Глава 23. Идем глубже
Как технически сформулировать тезис? Предлагается такая последовательность: сначала записываем ситуацию так, как она есть, как мы ее видим, называя роли, указывая всех участников. Потом мы смотрим, на что можно опереться (и в самой ситуации, и в целом в решениях). Смотрим, как ситуация будет развиваться во времени, разбираем последствия изменений. Делаем анализ сильных и слабых сторон позиции.
Появляется достаточно информации для того, чтобы определить, в какой точке есть шанс добиться согласия или хотя бы диалога с оппонентом. Найдя эту точку по анализу вариантов решений, мы теперь должны сформулировать тезис таким образом, чтобы он звучал понятно.
Для этого записываем фразу, предложение (или несколько предложений) – ту самую мысль (в идеале отражающую суть ситуации, суть конфликта), которую хотим выразить словами. Это может быть вопрос, который мы хотим задать собеседнику, – в зависимости от его ответа мы будем принимать дальнейшее решение относительно динамики переговоров. По сути, переход от чисто аналитической работы, связанной с поиском решения, к тезису – это переформулирование выгодного решения в таких словах, с которыми трудно спорить.
Тезис – это лаконично сформулированное описание решения или основного вопроса по сути ситуации, вытекающее из предыдущего анализа, содержащее точку согласия или точку начала предметного диалога с оппонентом.
Разберем на примере. Кто-то продает подержанную машину, кто-то ее покупает. Продавцу покупатель симпатичен, машину продавец свою любит, кому попало отдавать не хочет. Покупателю машина понравилась, продавец производит впечатление вменяемого.
Тезис покупателя следующий: "Мне нравится ваша машина, но у меня здесь и сейчас только 800 тысяч, а вы хотите миллион". Конец сообщения. Так покупатель сообщает о том, что он готов купить эту машину, но надо решить вопрос либо цены, либо схемы оплаты. Возникает обсуждение возможностей. Что делать с 200 тысячами? Вариант номер один – продавец делает скидку на 200 тысяч. Вариант номер два – покупатель вносит аванс, идет в банк и получает кредит на 200 тысяч. А продавец ждет. Вариант номер три – покупатель пишет расписку на 200 тысяч, договаривается с продавцом, что тот покажет машину в банке и под залог машины ему дадут 200 тысяч. В общем, начинается обсуждение механизмов "как мы это будем делать". Это простой пример, где всем все нравится и нет предмета для спора.
Понятное дело, может быть сложная ситуация, когда у оппонента свои аргументы и он начинает обоснованно спорить с вами. Обоснованный спор, если тезис сформулирован однозначно, позволяет вам понять точку зрения собеседника и найти вариант соприкосновения. Тезис делает свое дело: вы сразу начинаете разговор по делу, оппонент говорит о своих интересах, мотивах и вы уже сообща ищете общее решение.
Тезис задает вектор обсуждения.
Глава 24. Система наведения
Перейдем к постановке целей. Нужна такая цель, которую реально можно достичь в конкретных переговорах.
Разберем методику постановки такой цели. Кто знает методику SMART, может эту главу пропустить. SMART расшифровывается Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bounded – временная, измеримая, достижимая, актуальная, конкретная.
Я никогда не мог запомнить, что это за SMART такой, как он расшифровывается. Каждый раз лезу в Интернет, чтобы вспомнить эти английские слова. Поэтому я ее переформулировал в русском варианте. Получилось у меня ВИДАК: Временная, Измеримая, Достижимая, Актуальная, Конкретная.
Временная означает "определена по времени". Когда вы хотите достичь цель? Сейчас за столом переговоров, завтра, через год?
Измеримая. В чем цель измеряется? Как вы поймете, что вы ее достигли? Вы получите 20 мешков риса, вы должны попасть в такую-то точку мира? С чем вы уйдете со встречи?
Достижимая. Цель оказаться на Луне недостижима, если вы не член команды Virgin Galactic. Параметры достижимости определяются вашей способностью контролировать процесс (если вы управляете процессом приближения к цели, значит, она достижима). По закону Мерфи тот элемент, которым вы управлять не сможете, вас и подведет. Этот момент принципиально важен в переговорах: каждым ли шагом по дороге к цели вы управляете? Какие шаги могут потребовать согласия оппонента и какую цену за его согласие вы готовы заплатить? Если дорога контролируется другими людьми, стоит подумать, как вы получите их согласие. Если дорога к вашей цели полностью контролируется оппонентом, стоит подумать о том, чтобы отложить переговоры, или поискать другую цель, или найти решение, исключающее переговоры с оппонентом.
Актуальная. Достижение этой цели действительно принесет вам удовлетворение? То есть если формулировка цели звучит так: научиться говорить по-итальянски, то это не значит, что эта цель актуальна и ее достижение принесет вам удовлетворение. Потому что научиться говорить вы сможете, но не факт, что после этого сумеете заказать себе номер с раздельной кроватью в гостинице. Для такой цели вам подойдет любой учитель, даже тот, который будет учить вас техническому переводу. Вы научитесь говорить по-итальянски, но овладеете терминологией только из сферы интернет-технологий. Лучше проверить, какой результат даст вам достижение этой цели. Иногда бывает, что в процессе постановки цели меняется результат, которого вы хотите достичь. Как говорится, за время пути собака могла подрасти.
Для проверки актуальности удобно использовать визуализацию. Представьте картинку с результатом и поймете – нравится она вам или нет.
Конкретная. Конкретность означает однозначность формулировки (то же самое, как в тезисе). Цель должна быть понятна семилетнему ребенку. По крайней мере на первых порах точно стоит тренироваться писать цель именно так, стараться использовать конкретные слова, имеющие как можно меньше вариантов значений.
Конкретная цель должна содержать только позитивные глаголы или позитивные прилагательные (без предлога "не", потому что этот предлог язык произносит, а мозг не воспринимает): "не делать" – "уклониться", "не участвовать" – "исключить свое участие".
Напишите цель на бумаге.
Глава 25. Шкала выгоды
Мы свою цель определили. Однако оппонент, скорее всего, с нею будет не согласен. Если бы все было так хорошо и просто, то не пришлось бы готовиться к переговорам. Мы провели анализ, расчет вариантов решений, посмотрели, где сильные места в нашей позиции, а где – слабые, определились с ролями.
Для повышения вероятности достижения согласия следует воспользоваться шкалой выгоды (насколько важно достичь цели). Жесткая цель значительно ограничивает варианты развития событий, и можно пройти мимо выгодного для вас соглашения только потому, что оно не на 100 % совпадает с вашим желанием. А если на 98 % совпадает? На 50 %? На 30 %? Берем или не берем? Времени на раздумья нет, в переговорах часто приходится решать здесь и сейчас. Опять же сколько ресурсов вы готовы потратить на достижение цели именно в том виде, в каком хотите (пора соглашаться или еще рано?).
Когда мы начинаем излагать свою позицию, собеседник может высказывать мысли, которые противоречат нашим утверждениям, или вообще пытаться переключить разговор на другую тему. Невозможно создать единый суперсценарий, который будет спасать на всех переговорах. Порой приходится работать с тем, что происходит за столом. Чтобы этот процесс был управляемым, нужно сохранять движение к цели.
Считать варианты в спешке – не лучший метод. Поэтому готовимся заранее. Требуется карта ориентирования на местности – шкала выгоды.
Шкала выглядит просто: если я получу ЭТО в ходе переговоров, то результат – "Супер", "Нравится", "Задуматься", "Придется", "Уйти".
"Супер" – берем сразу, без раздумья. "Нравится" – возьмем, если это не будет стоить слишком уж дорого (когда отдаем взамен что-то не очень для нас значимое). "Задуматься" – когда нам что-то предлагают, но и отдать надо тоже что-то серьезное; это поле для компромиссов, предмет для диалога. "Придется" – цель переговоров – в любом случае получить результат, потому что, например, дефицит времени. "Уйти" – договориться не можем, переговоры закончены.
Вы пришли, допустим, долг забирать. Если в результате этих переговоров вы забрали наличные деньги здесь и сейчас – это "Супер". Если получили подписанный график погашения, который будет подтвержден твердой гарантией, это можно отнести к категории "Нравится". Если предложат какой-то механизм, допустим вернуть кредит товаром, – это повод "Задуматься", брать товар на реализацию или нет. Если скажут: "Извини, сейчас могу отдать только половину, а остальное через год", – наверное, "Придется" взять эти 50 %, а на остальное обсуждать график и гарантии. А если ничего нет, значит, надо "Уйти" от переговоров и решать вопрос вне переговорного поля.
Если не прорабатывать эту шкалу, то можно неожиданно согласиться на меньшее, чем реально возможно получить. Вы пришли со скидкой 12 % – круто! А почему 12, а не 30 %? В целях личного обогащения желательно все-таки посчитать варианты, при которых вы получите максимальную скидку. Для этого шкала и создана.
Шкала выгоды позволяет понять, что на что вы готовы поменять. В процессе переговоров часто звучат апелляции наподобие "а вот цена на рынке такая-то". Не существует такого понятия, как общерыночная цена. Могут быть альтернативные предложения. Но их еще реализовать надо. В реальности существует только конкретный эквивалент обмена одного предмета на другой.
Пользуясь шкалой выгоды, удобнее начинать с середины, то есть с категории "Задуматься" – это поле для компромисса, поле для диалога, для обсуждения условий. От нее плюсом отстраиваются категории "Супер", "Нравится", а минусом – категории "Придется" и "Уйти". Такой механизм последовательности позволяет для себя отстроить еще и шаг переговоров.
Если идет конструктивный диалог, важно понимать, как прийти к такому соглашению, которое оба будут выполнять. Отстройка от середины плюсом и минусом позволяет увидеть шаг переговоров – что я готов уступить и на каком этапе.
Например, мы ведем торговые переговоры: "А вы готовы нам дать скидку 10 %?" – "Скидку 10 % мы можем рассмотреть, если вы увеличите объем на 20 %". Чтобы так с ходу ответить, надо понимать свою экономику, что на 20 % роста объема с 10 % скидкой как минимум сохранится рентабельность.
Основная задача при формировании шкалы выгоды – максимально реалистично определить верхнюю границу возможных результатов (категорию "Супер"). Чем обоснованнее мы поднимем планку своих требований, тем ближе к нам будет точка согласия. У оппонента предусмотрена некая нижняя "цена" – точка согласия будет где-то посередине.
Переговоры в идеале начинаются с выяснения шкалы оппонента. В лоб, конечно, никто ничего не скажет. Начинаются следующие диалоги: "А какую цену ставите? А вы что предлагаете? Вы сколько хотите? А сколько не жалко? Что в вашем понимании "не жалко"?" В процессе такого общения нужно выяснять детали.
Если не получается у оппонента прямо спросить: "А ты что хочешь, друг мой милый?" – есть смысл обсудить предмет обмена (его применение, свойства, предназначение). Это позволит приблизиться к шкале собеседника.
Если человек сразу соглашается на наше "Супер" (давайте помечтаем, бывает ведь и такое), то наше "Супер" – не супер, мы где-то что-то упустили. Поскольку мы уже в диалоге и другой шкалы у нас нет, можно применить следующий ход:
– Какая цена?
– Сто двадцать золотых.
– Согласен.
– Но это только аванс.
– Согласен.
– И это не включая накладные расходы.
– Согласен.
То есть мы "Супер" начинаем поднимать настолько, насколько хватит наглости и времени. ©
Всю шкалу в целом прописывать не обязательно. Самое важное – расписать диапазон, определиться, с чем вы точно не согласитесь, а какое решение вас вполне устроит. Между ними и лежит диапазон коммуникации с оппонентом.
Примите решение о максимуме и минимуме своих целей ДО вступления в переговоры.
Глава 26. Двенадцать стульев
Сделка есть предмет при обоюдном непротивлении сторон.
Ильф и Петров. Двенадцать стульев
После того как мы сформулировали тезис и поставили себе цель, наша задача – найти такое решение, с которым согласится оппонент. Нужно учесть его интересы. Мы сформулировали свой путь движения к цели, теперь хорошо бы определить, как мы пойдем туда вместе. Правоту оппонента надо увидеть. И даже если ситуация представляется неразрешимым конфликтом, в конструктивном диалоге вы оба можете найти решение.
В этой главе рассмотрим, как принять точку зрения оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами. Придется примерить на себя роль, которую исполняет оппонент. Примерив роль, мы получаем в комплекте с ней понимание прав и обязанностей, прилагающихся к этой роли. И что более важно для поиска согласия – мы получаем вместе с ней весь букет социальных ожиданий, предусмотренных данной ролью. То есть мы, конечно, не знаем, чего на самом деле хочет оппонент как личность. Мы же ведем переговоры с ролью и исключаем личностный конфликт.
Переговоры ведутся между ролями. Примерив на себя роль оппонента, мы понимаем, чего от него ждут люди. Посмотрев на ситуацию с его колокольни, мы понимаем, что, когда он вернется домой или на работу, ему нужно будет рассказать о принятом решении и основаниях для него. Даже если это секретные переговоры, все равно кому-то придется о них отчитаться, потому что роль существует в социуме.
Примерив на себя роль оппонента, мы должны вкратце сделать анализ возможностей (проверить силу, немочь, возможности и угрозы) или анализ изменений и последствий. И сформулировать его цель вкратце. Представить, что оппонент своей цели достиг и теперь рассказывает о своем достижении. Директор рассказывает собственнику, собственник – жене (в зависимости от того, в каком поле был диалог – в деловом, общественном, бытовом, – наш собеседник будет рассказывать разным людям). Предлагаю проговорить этот рассказ про себя – в какой-то момент мы почувствуем либо уверенность, либо неуверенность. Если уверенность – значит, цель правильная. Если неуверенность – значит, надо вернуться к цели оппонента и оценить, на каком этапе возникает неуверенность.
Переключение на точку зрения партнера (на его позицию восприятия) всегда лучше проводить в рамках конкретной ситуации. "Глазами другого человека" можно видеть, слышать, чувствовать взаимодействие. Позиция восприятия означает установление связей с взглядами, убеждениями и допущениями другого человека, а также восприятие идей и событий на основе его картины мира. Способность увидеть ситуацию с вершины чужой модели мира нередко дарит прозрение.
Отличный пример принятия иной модели мира с целью расширения перспективы сформулировал судебный адвокат Тони Серра в интервью, данном в 1998 году журналу Speak: "Когда представляешь интересы преступника… ты становишься им, чувствуешь так же, как он, влезаешь в его шкуру, видишь его глазами и слышишь его ушами. Ты узнаешь его в совершенстве, чтобы понять природу его поведения. И у тебя есть "слово". Это значит, что ты можешь перевести его чувства, его идеи, его интеллект – значимые компоненты поведения – на язык юристов, в слова закона или в убедительные метафоры. Ты берешь глину человеческого поведения и превращаешь ее в произведение искусства. Это называется творчеством адвоката".
Каждый человек обладает собственной картиной мира (картой). Но карта не есть территория. Правильных карт не существует. В каждый момент люди совершают наилучший выбор с учетом тех возможностей и способностей, которые доступны в их модели мира. Наиболее "мудрыми" и "чуткими" считаются те карты, в которых доступно большее количество альтернатив, а вовсе не наиболее "точные" или "близкие к реальности". Вспомните какую-нибудь ситуацию, в которой вы оказались не на высоте при взаимодействии с другим человеком, хотя знаете, что могли бы вести себя иначе. Какое обобщение или заключение вы сделали о себе или собеседнике? Расширьте свое восприятие ситуации, посмотрев с трех точек зрения (с трех моделей мира). Войдите в положение другого человека. Как бы вы воспринимали ситуацию, если бы оказались на его месте? Представьте себе, что вы незаинтересованный наблюдатель. Что бы вы сказали об этом взаимодействии со своей точки зрения? Как бы воспринял эту ситуацию, например, антрополог, художник, министр, журналист?
Неплохо также вспомнить о ком-нибудь, с кем вы ранее взаимодействовали в сходной ролевой паре, и посмотреть на ситуацию с точки зрения этого человека.
Почему анализ с точки зрения оппонента проводится быстро? Потому что роль ролью, но носитель роли – личность, за ролью все равно стоит конкретный человек со своими знаниями, со своим опытом. Поэтому достаточно общего видения ситуации.
Когда мы в итоге формулируем такую цель, о достижении которой легко и приятно рассказывать другим людям, мы записываем ее на бумаге. Смотрим, как наша цель согласуется с целью оппонента (то есть каким образом мы можем добиться своей цели, помогая ему достичь своей). Какой путь ведет к согласованию наших целей?
Если удается найти такой путь, это идеальная картина. На поиск пути стоит тратить столько времени, сколько остается. Если на подготовку надо отвести все возможное время (чем больше, тем лучше), то совместный путь либо виден сразу после подготовки, либо не просматривается вообще. Поэтому больше одного дня размышлять над этим не стоит. А если переговоры через час, то хватит и десяти минут. А если переговоры через пять минут, то этим можно вообще не заниматься.
Если мы нашли цель, о достижении которой с позиции оппонента будет приятно рассказывать всем, и отыскали путь, по которому дойдем к нашей цели, возникает ситуация сотрудничества. Если мы с позиции оппонента не находим цель, о которой приятно рассказывать, – это загвоздка. Значит, какой-то выгоды мы не видим. Если мы не нашли, о чем будет приятно ему рассказать, чем ему будет приятно поделиться, значит, у него никакого выигрыша. А что тогда – сплошной проигрыш? Это серьезная проблема. Чем он поделится, выйдя из переговоров? Расскажет, что "я такой лузер"? Точно нет. Если он не видит своей выгоды, то будет сопротивляться до последнего. А нам это надо? Если мы в роли оппонента не нашли логичной цели, о достижении которой приятно рассказать, тогда нам от себя нужно ему дать какую-нибудь выгоду, которая нам не так важна, а для его роли сгодится. Неважно, что это будет. Даже если вы ведете переговоры на контракт в миллион долларов и вся сила на вашей стороне и анализ в вашу пользу. И что дать оппоненту? Да хоть айфон с гравировкой от какой-нибудь звезды, чтобы он мог этим похвастаться. А если дать еще какой-нибудь материальный объект, тогда ему проще будет согласиться с нами. А мы как раз ищем в переговорах согласие.