них ответственность, верно? Вы приняли решение уволить толкового монтажника. Остались пьющие ребята. Сейчас они немножко выпили. Можно им монтировать оборудование?" Директору остается только два варианта реагирования: первый – согласиться, что оставшиеся монтажники будут монтировать оборудование, и принять на себя риски такой работы; второй – отложить решение вопроса, тем самым затянув срок сдачи объекта. В любом случае ответственность на нем.
Как мы видим, четко сформулированный тезис помогает достичь определенного прогресса в переговорах даже с первой фразы. Вот почему подготовка к переговорам даже более важна, чем сам навык ведения переговоров.
Важный момент: тезис и цель – разные вещи. С цели начинать нельзя, потому что с ней начнут спорить, как только вы ее выложите на стол. Если предварительно вы не подвели оппонента к этой цели.
Тезис – это то, с чем человек должен согласиться, а цель – это его согласие.
Например: "Вы должны нам 100 тысяч рублей". Это факт, это тезис.
А цель – получить согласие на уплату: "Да, мы уплатим".
Если тезис простой и однозначный: "Вы нам должны", то следующий вопрос: "Когда уплатите?" Теперь мы уже движемся к вашей цели. Вопрос, когда вернут и каким образом, но это уже переговоры о сроках возврата, а не о самом возврате. Вопрос о возврате уже обсудили, к нему возвращаться нелогично.
Если начинать с цели: "Мы хотим, чтобы вы нам заплатили", то можно получить ответ: "Я тоже хочу, чтобы мне клиенты заплатили, но у них нет возможности" или "Я вас так хорошо понимаю. Сам хочу, чтобы вы мне миллион заплатили. У нас желания не совпадают, но мне мое больше нравится, а вам?". Пошел спор, а зачем спорить? Надо вопрос решать…
Тезисы составляют скелет переговоров. Чем тверже "кости скелета", тем прочнее позиция.
Глава 20. Структура вместо сценария
В сложных переговорах с важным для обеих сторон результатом к цели приходится идти постепенно. По моему опыту, сценарий не особо работает. С планом переговоров наперевес достичь желаемого удается крайне редко. Почему? Потому что чем больше в плане действий, чем меньше шанс, что каждое следующее действие понадобится, оно же есть следствие из предыдущего. А предыдущее может уже не пригодиться.
Как говорил фон Клаузевиц, план живет до первого столкновения с врагом. Тем не менее план переговоров нужен, но не в виде сценария (за годы работы я понял одно: сценарий не работает, потому что содержит цепочку допущений, а допущения – шанс провалиться). Хороший план представляет собой отрисовку, военную карту местности. Отрисовка местности – анализ контекста, сильных и слабых сторон: на какую сильную сторону можно опереться, что мне в этом случае делать и т. д. Это некая общая картина военных действий, карта перемещений. В самих переговорах используется чистая техника – реакция, контакт, воздействие, а вся теория остается за бортом.
Однако совсем без плана лезть в драку – значит уронить шансы на победу ниже плинтуса. Из моей практики: вместо жесткого сценария хорошо работает лестница аргументов. Разберемся в сути.
Продвижение к цели малыми шагами уменьшает сопротивление оппонента. Соглашаться в малом гораздо легче, чем соглашаться в большом. Двигая оппонента к результату, важно контролировать ход процесса, при этом оставаясь в переговорной позиции на равных. Давление провоцирует агрессию, а разговор "снизу" – завышенные требования и неуступчивость. Так что только на равных! Конечно, сочетается сложновато: "контролировать" и "на равных". Согласен, тем не менее это реально, потому что мы не контролируем собеседника, мы контролируем процесс переговоров. Как раз для этого и используется последовательное изложение своих доводов, при соблюдении логической и временной связи, в одном слое картины мира. Это и называется лестницей аргументов.
Первой ступенькой лестницы аргументов обычно является базовый тезис, с которым оппоненту трудно спорить и от которого идет логическая последовательность доводов. Базовый тезис подбирается на основе найденных в контексте опор (см. главу 13 "Обопрись или провалишься"). Дальнейшие ступеньки подбираются по принципу логической связи между базовым тезисом и конечной целью переговоров. Под логической связью я подразумеваю как причинно-следственную связь, так и временную, и иные последовательности, связанные в нашем сознании.
Давайте на примере. Вот такая ситуация: отец оплатил дочери VIP-отдых в отеле. Формат "все включено": шведский стол, спа-процедуры, бассейн, экскурсии. Отец сам позвонил в отель, уточнил у администратора, все ли так, как указано в путевке. Попросил поздравить дочь с юбилеем при встрече в отеле.